2006年5月18日
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电力行业信息化的困难与对策
转自：电力信息化网 http://www.ei365.net
电力行业作为事关国家经济和人民生活的国家基础性行业，近年来通过信息化手段提升电力行业管理水平、服务质量等方面取得的成绩是有目共睹。
电力行业实施信息化已有近20年的时间，企业信息化已涉及到电力生产、管理、经营和社会服务等各个环节，信息化在其中的各个子系统（子应用）、模块等方面都发挥了积极的、卓有成效的作用，但是从电力信息化的整体来看存在着一系列的问题，如:信息机构不健全、没有形成闭环管理、信息孤岛、技术平台不统一、缺乏统一的信息化标准、安全漏洞多等问题。
经过近5年的电力行业信息化大发展，信息应用、资产、数量等急剧增长并形成了一定规模，面对着种类繁多的平台和应用，信息部门必须更好地发挥自身作用，促进电力行业信息化健康有序发展。
定位信息部门是关键
信息部门必须正确作好自身的定位，才能积极地开展工作，更好地为企业信息化发挥作用，综合当前电力行业的信息化现状，信息部门的作用和定位主要有以下两个方面：
企业信息技术权威部门。把握企业信息化规划中涉及信息技术（IT）发展部分内容，确定信息化发展的技术路线和目标；规范信息系统建设中有关网络、安全、主机、数据库、存储、备份等信息平台的引入和使用；掌握和控制应用系统开发或引入中涉及信息系统的架构、开发平台、数据库、数据字典等软件开发各个环节中有关技术部分，便于系统能够顺利地进入生产运行阶段，最大限度地保证应用系统从开发到运行的平稳过渡和信息平台的安全稳定运行，在运行维护阶段对出现的事件、故障和问题需要具备一定的处理能力，使得业务部门和最终用户对信息部门技术能力的认可。
提供信息服务的部门。信息部门必须转变观念，为业务部门和最终用户提供优质的IT服务，特别是在电力行业内部，信息部门的服务角色显得更为重要，它始终是围绕着电力安全生产、高效管理和可靠服务这个主题，在提高IT服务质量的同时，才能更好地促进电力行业的信息化，使得电力行业的信息化进入一个良性循环。
信息中心面临重重困难
这几年的信息化经验表明，就浙江电力而言，当前信息部门自身，也面临着重重困难。如果这些困难不得到重视和及时的解决，那么对信息化的整体发展将会有极大的损害。
IT技术发展太快。IT技术人员和业务人员都无法对日新月异的IT技术中有关主机、操作系统、数据库、网络、存储、安全等方面作全面的了解和掌握。
信息化呈无序性发展。规划不能满足发展的要求，业务部门有强烈的需求，但是在企业的信息化发展过程中某些应用（模块）无论在规划、设计、建设，还是在运行、控制过程中信息部门的权威作用无法得到体现，造成了平台的多样性和复杂性。从一个侧面来看，电力部门成了最新IT技术的展示中心和仓库，因此加大了系统建设和运维的成本。特别在系统规划和建设期往往会忽视信息安全的重要性，因此在系统架构、运行方式和数据交换等方面均存在一定的安全隐患，目前大部分应用系统均“带病”运行，形成了“系统投运后信息部门再来补安全漏洞，而新应用中的安全窟窿又在不断地造就”的现象，系统发展存在一定的无序性。
信息部门自身的问题。信息部门目前普遍存在机构、人力资源配备不到位，由于信息系统架构的分散导致人力资源不集中，信息战线拉得太长，另一方面是信息部门现有人员自身的基本技能，责任心等方面都存在一定的不足，导致运维能力低下，系统监控不到位。
领导的支持。IT近几年在电力部门是一个大发展期，IT规模、资产等急剧膨胀，然而IT的直接经济效益不明显，使得领导对IT的投入产生怀疑，因此在后续系统运行维护人力和平台的升级、质保等财力方面不能得到保障。规模扩大了，人没有增加，资产增加了，后续的资金保证没有落实等等问题。
采取措施推进信息化
信息部门作为电力企业的一个非主要专业，面对当前电力行业信息化现状，我们应该认清形势，抓住机遇，迎难而上，把电力行业的信息化推向一个新的高度，为此信息部门可以重点做好以下几个方面的工作。
做好基础工作，把企业的信息化工作落到实处。首先，要认认真真、踏踏实实地做好应用系统的文章，要有所作为，有“为”才能有“位”。同时要利用一切可利用的机会宣传这项工作，取得领导、业务部门和用户的理解与支持。最终实现企业离不开信息化、信息化又能为企业提高竞争力这一局面。
加强与业务部门的沟通。在系统规划、建设和运行过程中不断制定和完善相应的规程、规范，促进信息平台的规范化，逐步消除信息孤岛，形成闭环管理，提高运维水平和服务质量。
多与一把手沟通和汇报。信息化建设是对管理模式、组织结构、思维方式进行的一场“自上而下”的创新和变革。经验和实践表明，领导的主持和参与是信息化建设取得成功的首要条件，是企业信息化起步与成功的关键。
建立和健全信息化的组织机构和一支高素质的信息技术队伍。人才是关键，企业信息化需要一支既懂技术，又懂管理，知识结构合理、技术过硬的“复合型”信息技术人才队伍，就要求企业通过加强人才培训，技术交流与合作等方式来造就一大批精通专业知识，具有强烈的创新精神和实践能力的高层专门人才，来推动企业内部信息化建设。建立人才队伍的同时落实机构的建制，以技术带动管理，以管理促进技术的应用，因此，在电力行业对信息机构的建立以及赋予的权利和义务应该与其它部门作区别对待。
由于受到信息技术日新月异发展的影响，不能简单的把电力企业信息化的技术管理、建设和运行维护作简单的分离，如果长期不直接参与信息技术的实践而从事技术管理工作，就无法准确把握信息技术的发展，更多的时候会被外界的IT公司或专家所左右，不能为我们企业信息化作“量体裁衣”式的配置、发展和管理，因此，有必要在信息化的组织机构中将技术管理和具体的技术实践作有机结合。
采用高度集中的模式。根据现有的IT技术发展水平和电力行业的信息化发展现状，应该走类似于银行、电信等行业的集中化模式，只要能够集中的应用必须走高度集中的模式才能解决我们当前所面临的种种问题。既然我们现有的技术和基础设施、管理等都能满足业务集中处理，为什么不直接采用这种集中化模式呢？
中国大唐基建集团项目
转自：电力信息化网 http://www.ei365.net
中国大唐集团公司是在原国家电力公司部分企事业单位基础上组建的特大型电力企业集团，是中央直接管理的国有独资公司，是国务院批准的国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。
2006年，中国大唐基建集团项目正式上线。该项目应用于电力企业的门户网站，用于管理电力企业中各种资源，包括人力、物力等等，可以方便各个层次人员的管理。这个项目中的典型报表有：竣工工程概况表、竣工工程决算一览表、安全事故表、工程项目质量验评报表-安装以及工程项目工程量完成报表、工程项目投资完成报表、供应商评价体系、预计未完工程明细表、其他费用支出明细表和移交资产总表等。这些报表的普遍特点是，报表数据结构并不复杂，但每张表都是分为两张，一张用于展现一张用于填报，GRID表居多，没有图，在其中几张用于综合展现的报表中涉及到比较复杂的综合统计运算，所需要的数据集比较多。
基于该项目中报表所具有的种种特点，用户在选择报表工具时受到很大限制。当前市场上很多报表工具的报表制作过程相当复杂，在做批量报表时所耗费的时间太长，因而影响项目进程和效率。
经过慎重的比较和研究，大唐基建选择润乾报表来完成该项目中的报表。大唐基建通过考察，觉得润乾报表无论是在展现、填报、还是批量生产等方面，较其他报表具有更突出的优势，更符合电力用户对于报表的要求。
