2006年5月24日
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电力行业信息化的困难与对策
转自：电力信息化网 http://www.ei365.net
电力行业作为事关国家经济和人民生活的国家基础性行业，近年来通过信息化手段提升电力行业管理水平、服务质量等方面取得的成绩是有目共睹。
电力行业实施信息化已有近20年的时间，企业信息化已涉及到电力生产、管理、经营和社会服务等各个环节，信息化在其中的各个子系统（子应用）、模块等方面都发挥了积极的、卓有成效的作用，但是从电力信息化的整体来看存在着一系列的问题，如:信息机构不健全、没有形成闭环管理、信息孤岛、技术平台不统一、缺乏统一的信息化标准、安全漏洞多等问题。
经过近5年的电力行业信息化大发展，信息应用、资产、数量等急剧增长并形成了一定规模，面对着种类繁多的平台和应用，信息部门必须更好地发挥自身作用，促进电力行业信息化健康有序发展。
定位信息部门是关键
信息部门必须正确作好自身的定位，才能积极地开展工作，更好地为企业信息化发挥作用，综合当前电力行业的信息化现状，信息部门的作用和定位主要有以下两个方面：
企业信息技术权威部门。把握企业信息化规划中涉及信息技术（IT）发展部分内容，确定信息化发展的技术路线和目标；规范信息系统建设中有关网络、安全、主机、数据库、存储、备份等信息平台的引入和使用；掌握和控制应用系统开发或引入中涉及信息系统的架构、开发平台、数据库、数据字典等软件开发各个环节中有关技术部分，便于系统能够顺利地进入生产运行阶段，最大限度地保证应用系统从开发到运行的平稳过渡和信息平台的安全稳定运行，在运行维护阶段对出现的事件、故障和问题需要具备一定的处理能力，使得业务部门和最终用户对信息部门技术能力的认可。
提供信息服务的部门。信息部门必须转变观念，为业务部门和最终用户提供优质的IT服务，特别是在电力行业内部，信息部门的服务角色显得更为重要，它始终是围绕着电力安全生产、高效管理和可靠服务这个主题，在提高IT服务质量的同时，才能更好地促进电力行业的信息化，使得电力行业的信息化进入一个良性循环。
信息中心面临重重困难
这几年的信息化经验表明，就浙江电力而言，当前信息部门自身，也面临着重重困难。如果这些困难不得到重视和及时的解决，那么对信息化的整体发展将会有极大的损害。
IT技术发展太快。IT技术人员和业务人员都无法对日新月异的IT技术中有关主机、操作系统、数据库、网络、存储、安全等方面作全面的了解和掌握。
信息化呈无序性发展。规划不能满足发展的要求，业务部门有强烈的需求，但是在企业的信息化发展过程中某些应用（模块）无论在规划、设计、建设，还是在运行、控制过程中信息部门的权威作用无法得到体现，造成了平台的多样性和复杂性。从一个侧面来看，电力部门成了最新IT技术的展示中心和仓库，因此加大了系统建设和运维的成本。特别在系统规划和建设期往往会忽视信息安全的重要性，因此在系统架构、运行方式和数据交换等方面均存在一定的安全隐患，目前大部分应用系统均“带病”运行，形成了“系统投运后信息部门再来补安全漏洞，而新应用中的安全窟窿又在不断地造就”的现象，系统发展存在一定的无序性。
信息部门自身的问题。信息部门目前普遍存在机构、人力资源配备不到位，由于信息系统架构的分散导致人力资源不集中，信息战线拉得太长，另一方面是信息部门现有人员自身的基本技能，责任心等方面都存在一定的不足，导致运维能力低下，系统监控不到位。
领导的支持。IT近几年在电力部门是一个大发展期，IT规模、资产等急剧膨胀，然而IT的直接经济效益不明显，使得领导对IT的投入产生怀疑，因此在后续系统运行维护人力和平台的升级、质保等财力方面不能得到保障。规模扩大了，人没有增加，资产增加了，后续的资金保证没有落实等等问题。
采取措施推进信息化
信息部门作为电力企业的一个非主要专业，面对当前电力行业信息化现状，我们应该认清形势，抓住机遇，迎难而上，把电力行业的信息化推向一个新的高度，为此信息部门可以重点做好以下几个方面的工作。