由于润乾报表开创性地提出了新一代报表数学模型，使得润乾报表在批量报表制作方面比较容易。润乾报表彻底地解决了复杂中国式报表中的多源分片、不规则分组、动态格间运算、行列对称等难题。使得在传统工具中无法完成的报表用润乾报表可轻松实现，在传统工具中大量复杂的前期视图准备、数据预计算、编程等繁琐工作均可以省去，报表设计效率提高一个数量级，非常适合电力行业中批量报表的制作。
其次，润乾报表展现方式非常丰富，可满足用户多种不同展示需要。另外，润乾报表不需安装控件，可以实现纯HTML报表方式，可以支持PDF，EXCEL输出，提供全部的页面与打印控制，充分满足Web报表的展现需要。同时，润乾报表对图表有良好的支持，可以生成柱图、饼图、折线图等十几种图表。充分实现电力报表的图象要求，使得电力报表更加直观易读。
此外，润乾报表的强大填报功能，应对复杂而又多样的电力报表绰绰有余。润乾报表不仅提供了灵活的表单设计和自动填写控制功能，而且支持离线填报、批量导入、汇总填报等多种方式，可以以先进的动态库表关联技术实现复杂的复合表单填报并保证数据的一致性，其填报能力远远超出同类产品，增加了报表的利用率。
大唐集团认为润乾在展现、填报以及售后服务方面非常出色，能够很好地满足用户的需求，是国内为数不多的优秀报表软件。
该项目的应用环境：
应用环境：
主机操作系统：uinx
数据库:oracle
中间件:oracle 9i as
开发平台:jdev
企业应如何对待ERP？
转自：电力信息化网 http://www.ei365.net/
北京奇正软件系统公司副总经理 张宇
在ERP软件的选择上，不一定要贪大求全，关键是要切合企业管理实际。
说到ERP，不论是企业还是软件厂商，在概念上都比较模糊。中国过去的管理应用是从财务软件开始的，在此基础上，不少国内厂商又进一步集成了企业进销存业务或其他管理应用。从目前国内应用的实际情况出发，这类不包含生产管理的ERP应用还不在少数，实施成功率较高，实际上对我们的企业也有很大帮助。在ERP软件的选择上，不一定要贪大求全，关键是要切合企业管理实际，能对企业的核心业务（如与市场营销有关的业务、成本核算等）的改进有所帮助。软件功能强大的产品设置上通常也相当复杂，体现国际最新管理思想的软件对多数企业来说，初期使用也容易水土不服。在软件产品之外，厂商的本地化服务能力也十分重要，尤其是大型软件的实施周期长，没有强有力的厂商技术服务，项目的成功是难以保证的。项目实施前的管理咨询对于ERP项目的成功应用是非常重要的。通过前期的企业需求调查，充分了解企业的业务尤其是核心业务，确定相应的软件设置方案，并根据客户的特殊需要，提出适当的客户化修改意见。企业在ERP项目规划和实施过程中，要注意加强基础管理，根据ERP软件体现的管理思想，适当规范和调整企业业务流程，对于各种基础和应用数据进行科学编码。ERP项目实施离不开企业高层的强有力领导，这里涉及许多部门利益冲突，很多业务习惯要改变，在系统试运行的初期，新旧系统同时运行，工作量无形中大大增加，而新系统本身也需要在运行中不断完善，与企业业务磨合，所以困难不小，这尤其需要领导的支持。
对于大多数中国企业，应该先实现ERP中最容易成功的部分，这就是财务（资金流）和业务（物流）。
安易总经理 严绍业
ERP如何成功？永远都会有人问这个问题，但永远也无法全部回答完这个问题！有人说，先做BPR再做ERP容易成功，有人强调“一把手”工程容易成功，我们觉得都没有错，但我们有一个新的成功观点，这就是“四务”。我们认为对于大多数中国企业，应该先实现ERP中最容易成功的部分，这就是财务（资金流）和业务（物流）。以此为基础 ，既可以先实现电子商务，也可以再上ERP的其他部分，比如生产管理、人力资源管理等，而伴随着这一过程，必须有实实在在的服务帮助企业，克服企业自身信息技术能力的不足。所以，“四务”的全部含义是“财务、业务、电子商务+服务”，先上“四务”，再上ERP全部，是大多数企业成功实现ERP和电子商务的一个有效途径。事实上，许多企业实施ERP，无论成功还是失败，归结到一点，还是对ERP的认识问题，即ERP作为一种基于规范化、标准化业务流程之上的企业资源优化配置模式，需要规范的企业基础管理、整体的人财物信息流、适应企业特点的管理理念等因素相配套。超越企业管理现有基础条件而试图一步到位的“跃进论”，和抛开企业业务流程特点搞ERP“门面工程”，都是十分有害的。
找准自己的薄弱环节
冷静地分析自己的现状，看一看自己的薄弱环节是什么。
利玛信息技术有限公司咨询部经理 胡自新
我们认为企业要想实施ERP获得成功，必须做好以下几方面的工作:
首先，要正确地、实事求是地选择好企业管理信息化的突破口，就是冷静地分析自己的现状，看一看自己的薄弱环节是什么，针对此确定自己的需求，从而选择ERP产品；
其次，在确定ERP产品时要选择那些具有本地化且能满足用户个性化需求的产品，因为成功的关键在于实施工，本地化而个性化的服务才能真正帮助企业解决问题；
第三，ERP实施成功的关键在于企业领导的支持参与和对管理人员以及企业职工进行有关的培训和教育，这一点已经被许多企业的经验和教训所证实;
第四，在实施过程中，要强化项目管理的重要作用，建立强有力的组织机构改革，制订详尽的项目实施计划和评测标准；
第五，企业ERP系统的建设必须与企业的技术改造和企业机制的转换相结合，要从基础工作抓起，必须保证基础数据的完整性、准确性和可靠性，同时要对原来的管理系统的每一环节进行整顿提高。
在应用过程中应针对企业管理存在的突出问题，从以核心模块应用起步，集中力量分期实施。
许昌烟机厂生产制造部副部长 张新福
ERP是以物料需求计划为核心，覆盖企业生产活动所有领域，有效利用企业资源集成化的企业信息管理系统，它涉及人、财、物、产、供、销等诸多方面。应用ERP需要管理者接受新的管理思想，需要管理组织者改善企业组织机构。在应用过程中应针对企业管理存在的突出问题，以核心模块应用起步，集中力量分期实施；在 MRP核心子系统应用成功后，增强其他子系统使用部门的应用欲望。许昌烟机厂以解决库存管理、生产计划管理、装配缺件为重点，先期实施了制造数据管理、库存管理、物料需求计划、任务管理、作业管理; 后续迫切需要实施应用采购管理和能力管理；接着是成本管理、质量管理。实施ERP实现企业信息化是一项长期、艰巨的工作，在软件供应商提供完善的服务和必要的开放源代码的同时，需要培养企业自己的管理技术专家（精通管理流程、熟悉开发环境和语言），保障系统健康的发展。
必要的相互妥协
软件厂商如果一味向企业靠拢，对企业原有不合理的业务流程不做实质性的改变，虽然短期内使客户得到满意，但不利于企业的长远发展。
和佳公司总经理 陈佳
根据对和佳公司70多个用户实施ERP的经验总结，我们体会如下：
1． 在实施ERP时，要避免企业“一把手”的口头支持，不付诸实际行动，最后变成只是信息主管部门在推，最终结果是实施起来困难重重，周期无期限延长，最后导致项目失败。
2． 当ERP所体现的管理思想与企业的现有管理模式发生冲突时（如涉及到企业的组织机构及业务流程重组等），软件厂商如果一味向企业靠拢，对企业原有不合理的业务流程不做实质性的改变，这样虽然短期内可能会使客户得到满意，但不利于企业的长远发展，最终将导致整个ERP项目的失败。当然，企业里也不乏一些好的、针对自身行业特点的先进管理经验，软件商也可以有效吸收。
3． ERP必须走行业化发展道路，这已成为业内广泛共识。但ERP厂商必须详细了解每个行业的共性，如医药行业是流程行业，但又有离散行业的特征，这就要求ERP厂商在推出解决方案时能适应这一特征。ERP厂商如果固守自己的产品解决方案，不能结合企业的行业特点，做相应的改进和调整，也很难保证ERP项目的成功。