做好基础工作，把企业的信息化工作落到实处。首先，要认认真真、踏踏实实地做好应用系统的文章，要有所作为，有“为”才能有“位”。同时要利用一切可利用的机会宣传这项工作，取得领导、业务部门和用户的理解与支持。最终实现企业离不开信息化、信息化又能为企业提高竞争力这一局面。
加强与业务部门的沟通。在系统规划、建设和运行过程中不断制定和完善相应的规程、规范，促进信息平台的规范化，逐步消除信息孤岛，形成闭环管理，提高运维水平和服务质量。
多与一把手沟通和汇报。信息化建设是对管理模式、组织结构、思维方式进行的一场“自上而下”的创新和变革。经验和实践表明，领导的主持和参与是信息化建设取得成功的首要条件，是企业信息化起步与成功的关键。
建立和健全信息化的组织机构和一支高素质的信息技术队伍。人才是关键，企业信息化需要一支既懂技术，又懂管理，知识结构合理、技术过硬的“复合型”信息技术人才队伍，就要求企业通过加强人才培训，技术交流与合作等方式来造就一大批精通专业知识，具有强烈的创新精神和实践能力的高层专门人才，来推动企业内部信息化建设。建立人才队伍的同时落实机构的建制，以技术带动管理，以管理促进技术的应用，因此，在电力行业对信息机构的建立以及赋予的权利和义务应该与其它部门作区别对待。
由于受到信息技术日新月异发展的影响，不能简单的把电力企业信息化的技术管理、建设和运行维护作简单的分离，如果长期不直接参与信息技术的实践而从事技术管理工作，就无法准确把握信息技术的发展，更多的时候会被外界的IT公司或专家所左右，不能为我们企业信息化作“量体裁衣”式的配置、发展和管理，因此，有必要在信息化的组织机构中将技术管理和具体的技术实践作有机结合。
采用高度集中的模式。根据现有的IT技术发展水平和电力行业的信息化发展现状，应该走类似于银行、电信等行业的集中化模式，只要能够集中的应用必须走高度集中的模式才能解决我们当前所面临的种种问题。既然我们现有的技术和基础设施、管理等都能满足业务集中处理，为什么不直接采用这种集中化模式呢？
中国大唐基建集团项目
转自：电力信息化网 http://www.ei365.net
中国大唐集团公司是在原国家电力公司部分企事业单位基础上组建的特大型电力企业集团，是中央直接管理的国有独资公司，是国务院批准的国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。
2006年，中国大唐基建集团项目正式上线。该项目应用于电力企业的门户网站，用于管理电力企业中各种资源，包括人力、物力等等，可以方便各个层次人员的管理。这个项目中的典型报表有：竣工工程概况表、竣工工程决算一览表、安全事故表、工程项目质量验评报表-安装以及工程项目工程量完成报表、工程项目投资完成报表、供应商评价体系、预计未完工程明细表、其他费用支出明细表和移交资产总表等。这些报表的普遍特点是，报表数据结构并不复杂，但每张表都是分为两张，一张用于展现一张用于填报，GRID表居多，没有图，在其中几张用于综合展现的报表中涉及到比较复杂的综合统计运算，所需要的数据集比较多。
基于该项目中报表所具有的种种特点，用户在选择报表工具时受到很大限制。当前市场上很多报表工具的报表制作过程相当复杂，在做批量报表时所耗费的时间太长，因而影响项目进程和效率。
经过慎重的比较和研究，大唐基建选择润乾报表来完成该项目中的报表。大唐基建通过考察，觉得润乾报表无论是在展现、填报、还是批量生产等方面，较其他报表具有更突出的优势，更符合电力用户对于报表的要求。
由于润乾报表开创性地提出了新一代报表数学模型，使得润乾报表在批量报表制作方面比较容易。润乾报表彻底地解决了复杂中国式报表中的多源分片、不规则分组、动态格间运算、行列对称等难题。使得在传统工具中无法完成的报表用润乾报表可轻松实现，在传统工具中大量复杂的前期视图准备、数据预计算、编程等繁琐工作均可以省去，报表设计效率提高一个数量级，非常适合电力行业中批量报表的制作。