4． 基础管理水平较高的企业与管理水平还处在粗放式阶段的企业，在实施ERP时会有不同的效果。基础管理水平较低的企业要想成功实施ERP，还必须补上基础课，如管理制度的建立，企业原始数据的收集以及数据统一编码的制订等。
哪些是企业需要的、可以保留的，哪些是必须抛弃的，对此，ERP项目实施小组要有非常强的识别能力。
东阿阿胶集团信息中心主任 沈渴望
任何一套商品化的管理软件都不可能完全适应企业需求，都需要进行或多或少的用户化改造或二次开发。在这个过程中，哪些是企业需要的、可以保留的，哪些是必须抛弃的，对此，ERP项目实施小组要有非常强的识别能力。软件中所体现的先进管理思想，科学管理模式和功能设置，企业要有效吸收并应用。但企业在自身创业、发展过程中，也积累了一些适合自身企业的宝贵经验及业务管理模式，这些都是软件中所没有体现的，在这一方面，软件厂商就必须向企业靠拢。
通过企业与软件厂商的双向靠拢，实现企业与软件厂商的双赢局面，受惠的不仅仅是企业，同时软件厂商通过改进，产品将更加规范和完善，其行业化版本才能走向成熟。
细化实施的整个环节
售后支持与实施——两者在项目目标、介入时间、工作范围及内容、服务人员应具备的知识水平、难度等多方面存在很大的差异。
用友咨询实施专家 杨宝刚
在ERP领域，有一条不成文的共识：ERP成功应用＝有准备的企业＋合适的软件＋有效的实施，三者缺一不可。其中，有准备的企业和选择适用的软件是ERP成功实施的先决条件，包含许多丰富的内容，在此不便一一展开，仅与大家就ERP实施的意义做一探讨。
我国的财务软件市场从20世纪80年代末至今，已形成了众多的客户群和一套成形的营销及服务模式。囿于传统模式的限制，在谈到ERP产品的实施时，往往会遭遇这样的问题: 以前的财务软件厂商都提供免费的售后服务，实施与售后服务有何不同？更有相当一部分人认为“只要软件功能设计合理，经过简单培训，就能用好”，以上问题显示了部分企业面对ERP市场的不成熟，也揭示“观念迫切需要更新”的问题。
其实售后支持与实施——两者在项目目标、介入时间、工作范围及内容、服务人员应具备的知识水平、难度等多方面存在差异。
从项目目标上，售后支持是针对用户软件应用的某一具体问题，是一种“治标”的行为；而实施是以全面提升企业的管理水平为目标，是一种“治本”的策略。
从介入时间看，售后支持发生在软件销售完成之后，是一种事后行为; 而实施顾问在企业进行信息化建设的初期就开始和企业接触，帮助企业进行问题诊断，辅助企业进行ERP选型分析，借助实施帮助客户优化业务流程，规范、完善现有的管理模式。
从工作范围看，售后支持的目标决定了其工作范围是针对企业应用的一个点、一个局部而展开的; 而实施追求整体原则，其工作方式是整体规划、分布实施、全程参与。
从工作内容看，售后支持是针对特定的软件应用，解决技术问题；而实施是针对企业现状，结合ERP中的先进的管理思想，以信息技术为依托，为企业提供专家级的个性化定制服务。
ERP项目的实施一般要历经相当长的一段时间，项目通常被划分为若干阶段，每个阶段都有明确的目标。任何项目都可划分为项目准备、项目建设、项目验收等几个阶段。
项目准备阶段的主要任务是确定项目组织，制订项目实施主计划及相关项目管理制度，策划项目启动会、需求调研计划、培训计划等。 项目建设阶段的主要任务是进行不同层次的用户培训，将主计划分解为阶段计划甚至每周工作计划，进行企业业务流程调研与分析，全面制订系统解决方案并完成解决方案的测试，指导用户完成静态数据及动态数据的准备，模拟运行及现场支持。 项目验收阶段的主要任务是验收准备、项目交付和项目总结。 ERP项目结束后，由实施顾问向用户交付以下文档：项目建议书、实施协议、项目计划（项目进度、培训）、调研报告、系统参数设置文档、数据准备要求、系统解决方案、培训教材、现场支持记录、项目总结报告等。
电力行业的ERP系统综述
转自：电力信息化网
http://www.ei365.net电力行业是一个特殊的行业，针对电力行业的企业应用系统也不同于常规的制造业，电力行业如何实施企业信息系统？电力行业也是一个制造型行业，但这个行业的企业过于庞大，无法实施一个系统来完善其应用，而必须通过阶段实施、层次实施来实现信息化推进，在这个推进的过程中，需要为电力行业各个环节定制一些信息化系统。我出身于电力行业，通过四年来对企业应用管理系统的考察、实施，在目前行业系统的应用中电力行业的管理类软件系统实施很少，经验和资料都很少的情况下，提出以下的建议供读者、电力行业实施ERP的厂家或电力企业参考。
一．电力行业ERP概念
在实施ERP系统前，我们把ERP系统的来源与一些基本概念说说，再来描述这些模块如何在电力行业实施。
以下是我根据ERP发展的过程，描述电力系统的ERP发展的过程图。
图1：电力行业ERP发展过程图
企业的信息系统( Management Information System)是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作的初始企业应用系统。对于目前的电力行业的系统，MIS系统正如电力企业生产系统，描述电力企业调度、用电、维护等日常工作的具体情况，这些数据的采集将在下面描述实施电力行业ERP系统时作为ERP的基础数据，以这些数据为基础，建立MIS系统（这里指电力行业生产系统，建立内部的Web功能）与财务系统、资产管理系统等等系统的集成，实现电力行业的ERP。
MRP（Material Require Planning）的基本内容是编制物料的生产计划和采购计划。企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。然而，要正确编制物料计划，首先必须落实产品的出产进度计划，这是MRP展开的依据。把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，记为MRPII。通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。但对于电力行业，一个重大的不同就是没有库存，电能是即生产出即用的商品，库存问题是不存在，但生产进度计划确将异常的重要，因为这个不仅影响供需关系，还影响电力系统的安全。
ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、项目管理、配方管理等进行有效管理；还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。在电力行业供应链问题是很难描述的，这个行业是垄断性行业，而且供应链也是独特的，不支持与库存、物流相关一系列问题，故电力行业ERP软件将以一个独特形式存在。
二．电力行业系统的现状及发展
电力行业的信息化起始于上世纪60年代，主要以生产系统为主，但电力行业始终没有形成统一的信息化标准规范。又由于电力企业财力雄厚，各职能部门各自为政，习惯于只根据自身的需求单独立项，开发功能单一、开放性较差的专用系统，几十年的积累，往往使一个大型电力公司内同时运行着成百上千的计算机系统。这些不同的系统功能不同，开发工具不同，结构也存在很大差异，而最大的问题就是数据的不可兼容，最终形成了数量众多的“信息孤岛”。不同的系统数据来源不同，处理方法也有差异，往往不同系统产生的同一口径的数据却天壤之别，这种情况给企业领导的经营和决策造成了很大的混乱。而真正管理先进的企业，应该在统一业务系统的基础上，通过数据挖掘和数据分析对各种分散孤立的信息进行分析和判断，从而为企业的经营管理提供决策依据。