其次，润乾报表展现方式非常丰富，可满足用户多种不同展示需要。另外，润乾报表不需安装控件，可以实现纯HTML报表方式，可以支持PDF，EXCEL输出，提供全部的页面与打印控制，充分满足Web报表的展现需要。同时，润乾报表对图表有良好的支持，可以生成柱图、饼图、折线图等十几种图表。充分实现电力报表的图象要求，使得电力报表更加直观易读。
此外，润乾报表的强大填报功能，应对复杂而又多样的电力报表绰绰有余。润乾报表不仅提供了灵活的表单设计和自动填写控制功能，而且支持离线填报、批量导入、汇总填报等多种方式，可以以先进的动态库表关联技术实现复杂的复合表单填报并保证数据的一致性，其填报能力远远超出同类产品，增加了报表的利用率。
大唐集团认为润乾在展现、填报以及售后服务方面非常出色，能够很好地满足用户的需求，是国内为数不多的优秀报表软件。
该项目的应用环境：
应用环境：
主机操作系统：uinx
数据库:oracle
中间件:oracle 9i as
开发平台:jdev
企业应如何对待ERP？
转自：电力信息化网 http://www.ei365.net/
北京奇正软件系统公司副总经理 张宇
在ERP软件的选择上，不一定要贪大求全，关键是要切合企业管理实际。
说到ERP，不论是企业还是软件厂商，在概念上都比较模糊。中国过去的管理应用是从财务软件开始的，在此基础上，不少国内厂商又进一步集成了企业进销存业务或其他管理应用。从目前国内应用的实际情况出发，这类不包含生产管理的ERP应用还不在少数，实施成功率较高，实际上对我们的企业也有很大帮助。在ERP软件的选择上，不一定要贪大求全，关键是要切合企业管理实际，能对企业的核心业务（如与市场营销有关的业务、成本核算等）的改进有所帮助。软件功能强大的产品设置上通常也相当复杂，体现国际最新管理思想的软件对多数企业来说，初期使用也容易水土不服。在软件产品之外，厂商的本地化服务能力也十分重要，尤其是大型软件的实施周期长，没有强有力的厂商技术服务，项目的成功是难以保证的。项目实施前的管理咨询对于ERP项目的成功应用是非常重要的。通过前期的企业需求调查，充分了解企业的业务尤其是核心业务，确定相应的软件设置方案，并根据客户的特殊需要，提出适当的客户化修改意见。企业在ERP项目规划和实施过程中，要注意加强基础管理，根据ERP软件体现的管理思想，适当规范和调整企业业务流程，对于各种基础和应用数据进行科学编码。ERP项目实施离不开企业高层的强有力领导，这里涉及许多部门利益冲突，很多业务习惯要改变，在系统试运行的初期，新旧系统同时运行，工作量无形中大大增加，而新系统本身也需要在运行中不断完善，与企业业务磨合，所以困难不小，这尤其需要领导的支持。
对于大多数中国企业，应该先实现ERP中最容易成功的部分，这就是财务（资金流）和业务（物流）。
安易总经理 严绍业
ERP如何成功？永远都会有人问这个问题，但永远也无法全部回答完这个问题！有人说，先做BPR再做ERP容易成功，有人强调“一把手”工程容易成功，我们觉得都没有错，但我们有一个新的成功观点，这就是“四务”。我们认为对于大多数中国企业，应该先实现ERP中最容易成功的部分，这就是财务（资金流）和业务（物流）。以此为基础 ，既可以先实现电子商务，也可以再上ERP的其他部分，比如生产管理、人力资源管理等，而伴随着这一过程，必须有实实在在的服务帮助企业，克服企业自身信息技术能力的不足。所以，“四务”的全部含义是“财务、业务、电子商务+服务”，先上“四务”，再上ERP全部，是大多数企业成功实现ERP和电子商务的一个有效途径。事实上，许多企业实施ERP，无论成功还是失败，归结到一点，还是对ERP的认识问题，即ERP作为一种基于规范化、标准化业务流程之上的企业资源优化配置模式，需要规范的企业基础管理、整体的人财物信息流、适应企业特点的管理理念等因素相配套。超越企业管理现有基础条件而试图一步到位的“跃进论”，和抛开企业业务流程特点搞ERP“门面工程”，都是十分有害的。
找准自己的薄弱环节
冷静地分析自己的现状，看一看自己的薄弱环节是什么。
利玛信息技术有限公司咨询部经理 胡自新
我们认为企业要想实施ERP获得成功，必须做好以下几方面的工作:
首先，要正确地、实事求是地选择好企业管理信息化的突破口，就是冷静地分析自己的现状，看一看自己的薄弱环节是什么，针对此确定自己的需求，从而选择ERP产品；
其次，在确定ERP产品时要选择那些具有本地化且能满足用户个性化需求的产品，因为成功的关键在于实施工，本地化而个性化的服务才能真正帮助企业解决问题；
第三，ERP实施成功的关键在于企业领导的支持参与和对管理人员以及企业职工进行有关的培训和教育，这一点已经被许多企业的经验和教训所证实;
第四，在实施过程中，要强化项目管理的重要作用，建立强有力的组织机构改革，制订详尽的项目实施计划和评测标准；
第五，企业ERP系统的建设必须与企业的技术改造和企业机制的转换相结合，要从基础工作抓起，必须保证基础数据的完整性、准确性和可靠性，同时要对原来的管理系统的每一环节进行整顿提高。
在应用过程中应针对企业管理存在的突出问题，从以核心模块应用起步，集中力量分期实施。
许昌烟机厂生产制造部副部长 张新福
ERP是以物料需求计划为核心，覆盖企业生产活动所有领域，有效利用企业资源集成化的企业信息管理系统，它涉及人、财、物、产、供、销等诸多方面。应用ERP需要管理者接受新的管理思想，需要管理组织者改善企业组织机构。在应用过程中应针对企业管理存在的突出问题，以核心模块应用起步，集中力量分期实施；在 MRP核心子系统应用成功后，增强其他子系统使用部门的应用欲望。许昌烟机厂以解决库存管理、生产计划管理、装配缺件为重点，先期实施了制造数据管理、库存管理、物料需求计划、任务管理、作业管理; 后续迫切需要实施应用采购管理和能力管理；接着是成本管理、质量管理。实施ERP实现企业信息化是一项长期、艰巨的工作，在软件供应商提供完善的服务和必要的开放源代码的同时，需要培养企业自己的管理技术专家（精通管理流程、熟悉开发环境和语言），保障系统健康的发展。
必要的相互妥协
软件厂商如果一味向企业靠拢，对企业原有不合理的业务流程不做实质性的改变，虽然短期内使客户得到满意，但不利于企业的长远发展。
和佳公司总经理 陈佳
根据对和佳公司70多个用户实施ERP的经验总结，我们体会如下：
1． 在实施ERP时，要避免企业“一把手”的口头支持，不付诸实际行动，最后变成只是信息主管部门在推，最终结果是实施起来困难重重，周期无期限延长，最后导致项目失败。
2． 当ERP所体现的管理思想与企业的现有管理模式发生冲突时（如涉及到企业的组织机构及业务流程重组等），软件厂商如果一味向企业靠拢，对企业原有不合理的业务流程不做实质性的改变，这样虽然短期内可能会使客户得到满意，但不利于企业的长远发展，最终将导致整个ERP项目的失败。当然，企业里也不乏一些好的、针对自身行业特点的先进管理经验，软件商也可以有效吸收。
3． ERP必须走行业化发展道路，这已成为业内广泛共识。但ERP厂商必须详细了解每个行业的共性，如医药行业是流程行业，但又有离散行业的特征，这就要求ERP厂商在推出解决方案时能适应这一特征。ERP厂商如果固守自己的产品解决方案，不能结合企业的行业特点，做相应的改进和调整，也很难保证ERP项目的成功。
4． 基础管理水平较高的企业与管理水平还处在粗放式阶段的企业，在实施ERP时会有不同的效果。基础管理水平较低的企业要想成功实施ERP，还必须补上基础课，如管理制度的建立，企业原始数据的收集以及数据统一编码的制订等。
哪些是企业需要的、可以保留的，哪些是必须抛弃的，对此，ERP项目实施小组要有非常强的识别能力。
东阿阿胶集团信息中心主任 沈渴望