电力行业的现状基本上为以下的格调：政府将逐渐打破电力系统的垄断地位，引入竞争机制，为此，通过一系列的改革措施，将实现发电竞争模式和电网转运模式。为此，政府采用了横切和纵切的形式，将电网分成四大模块，为发电竞争模式提供先决条件同时也将容易过渡到电网转运模式（即输电网开放模式）。
发电竞争模式是在输配电系统中实行垄断经营，允许在垄断经营的电力企业之外存在独立发电企业（Independent Power Producer），由垄断企业对独立发电企业生产的电力进行买断，然后独家将电力卖给电力用户。这个在输配电市场依然实行垄断经营的同时，在发电领域出现了部分电力市场，虽然这个市场只有一个买者，但毕竟存在卖家竞争，毕竟有成本核算、价格确定、利润的分配、资源的利用等市场经济因素。
电网转运模式是将输电网与配电网相互分开，各发电企业成为独立的发电企业。不管国有企业的、合资企业，还是其他性质的企业，都必须通过公平竞争的规则竞价上网，而且允许大的电力用户直接从发电企业购买低价的电力，通过统一电网或互联电网予以转运。如果涉及电力转运，那么转运则是拥有输电线企业提供的一种服务，仍不会动摇电力行业在占有和使用输配电设备上的垄断地位。
由于中国电网的资源或应用条件不具备先进的条件，固然，通过一步改革无法达到配电网开放模式，为此，中国电网以及相关单位正在中国电网建立一套电力市场，为市场化的电力提供一个适合的机制和平台。以上描述的发电竞争模式和电网转运模式将是我国目前电力行业改革的一个方向，这两个模式有可能在我国电力系统运作中并存。
目前，电力系统实施信息化系统时常为生产型系统，比如，调度自动化系统(SCADA)、配网自动化系统(DMS)或能量管理系统（EMS）。最近几年中由于电力逐步实施市场化，一些电力市场的部分软件系统也崭露头角。但是这是软件系统的主要作用还是采集数据和分析数据，而不是针对电力行业的整体应用提出一整套的方案。这些生产型的系统不考虑生产数据采集后的应用、相关数据联系分析、不考虑系统间的集成。
为此，对于电力行业可分为二类企业：发电企业、输配电企业。但是，现在的集团性的企业已经包含了以上两个方面，比如辽宁电力就是一个拥有供电企业13家，所辖全资、控股、参股发电公司及企业事业单位51个的大企业。像这样的大型企业，实现ERP的难度是很大的。目前，电力系统的各企业的信息化发展程度，从最基本的网络整合，到网络性能的提高，从最基本的应用到系统应用，他们正处于管理信息化向企业信息化过渡的阶段。现在的重点工作是以公共应用作为突破口，以专项应用作为重点。主业就有很多个财务，三产也还有财务，这都需要调整，以财务为专项应用作为电力行业实施ERP系统的一个突破口，浙江电力虽然实施了基于SAP的系统，但主要的应用也是以财务为核心的。
电力行业企业一定是个网络化的企业，所有电力局和变电站其实只相当于他们的一个“车间”，而且，现在电力局或变电站基本上采用光纤来传输数据（江苏、浙江、山东等省份2000底已经实现，其他省份略差），这些数据还局限于一般设备、装置采集的数据，比如五遥信息、电量等。要真正建立信息网络应用，就必须搭建一个真正意义上的网络平台，从变电站着手、以乡镇或区为单位建立企业应用行网络，将财务权利集中管理，实现三电、调度、物资、人事以及第三产业整合为一个整体应用。
假若，电力市场的建立，如何进行数据的传送，必然将输配电力公司的调度数据和电力市场的数据对接，电力市场的数据再和发电企业的数据对接，形成系统数据间接口，便于市场调节发电企业的生产和输配电企业的配送，同时将数据传送给对方，以进行核实。
含有垄断竞争的电力行业市场的构成：
图2：电力批发市场
电力批发市场这个模式在电力行业内实施将推动电力企业财务标准化地发展，这一点浙江电力已经感受到了，为此，以标准化的财务需求为基础，以资产管理、项目管理、生产计划、服务与维护、优化质量等等需求来着手ERP系统。
三．电力行业企业的系统集成
针对目前电力行业的现状和目前电力行业的ERP系统的实施情况，在描述电力行业系统集成前，首先描述电力系统特有的行业特性的供应链。
电力行业有以下几大特点：
1．电力没有库存的概念，即使描述库存也是针对电力行业设备。
2．电力企业首要考虑的是电力系统运行的可靠性，而不是电力企业的效益。
3．必须需要政府参与，而不能完全市场化。
4．电力行业的资产有绝大部分是固定专用设备，只有更新，几乎不能变迁或使用他处。
所以，电力行业企业必须首先考虑电力生产型系统，比如调度自动化系统、配电自动化系统，或从生产上着手考虑对电力质量进行优化，比如，降低线损、提高供电可靠率，提高电能质量等，真正的如其他行业的ERP系统，还是在这是系统之后的。
但是，从2000年结束的“农网改造”后，现在两年电力系统主要的思考方向是什么？从现在的情况来看，省一级的电力部门开始关注电力行业的ERP系统，比如，浙江电力、山东电力、辽宁电力等，这些企业开始寻找一个突破口，开始了“吃螃蟹”。
从已经实施的浙江电力的ERP系统来看，主要是以财务为主，对电力企业的资产进行有效的管理，这是一个好现象，但是，作为电力行业，在运输、配送的仅仅是一个无形的东西，这个无形的东西是承载在电力设备上运作的，这些电力设备是企业资产，实施有效对电力企业资产管理是电力行业实施ERP的第一步。对于资产管理实施在一个“封闭式”企业是比较简单的，比如一个合资电厂，这方面徐州华润电厂已经实施了企业资产管理，好像反映也不错。
ERP实施是实现有效地管理企业供应链中最有效的各个环节，对于电力行业，最有效的环节就如调度（属于企业质量）、配送、维护等，这个环节实施完成后，才是销售或分销、采购、电力市场调节的发/输/配计划；最后的环节才是金融/财务一体化。
为什么电力行业针对企业来说财务一体化是最后的环节，这个和目前电力行业的本身特性相关，前面已经描述了电力行业的几大特性，电力行业最为重要的不是企业的效益，而是电力系统运行的可靠性。当然，对于企业来说效益就是生命，另因电力行业还是公共事业，所以，不能一味追求效益。
由于电力系统的调度、配送和维护的电力生产型系统在各个供电发电企业运行很多年，这些系统基本符合目前电力系统的需要，这些系统有南瑞集团、东方电子等面向电力生产型系统应用提供商提供。而对于分销、采购、物料计划、财务等面向企业管理的系统，则应有国内如用友、国外如SAP等公司提供。但真正的ERP系统是面向企业管理的，而且，实施存在很大的风险，固然不能把电力生产型系统纳入其中，必须在绝对可控的条件下整合这些系统。为此，我描述电力行业实施电力行业ERP系统的实施过程：
图3：电力行业ERP系统实施过程
这个系统实施过程看起来刚好和电力行业的切身利益环节相反，其实不然，对于国内的电力企业财务软件已经实施完毕了，生产型系统也基本完成，可以说电力行业的ERP系统的两边都已经完成了，只剩下中间了，那么无论采用什么实施路径，中间环节是现在需要完成的，利害原因前面已经描述了，我所以描述成如上（图3）的实施过程。
中间环节的实施具体涉及哪些方面？
两边数据接口是重中之重。
无论是国内还是国外软件公司提供的软件都无法为电力系统解决问题，我这里所描述的问题是电力系统的信息系统的网络化问题，比如山东电力，已经参股、控股多种行业，这样的ERP软件，就不能立足于电力系统，而是在实施ERP实施把电力部分剥落出来，单独实施，这样看起来是一个独立的模块，但是可以采用现有的技术在财务数据上进行无缝联接。
国内目前也有几家实施电力系统的ERP软件，但这些软件立足点各异，仅仅解决类电力系统的局部矛盾，比如针对电力企业的资源规划、信息化管理以及商业化运营、客户关系管理等方面，或是针对公司财务、采购、项目管理角度来考虑。从我个人的观点来看，还是以财务为核心、再扩展以采购、订单、计划发/输/配电、分销等，并以项目管理、生产系统、服务系统（OA、热线等）为边沿，这样一个ERP系统便是符合电力系统需要的。
在实施电力行业的ERP系统时，我认为可分成三步（这问题在前面已经提及两次），第一步实施电力财务系统，第二步实施初级实现部分，第三步实施二级实现部分。
图4：电力行业ERP实施阶段示意图
在实施电力行业ERP的第一步的同时，我还必须强调的是，针对电力行业，其资产管理是需要的，我这里强调企业资产管理能溶于财务系统，从而形成财务系统中的一个台帐，这是财务系统根据实时业务产生的数据进行整合得出的，而非人工干预。在电力行业中，比如供电部门有专门的维修班，这个班就可以上一个EAM(Enterprise Asset Management)，因为他有设备、维修、库存、采购、分析这样的一环扣一环，也有像设备的日常管理、维修管理、预防性维修、物料管理、库存管理、采购管理，只要是涉及供电部门日常资产变更，维修班理应遇见，但过于旁杂（因为供电部门这个模块影响小，倘若是独立电厂到可以考虑）。而在这里，我把实施这个部分放在二级实现。
如何整合电力行业现有的系统，比如，如何考虑实施资产管理模块（各个子系统我称之为模块），假如，资产管理系统为电力行业（含主业和第三产业）财务的一个台帐，那么这个台帐进出的数据如何获得，进出数据的相关属性如何获得，这些属性含有物料的库存问题、价值价格、折旧率、使用率、所属的部门、负责人等等。
四．总结
首次写电力ERP系统的文章，这个题目太大了，大的不好想象，电力系统是一个财大气粗的企业，有的是资金，但庞杂的系统杂乱不堪，是较难实施企业管理的一类企业，这个既与本身的性质有关，也与这几十年来电力部门养成的习惯有关。我从电力系统出来时就已经看到这样的情景，改革对于电力行业来说，难哉！
这篇综述仅仅是简单描述一个概念，或描述了一个电力行业管理系统的框架，由于电力实施系统较少，这里的意见没有“临床”的经验，故仅作参考。今后，我将分类描述电力行业ERP的各个模块的实施方式方法。
对于电力ERP系统我也是接触不久，我翻阅很多资料，并没有查阅到很多的关于电力实施行业管理类系统的资料，可见，对于电力行业走上企业管理信息化还有一段艰难的路，为此我在这里拙作一篇，以做抛砖引玉之举。
在今后的日子中，我将密切关注电力行业集成化企业管理系统的发展，为中国这个几乎的“无法实施”的系统尽一份微薄之力。
ERP在电力企业管理中的应用
转自：电力信息化网
http://www.ei365.net启用ERP目的
河北省电力建设第二工程公司是国家火电建筑安装施工一级企业，主营火力发电厂及核电站常规岛建筑安装施工，兼营民用建筑施工和其他工业设备安装。
随着科技进步和全球信息化进程的加快，迫使企业放弃传统的管理模式，利用先进的管理思想和技术手段加强竞争力，提高管理水平和资源利用水平。对于建筑施工企业，物流的控制显得尤为主要。因为一个火电施工项目的直接材料费支出占其建安产值的60%以上，而且材料品种复杂多样。据统计，一个2×300MW的火电项目所耗用的原材料、辅助性材料及半成品要超过2万种之多。所以，施工企业物流的控制是经济管理的难点，更是重点，是企业制胜的关键之一。而传统的财务软件主要针对财务部门的财务核算，偏重于资金流，不能满足目前企业的需求。如何解决这些问题？要解决这些问题，应用ERP是企业较好的选择。
软件的选择
我们最终选择了“浪潮通软ERP系统”，该系统包括帐务处理、辅助管理、报表管理、工资管理、固定资产、库存管理、存货核算、销售管理、成本核算、财务分析、汇总/合并报表等子系统。通过各个子系统的分工、协作，能够很好的将物流与资金流结合。
系统的实施分析
ERP的实施是一项庞大的系统工程，需要软件开发商与用户各方面的紧密配合。考虑到我公司实际情况，如果一口气上整套系统，对旧的管理模式冲击太大，可能会受到来自各方面的压力，形成骑虎难下的局面。结合浪潮通用软件公司实施企业管理系统的经验——管理过程平滑过渡，决定分两步走：
1.实施财务系统，主要启用帐务处理、辅助管理、报表管理、固定资产、财务分析、现金流量等子系统。
2.待财务系统步入轨道后，再实施进销存系统，主要有采购管理、库存管理、存货核算子系统。
财务系统的实施
1999年底我们开始实施财务系统，由于财务部门电算化较早，因此人员的计算机水平相对较高，实施过程中对软件的理解也较快，和软件公司的实施人员配合较默契。这也是将整个系统分两步实施的原因之一。
在实施中，我们逐步体会到软件功能的强大，尤其是增加的辅助核算功能(专项核算、个人往来、单位往来)，简化了科目结构。此外，还有帐务数据的输出功能，包括各种帐表的查询和打印。其中包括科目余额表和二维余额表；总帐、三栏式明细帐、多栏式明细帐；序时帐、其他日记帐；凭证汇总表等。
无论是查询余额表还是帐页，均具有以下特点：1.可以查询未记帐凭证，即虚拟查询，将没有记帐的凭证以记帐后的结果查询出来。2.可查询任意会计期间的余额或者帐页。3.由余额、帐页表可以联查凭证信息。4.可以联查相关科目的辅助核算情况。并且，用户可以提前输入下一月或下几个月的记帐凭证，这样可有效避免因月底结帐而影响下月的正常业务处理。
此外，提供更加方便灵活的报表格式定义功能，同时提供方便直观的计算公式定义，非专业人员也可以轻松进行报表公式定义。提供标准报表的转入、转出功能，可将系统内其他单位的报表转入本单位使用，既减轻了报表定义的工作量，同时也保持了与系统内各单位报表格式的一致性，便于上级单位的报表汇总工作。系统具有较强的财务分析能力，通过“资产负债表”、“损益表”、“现金流量表”分析财务状况评价指标，及时了解企业目前的运作情况并进行分析，为领导的决策提供依据。
经过半年的运行，系统性能很稳定，每月的各种帐表都能及时、准确的打印出来存档。财务系统的成绩，坚定了公司领导和下属的物资公司上物资系统，即进销存系统的决心。
物资系统的实施
财务子系统运行半年后开始着手实施进销存子系统。进销存系统实施过程有很大一部分是基础数据的建立过程：
1.建立了全面、完整的物资编码体系。解决了多年来由于各个项目部“各自为政”造成的基础资料不规范、不全面等矛盾。
2.建立了工程及非工程编码体系。进一步规范和细化了工程项目的核算单位。这两个体系的推广和完善，给公司的经营考核打下了良好的基础。
基础数据建立的全面且完善，系统的实施就可以说成功了一半。为了进一步考核系统的可用性及实用性，对系统进行了一个月的测试。经过测试，项目小组认为浪潮企业管理软件不仅从功能上能够满足公司的业务需求，并且一定会使公司的物资管理水平迈上新的台阶。
由于公司是电力基建行业，没有销售环节，所以我们只启用了采购、库存及存货模块。通过采购系统录入原始单据，库存系统确认物料的收发数量，存货系统确认物料的收发成本。此外，系统提供强大的报表查询和用户自定义的任意条件的业务统计报表的功能。采购模块主要有：应付款余额查询、应付款帐龄分析；根据订单、采购入库单、发票等原始资料，任意定义各种需要的统计报表，进行采购分析。库存各种帐表的查询和统计：库存余额月报、日报，库存明细帐、物料批次明细帐；收发存汇总表，入、出库单据统计汇总表；存储库龄分析、存货分布分析；库存物料超储、短缺、过期、积压告警。存货模块可以随时查询存货的金额余额，其报表完全同库存一样，只是库存管理的是物料的数量，而存货反映的既有物料的数量又有物料金额，软件在存货子系统实现物流与资金流同步管理。
二次开发
浪潮通软ERP是以制造行业为模型开发设计的，而我公司属于基建施工企业，有着自身特殊的生产过程和管理流程，产品功能与客户需求之间不可避免的存在差异。经过一年的应用后，在供需双方充分沟通的基础上，我们同浪潮通软公司签订了二次开发合同。主要针对以下方面进行二次开发：