任何一套商品化的管理软件都不可能完全适应企业需求，都需要进行或多或少的用户化改造或二次开发。在这个过程中，哪些是企业需要的、可以保留的，哪些是必须抛弃的，对此，ERP项目实施小组要有非常强的识别能力。软件中所体现的先进管理思想，科学管理模式和功能设置，企业要有效吸收并应用。但企业在自身创业、发展过程中，也积累了一些适合自身企业的宝贵经验及业务管理模式，这些都是软件中所没有体现的，在这一方面，软件厂商就必须向企业靠拢。
通过企业与软件厂商的双向靠拢，实现企业与软件厂商的双赢局面，受惠的不仅仅是企业，同时软件厂商通过改进，产品将更加规范和完善，其行业化版本才能走向成熟。
细化实施的整个环节
售后支持与实施——两者在项目目标、介入时间、工作范围及内容、服务人员应具备的知识水平、难度等多方面存在很大的差异。
用友咨询实施专家 杨宝刚
在ERP领域，有一条不成文的共识：ERP成功应用＝有准备的企业＋合适的软件＋有效的实施，三者缺一不可。其中，有准备的企业和选择适用的软件是ERP成功实施的先决条件，包含许多丰富的内容，在此不便一一展开，仅与大家就ERP实施的意义做一探讨。
我国的财务软件市场从20世纪80年代末至今，已形成了众多的客户群和一套成形的营销及服务模式。囿于传统模式的限制，在谈到ERP产品的实施时，往往会遭遇这样的问题: 以前的财务软件厂商都提供免费的售后服务，实施与售后服务有何不同？更有相当一部分人认为“只要软件功能设计合理，经过简单培训，就能用好”，以上问题显示了部分企业面对ERP市场的不成熟，也揭示“观念迫切需要更新”的问题。
其实售后支持与实施——两者在项目目标、介入时间、工作范围及内容、服务人员应具备的知识水平、难度等多方面存在差异。
从项目目标上，售后支持是针对用户软件应用的某一具体问题，是一种“治标”的行为；而实施是以全面提升企业的管理水平为目标，是一种“治本”的策略。
从介入时间看，售后支持发生在软件销售完成之后，是一种事后行为; 而实施顾问在企业进行信息化建设的初期就开始和企业接触，帮助企业进行问题诊断，辅助企业进行ERP选型分析，借助实施帮助客户优化业务流程，规范、完善现有的管理模式。
从工作范围看，售后支持的目标决定了其工作范围是针对企业应用的一个点、一个局部而展开的; 而实施追求整体原则，其工作方式是整体规划、分布实施、全程参与。
从工作内容看，售后支持是针对特定的软件应用，解决技术问题；而实施是针对企业现状，结合ERP中的先进的管理思想，以信息技术为依托，为企业提供专家级的个性化定制服务。
ERP项目的实施一般要历经相当长的一段时间，项目通常被划分为若干阶段，每个阶段都有明确的目标。任何项目都可划分为项目准备、项目建设、项目验收等几个阶段。
项目准备阶段的主要任务是确定项目组织，制订项目实施主计划及相关项目管理制度，策划项目启动会、需求调研计划、培训计划等。 项目建设阶段的主要任务是进行不同层次的用户培训，将主计划分解为阶段计划甚至每周工作计划，进行企业业务流程调研与分析，全面制订系统解决方案并完成解决方案的测试，指导用户完成静态数据及动态数据的准备，模拟运行及现场支持。 项目验收阶段的主要任务是验收准备、项目交付和项目总结。 ERP项目结束后，由实施顾问向用户交付以下文档：项目建议书、实施协议、项目计划（项目进度、培训）、调研报告、系统参数设置文档、数据准备要求、系统解决方案、培训教材、现场支持记录、项目总结报告等。
电力行业的ERP系统综述
转自：电力信息化网
http://www.ei365.net电力行业是一个特殊的行业，针对电力行业的企业应用系统也不同于常规的制造业，电力行业如何实施企业信息系统？电力行业也是一个制造型行业，但这个行业的企业过于庞大，无法实施一个系统来完善其应用，而必须通过阶段实施、层次实施来实现信息化推进，在这个推进的过程中，需要为电力行业各个环节定制一些信息化系统。我出身于电力行业，通过四年来对企业应用管理系统的考察、实施，在目前行业系统的应用中电力行业的管理类软件系统实施很少，经验和资料都很少的情况下，提出以下的建议供读者、电力行业实施ERP的厂家或电力企业参考。
一．电力行业ERP概念