1.预算价(计划价)与实际价并行
随着基建体制改革的进一步深化，施工企业的“成本、效益”观念日益强化，经营者关心的不再只是进度，转而以效益为重点。这就要求软件能够提供材料实际价与预算价(标准成本)的实时比较，使管理者能够及时发现盈亏状况，迅速作出反应，调整生产或经营策略。而浪潮通软公司的商品软件只提供了单种价格核算体系。为了达到这一目的，双方共同努力，我公司适当调整了物流管理的业务流程，浪潮通软公司据此对源代码进行了修改，完成了二次开发。实现了两种价格体系共存，为领导的经营决策提供了依据。
2.存货耗用二维分析表
由于浪潮通软ERP系统是以制造行业为模型设计的，而建筑行业的产品(建筑物、构筑物)属单件产品，其产品结构相对制造行业来说要复杂得多。因此，我们也把物料去向分析作为了二次开发的又一重点。开发后的“存货耗用二维分析表”可以以领料单位、物料类别、工程项目等要素任意组合查询，形成二维表格，一目了然，给管理者提供极大便利。
3.材料质量跟踪表
河北电建二公司是ISO9002认证企业，根据ISO9002(2000版)有关要素(7.5.3标识和可追溯性)要求，对主要材料进行全过程跟踪。经过供需双方共同努力，在浪潮通软ERPV6.3标准版基础上，增加了材料质量跟踪功能，从而满足了主要材料从供货厂商直至所用分项工程的全过程追踪。
实施的效果
经过两阶段分步骤的实施应用，企业管理软件给我们企业带来的效益已充分体现出来：
1.减轻了财务人员的工作量
在平时的业务过程中，财务人员只要在计算机上输入记帐凭证，就可以进行财务部分的处理，月底凭证都录入完并审核记帐后，只要运行报表管理子系统的公式计算，系统就可以计算出所需各种报表。整个过程除凭证需手工输入外，不需要进行任何人工处理。
固定资产、资产折旧科目及库存材料等科目无需手工录入凭证，只要在固定资产及进销存子系统根据凭证生成定义，系统自动生成转帐凭证，并传递到帐务处理子系统。
2.减轻了核算员、统计员的工作量
应用ERP后，极大程度地减轻了物资核算员、统计员的工作量，以前物资公司完全是手工管理库存帐，仓库保管员平时手工做帐，月底十几个仓库将手工单据交到核算员、统计员处，核算员、统计员再手工统计单据，制作各种报表。现在，仓库保管员平时将单据录入计算机，月底核算员、统计员只要点击几下鼠标，系统自动计算入库及出库成本，记帐后就可以打印所需各种报表，并可以随时查询以前任意期间的资料。
3.保证了库存帐同财务库存科目帐同步
提高了工作效率和工作质量。以前为了保证核算员、统计员月底前能将报表上交到公司财务部门，各个仓库总是提前10天结每个月的账目，就是说每个月总有1/3的发生数要到下一个财务期间才能结算。这不但造成了财务信息失真、经济核算不准确，日积月累还会影响公司决策层的正确决策。现在不仅提高了工作效率和工作质量，而且实现了物资公司库存金额帐同财务库存帐的同步，解决了长期以来困扰公司的帐帐不符问题。
4.规范了物资业务流程
在实施过程中项目小组在公司领导的大力支持下有效组织各部门人员，协调各部门间的关系，增强管理力度，制订了一套适合公司的物资管理工作流程，形成一个由采购管理、库存管理、材料核算、质量跟踪等大小环节组成的相互联系、相互制约的管理系统。
现在，河北电建二公司的ERP管理系统已初具规模。通过实施，造就了一批能熟练应用计算机的管理人员，也培养了一批懂企业管理的计算机应用软件实施人员。我们坚信，财务及物资系统的应用带来的管理模式的改变，企业效益的提高，一定会为全公司的管理信息化的进一步应用与推广打下坚实的基础。
ERP：怎样选、如何建
转自：电力信息化网 http://www.ei365.net
ERP是20世纪90年代美国开始流行起来的一种企业管理信息化的方法和工具。ERP与全球化的买方市场环境相适应，在MRPⅡ的基础上，加入了分销和人力资源等条件与企业资源获取和利用相关的管理内容，力求解决企业资源的最优配置问题，以产生最大的企业效益。
谁需要ERP
投资者需要企业ERP
无论是中国、日本的信贷银行，还是美国、加拿大的股票投资基金，甚至广大散户投资人，无一例外地都要关心其投资的安全与增值。在今天的信息化浪潮中，通过互联网，企业可以通过自己的ERP系统及时地将自己的资源获取情况和转换增值能力与运营效果报告给投资人，使投资人可以深入、全面地掌握企业的管理水平和经营绩效，这就大大增进了企业与资本市场和投资者的沟通，使社会资本集中流向高成本、高回报的行业和企业。在一定意义上，ERP是企业进入资本市场的入门证。
政府需要企业ERP
对国有企业，政府就是所有者、投资人，如前所述，它当然希望通过高效的信息系统地掌握企业的情况，以有效地实施监控与管理。对其它企业，政府至少也要在税收和信用两方面实施监管。
市场链需要企业ERP
我们的企业要在国内、国际两个市场上站稳脚跟，必须打造出自己的大型企业集团，并以之为核心，向上联合优秀的供应商，向下联合广大的客户群，凝成一股劲，组成我们的供应链、市场链。在这种优化组合的供应链中，企业间信息共享、对市场同步响应，品牌、管理、技术、人才、业务等多种资源协同运转。在这种巨大的供应链中，核心企业的ERP成为神经中枢，各成员企业的ERP都要能与之良好地链接，共同组成整条供应链的神经网络。因此，拥有良好的ERP，才能拥有供应链的入门证。
企业自身管理水平的创新与提高需要ERP
通过实施ERP等管理信息化工程，利用计算机的准确性、非情感性，借助网络的及时性、公众性，就可使企业的信息流、资金流、物资流和工作流集成和整合，从而硬化基础管理，集成部门管理，优化战略管理，实现决策过程科学化、工作流程科学化、员工行为科学化，极大地提高企业的全要素生产率，提高企业的资源配置效率和竞争能力。现在我们抓供应链，抓客户关系，抓ERP，主要要抓的就是信息流，要管的是企业的神经系统。
怎样选ERP
调研表明，企业上ERP，完全靠自我开发，风险巨大。受企业资源、人才的局限，企业的IT力量通常达不到开发ERP这些大型软件系统所要求的水准，也跟不上IT技术进步和管理创新的步伐，容易出现起点低、规划差、过程长、更新慢和偶得成功后却留不住相关人才等众多问题。
实践证明，采购通用商品软件进行适度二次开发，符合社会专业化分工协作的规律，取得成功者较多。专业的ERP公司通常拥有一群既懂管理又懂IT的人力资源，通过学习国外企业管理软件的理念和模式，逐步集成出了一套适用于中国企业的ERP软件，并在迅速扩大的市场中不断改进、优化和完善。软件公司之间激烈的市场竞争更迫使他们在优化其产品的同时，不断完善对用户的服务，从一次性卖产品转向长期卖服务，促进了软件公司与企业用户长期保持互需互利的战略伙伴关系。由于用在ERP系统上的投入一般在系统运行后1～2年就能收回，因此，采购商品软件相对而言具有起点高、见效快、服务好、易升级等明显优点。
如何建ERP
成功建成ERP系统，通常要经历以下八个步骤。
培训领导，提高认识，发现需求
由于要建的是一套新的神经系统，故企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，统一意见。其中的关键是一把手要认识到位。
培训骨干，学习经验，增长才干
由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既懂企业流程，又有IT技术，能够用IT语言描述企业流程，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。
培训员工，统一认识，掌握技能
任何ERP系统，最终都得靠基层的职工来具体操作。因此，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。
战略诊断与需求分析
在ERP系统建设中，企业和软件公司既是合作者又是利益竞争者。在企业选择咨询商和软件商之前，应先引入一个投入较少的企业诊断培训商。这个伙伴既协助企业做好培训，又协助企业进行自我诊断，还将帮助企业对流程再造和ERP系统的实施效果进行事后再评估。诊断的核心内容就是企业的战略、员工、流程是否都适应于客户的需求，是否具有效率，从问题分析中发现和调整需求。
管理咨询与流程再造
通过诊断，明确了企业原有的战略和工作流程的利弊之后，可以招标引入管理咨询商来进行管理咨询，设计流程再造（BRP）。在这一阶段，企业应对整个企业管理信息化工作做出统一规划，明确工作重点，确定实施步骤，算清投入产出。对与统一规划不适应的工作流程彻底进行改造和优化。
招标采购与二次开发
通过招标，大家比管理理念、比软件功能、比服务质量、比项目经历、比价格成本。谁能最好地满足企业的需求，谁就能成为企业的合作伙伴。对企业管理具有特色的地方，通常需要进行一定的二次开发，二次开发与系统的比例一般应在30%以下。企业和软件公司需要在管理理念和模式上进行“双向位移”，既尊重各个企业管理的独特性，又坚持企业管理的共性，坚持以软件公司的新理念为基础、为主调。
组织实施与双轨运行
ERP不管由谁来实施，企业都应把自己的IT人员结合进去，使之尽快具备系统操作与简单维护的能力，然后帮助每个管理点上的员工逐一掌握相应操作。系统建成后，要分模块试运行，然后进行全系统联动试运行。在试运行期间，仍要保留原有的手工管理手段，实行双轨运行一段时间，待系统的稳定性得到确认、操作的熟练程度满足要求以后，可以分模块逐步甩掉手工系统。
项目验收与效果重评
ERP系统独立稳定运行一个季度或半年后，企业和软件公司应组织好对项目的验收。验收的主要角色可由诊断培训商来担当，看看经BRP和ERP后，企业的战略、流程、员工是否对市场的响应更快更好，对顾客服务是否更加及时周到，对各种资源的配置是否更加卓有成效。
电力信息化五大矛盾
转自：电力信息化网 http://www.ei365.net
一直被IT厂商热烈追逐的电力信息化市场，似乎没有随着电力体制改革的推进而“引爆”，相反在日趋严重的“电荒”背景下显得更加不愠不火。
电网企业忙于应付“电荒”，五大发电集团忙于制定信息化规划，发电企业则由于更换“东家”而暂停了不少信息化项目，只有电力营销信息化在稳步推进。电力信息化市场徘徊不前的“症结”在哪里？电力体制改革对电力信息化的影响还要持续多久？
本报记者在深入调查的基础上，概括了电力信息化市场上五对“矛盾”：先进的自控系统VS滞后的管理系统、复杂的系统VS空白的标准、市场的虚火VS竞争的无序、繁重的任务VS软弱的组织、规划的缺失VS系统的分裂，并由此认为，这五对“矛盾”互相影响、互相制约，共同产生了电力信息化市场的诸多难题。
先进的自控系统VS滞后的管理系统
电力信息化包括电力生产、调度自动化和管理信息化两部分。厂站自动化历来是电力信息化的重点，大部分水电厂、火力发电厂以及变电站配备了计算机监控系统；相当一部分水电厂在进行改造后还实现了无人值班、少人值守。发电生产自动化监控系统的广泛应用大大提高了生产过程自动化水平。电力调度的自动化水平更是国际领先，目前电力调度自动化的各种系统，如SCADA、AGC以及EMS等已建成，省电力调度机构全部建立了SCADA系统，电网的三级调度100%实现了自动化。华北电力调度局自动化处郭子明处长（职务核实）说，早在1970年代华北电力调度局就用晶体管计算机调度电力，从国产121机到176机，再到176双机，华北电力调度局全用过，到1978年已经基本实现了电网调度自动化；现在华北电力调度局实时监测华北地区发电企业每台发电机组的运行状态，然后统一调度。 相比之下，电力行业管理信息系统的建设要滞后不少。即使在国家电网公司、华能公司这样的单位，管理信息系统（MIS）的建设也处在初级阶段，主要实现了OA、财务管理、人力资源管理等基本功能。在实施ERP方面，现在只有浙江电力还在继续坚持由IBM实施的ERP项目外，山东、辽宁、湖北等地的电力公司都暂停了相关的信息化计划。
一位不愿意透露姓名的电力信息化专家认为，造成这种现象的根源在于电力行业管理体制的不断调整。电力生产经过几十年的发展已经形成了一套严密的流程，比如设备每10天要检修一次，机组每三个月要大修一次，不论管理体制如何调整，都要按统一的流程进行调度管理，否则就存在安全隐患。而管理信息系统的建设则受管理体制变革的直接影响。从水电部到电力部再到能源部、国家电力公司、国家电网公司，发电厂今天属于地方，明天属于中央，不断调整管理体制使得电力企业缺乏相对稳定的管理思想、管理模式和组织机构。更重要的是，不断调整管理体制使得企业管理者对管理信息系统的重视不够。 北京顺义区供电局信息中心主任负责人抱怨说，刚刚建了MIS管理系统，过不久，一个命令下来，归属变了，企业领导变了，系统就得重新换，企业受不了这种折腾。造成管理信息系统滞后的另一个重要原因是，电力行业的长期垄断经营。信息化的动力来自市场竞争的压力，而电力企业不仅垄断销售而且供不应求，只要发电机组在运转，“印钞机”就不会停下，有没有管理信息系统直接影响不大。源动力的“天然不足”，严重影响了电力企业对管理信息化的重视。一位IT企业的市场总监说，近几年虽然一些电力企业也上了一些信息化项目，但往往雷声大雨点小，因为没有市场、成本的压力，提出的需求都是虚的，根本无法操作，甚至只能把信息化当成政绩工程。
但随着电力体制改革的深入，电力企业对管理信息系统的需求正变得越来越强烈，主要表现在发电集团需要加强对下属发电企业的管理、省地县供电公司需要提高企业效益等。中电普华总经理吴杏平给记者举例说：目前发电集团迫切需要知道各下属企业当天的运行情况，但又监测不到每台机组的运行情况，依靠人为上报数据又经常不可靠，比如停机是计划停机还是非计划停机，这都会迫使发电集团加快管理信息系统建设的步伐。
发电企业不仅需要加强管理信息系统的建设，而且需要把管理信息系统和自控系统整合在一起。但如何把管理系统和自动化控制系统整合在一起目前还存在争论，一种观点认为电厂的MIS可以直接从自控系统内提取数据，还有一种观点认为在MIS系统和自控系统之间还应建立CIS系统，CIS系统先从各个零散的自控系统内提取数据，然后对数据整理，再提取部分数据进入MIS系统。
复杂的系统VS空白的标准
电力信息化标准的空白也是管理信息系统滞后的重要原因。就像一幢大楼，如果各家的装修风格迥异、线路设置也不对接，就算各家装修得再完美，整个大楼的管理还是一片混乱。信息化建设也一样，如果没有统一的行业标准既无法实现不同单位间的信息共享，也不培养不出一流的软件公司；反过来，如果没有一流的软件公司，全行业信息化建设的水平就得不到大幅度提升。
1984年中法合作建设大亚湾核电站，法国派来的第一位专家不是核电专家也不是建筑专家而是文件专家，负责编制文件代码。当时，很多人不理解为什么派个文件专家来，扬言要把文件专家退回去，但法方坚持标准必须先行。现在，不论是大亚湾核电站还是岭澳核电站采用的都是那位法国专家编制的文件标准。但像大亚湾核电站这样的电力企业毕竟是少数。
中电普华总经理吴杏平说，目前电力行业信息化尚未制定统一的信息化标准体系，电力企业内部信息系统的信息编码、技术标准、规范也不统一；同一个零部件，采购部门一个代码、库存部门一个代码、生产部门一个代码，甚至名称都不一样。据介绍，目前各应用系统根据自身的需要制定了很多编码体系，有的在网省范围内使用，有的在地市级电力企业使用，但都无法在全国推广。
东软电力事业部技术总监马玉成在电力信息化领域耕耘多年，让他最苦恼的不是IT技术而是电力信息化标准的缺失。马玉成说：“目前在软件开发中执行的都是一些非常零散而又没有经过整理的规则或者章程，我非常希望电力行业能有一个全国统一的行业规范，即使拿不到全国的规范，拿到一个地区的也可以，但地区的也拿不到。”现在，马玉成只好在做项目过程中和每个省电力公司一起制定本省电力营销信息化的标准，但吉林省在制定标准的时候不会想到山东省的需求，辽宁省也不会想到天津的需求，将来省与省之间仍然信息无法共享。
国电信息中心的一位专家认为，电力行业很多单位都在搞标准，但谁都说了不算的根源在于用户需求不足，电力企业不像制造类企业供应链上下游企业之间联系那么紧密，葛洲坝水电站和小浪底水电站之间没有遵守同一数据标准的要求和愿望。其次是缺乏统一领导。国电总公司曾经讨论过两个标准，但后来实际上成了验收办法，不管系统怎样建只要满足要求就给予验收。目前，由国电信息中心牵头华能公司、黑龙江省电力公司等参加的一个研究小组正在研究电力信息化的标准体系，原计划今年底明年初拿出第一稿，但从工作进度看有些困难。
虚火的市场VS无序的竞争
标准的缺失不仅导致电力企业之间难以信息共享，还在一定程度上造成了电力信息化市场竞争的无序。据说，在一些区域市场，三个人成立一家软件公司，就能揽到电力信息化项目。
此前不少人对电力体制改革寄予厚望，认为竞价上网、跨区域交易等会“引爆”电力信息化市场；国内一家咨询公司甚至预计今年电力系统信息化采购市场将达80亿元，但事实证明预想中的蛋糕并没有变成现实。从整个电力信息化市场来看，需求比较旺盛的是电力营销管理系统，因为从乡镇供电所到省供电公司组织结构相对稳定，受本次体制改革的冲击相对较小，更重要的是效益非常明显。以前，有表无卡、有卡无表、卡表不统一现象非常严重，有的用户用了10年电电力公司却从未收过电费，因为电力公司根本不知道那块电表的存在；实施电力营销管理系统后所有这些漏洞全部堵上。目前，辽宁、重庆、河北等省已经进入推广阶段，吉林等省还在试点阶段。
由于今年新建电厂较多，发电企业IT设备的采购量和2003年相比有明显地增长，但整个发电企业信息化市场的全面启动可能还要等待两三年。目前发电企业实施的信息化项目主要是财务系统、资产管理系统等，但严重的电荒又在一定程度上转移了发电企业对信息化的注意力。发电厂领导目前最关心的是安全发电、多发电而不是信息化，因为只要每台发电机组发挥了最大的效能，是不是联动没有关系。
更重要的是，改革还没有尘埃落定。虽然发电企业和发电集团之间的资产划拨已经完成，但还没有实现从行政隶属关系向投资和被投资关系的转变。发电企业从省供电公司划拨到发电集团后，管理模式、组织机构等各不相同，各发电集团还没有明确的管理思想和组织模式。不管哪个企业，业务流程可以随着市场变化而不断调整，但管理思想必须相对稳定，否则管理信息化根本无从谈起。
电力调度信息化市场也在缓慢启动之中，计世资讯的调查显示，今年上半年电网公司IT设备的采购量仅比去年略高。国电公司分为国家电网公司和南方电网公司后，区域网公司和省网公司之间的关系还不明朗。比如，东软电力事业部总经理马玉成说，既然辽宁省公司和东北电网公司之间的关系不明朗，谁的心里都没底儿，当然谁也不会加快管理信息化市场的步伐。
而在不算太大的电力信息化市场上却有三类企业在厮杀，一类是电力系统内部的企业，如南瑞公司、东方电子、中电普华等；第二类是有IT背景的企业，国外的如SAP、IFS、西门子等，国内的如东软、清华同方、宇电威达等，第三类是各省供电公司信息中心独立后组建的企业，一般规模不大。由于调度自动化对设备、系统的安全性能要求苛刻，调度自动化市场基本被电力系统内的企业和国外的IT巨头垄断，小企业很难进入，国内的IT企业主要在发电企业和供电公司的管理信息化领域厮杀。
马玉成把电力信息化市场比作“围城”，“城”里的想出来，而“城”外的却想进去。电力行业是垄断行业而且没有标准，表面看门槛很高但实际上只要“有关系”就能拿到单子，“草台班子”也能开张。无序的市场竞争不仅使得很多项目的建设质量大打折扣，伤害了电力企业信息化的热情，而且使得IT企业利润可怜，难以快速成为一流的软件企业，而没有一流的软件企业反过来又会影响整个电力行业信息化水平的提高。
繁重的任务VS软弱的组织
虽然电力信息化市场仍在蠕动，随着电力体制改革的深入电力信息化建设的必要性和紧迫性已日益显现，不少企业已认识到信息化的重要性，但目前电力信息化的组织体系却难以承担如此繁重的任务。
在过去，各级电力企业的信息部门都不被作为企业的生产部门来看待，一些专业的生产控制系统、调度系统的建设都由生产部门承担。信息部门在电力公司没有一个专门机构配置，没有规范的建制和岗位。以五大发电集团为例，除华能集团公司是信息中心外其余的全是信息管理处，而且挂在不同的部门，中电投挂在总经理工作部，国电集团挂在科技环保部，华电集团挂在计划发展部，大唐集团挂在营销部。吴杏平说，挂在不同部门至少表明，领导层对信息化的认识程度不同，出发点也不同，不论是营销部还是科技环保部至少主业不是搞信息化管理，就难以站在企业层面上进行全面规划。更重要的是，每个部门只有一、两个人，即使有三头六臂，这一、两个人也难以完成如此重任。发电企业基本延续了省电力公司的配置，有的挂在行政部，有的挂在企业管理部，但总的说来只有长江三峡工程建设总公司、大亚湾核电站等少数大电厂有完整的信息中心。
目前，多数电力企业的电力生产、调度自动化和管理信息化分别由自动化处和信息中心承担，只有深圳电力公司等极个别电力企业把自动化处和信息中心合并在一起统一推进信息化建设。吴杏平说，把信息中心和自动化处合并在一起，不仅可以共享技术资源，而且有利于把生产控制系统和管理系统的信息集成在一起，实现管控一体化，由于人员安排、安全等方面的原因，目前，多数电力企业还没有把两个部门合并的计划。 随着信息化的发展及企业信息化建设需求的扩展，电力企业的信息化涉及到业务与管理的各个方面，信息化需求从个别业务部门的需要扩展到整个企业的需要，大多数企业现行的信息化部门设置显然不能满足这种需求。由于信息化建设涉及到企业的各个方面，所以需要既懂业务又熟悉信息技术的“复合型”人才来负责与实施。目前电力企业的信息化组织机构设置和人才状况已经滞后于信息化建设的需要，影响了信息化的推进。
规划的缺失VS系统的分裂
我国电力企业信息化起源于20世纪60年代，尽管管理体制进行过多次调整，但计算机装备水平一直处于领先地位。据统计，到2003年底，各类规模局域网超过2500个，各电力公司本部主要岗位工作人员使用计算机的比率接近100％，各网省电力公司本部局域网覆盖本部机关业务工作达90%以上。电力企业在不同时期不同部门为满足业务需要而进行了一系列信息系统建设，几乎每个大型发电企业都有大大小小十几甚至几十个信息系统。但这些系统多数是在未经科学合理的整体规划下建成的，各系统之间缺乏联系，信息不能共享，业务不能协同开展，对企业管理决策的作用十分有限。此外，由于缺乏总体数据规划、数据整合，存在或多或少的“信息孤岛”，部分数据不能融合到整个管理信息平台上。特别是电厂的生产实时信息，如DCS、SCADA、SIS、水调水情监控等信息，不能充分地为MIS所用，不能为决策和数据挖掘服务。
规划的缺失导致系统建设处于分散状态，分散的系统又导致企业管理层感受不到信息化带来的效益，因而对信息化建设支持力度不够，如此一来信息化建设就陷入恶性循环。所幸的是，不少电力企业已经认识到IT规划的重要性，五大发电集团都在做规划，有的正在论证之中，有的已经完成。