在实施ERP系统前，我们把ERP系统的来源与一些基本概念说说，再来描述这些模块如何在电力行业实施。
以下是我根据ERP发展的过程，描述电力系统的ERP发展的过程图。
图1：电力行业ERP发展过程图
企业的信息系统( Management Information System)是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作的初始企业应用系统。对于目前的电力行业的系统，MIS系统正如电力企业生产系统，描述电力企业调度、用电、维护等日常工作的具体情况，这些数据的采集将在下面描述实施电力行业ERP系统时作为ERP的基础数据，以这些数据为基础，建立MIS系统（这里指电力行业生产系统，建立内部的Web功能）与财务系统、资产管理系统等等系统的集成，实现电力行业的ERP。
MRP（Material Require Planning）的基本内容是编制物料的生产计划和采购计划。企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。然而，要正确编制物料计划，首先必须落实产品的出产进度计划，这是MRP展开的依据。把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，记为MRPII。通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。但对于电力行业，一个重大的不同就是没有库存，电能是即生产出即用的商品，库存问题是不存在，但生产进度计划确将异常的重要，因为这个不仅影响供需关系，还影响电力系统的安全。
ERP系统在MRPII的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、项目管理、配方管理等进行有效管理；还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。在电力行业供应链问题是很难描述的，这个行业是垄断性行业，而且供应链也是独特的，不支持与库存、物流相关一系列问题，故电力行业ERP软件将以一个独特形式存在。
二．电力行业系统的现状及发展
电力行业的信息化起始于上世纪60年代，主要以生产系统为主，但电力行业始终没有形成统一的信息化标准规范。又由于电力企业财力雄厚，各职能部门各自为政，习惯于只根据自身的需求单独立项，开发功能单一、开放性较差的专用系统，几十年的积累，往往使一个大型电力公司内同时运行着成百上千的计算机系统。这些不同的系统功能不同，开发工具不同，结构也存在很大差异，而最大的问题就是数据的不可兼容，最终形成了数量众多的“信息孤岛”。不同的系统数据来源不同，处理方法也有差异，往往不同系统产生的同一口径的数据却天壤之别，这种情况给企业领导的经营和决策造成了很大的混乱。而真正管理先进的企业，应该在统一业务系统的基础上，通过数据挖掘和数据分析对各种分散孤立的信息进行分析和判断，从而为企业的经营管理提供决策依据。
电力行业的现状基本上为以下的格调：政府将逐渐打破电力系统的垄断地位，引入竞争机制，为此，通过一系列的改革措施，将实现发电竞争模式和电网转运模式。为此，政府采用了横切和纵切的形式，将电网分成四大模块，为发电竞争模式提供先决条件同时也将容易过渡到电网转运模式（即输电网开放模式）。
发电竞争模式是在输配电系统中实行垄断经营，允许在垄断经营的电力企业之外存在独立发电企业（Independent Power Producer），由垄断企业对独立发电企业生产的电力进行买断，然后独家将电力卖给电力用户。这个在输配电市场依然实行垄断经营的同时，在发电领域出现了部分电力市场，虽然这个市场只有一个买者，但毕竟存在卖家竞争，毕竟有成本核算、价格确定、利润的分配、资源的利用等市场经济因素。
电网转运模式是将输电网与配电网相互分开，各发电企业成为独立的发电企业。不管国有企业的、合资企业，还是其他性质的企业，都必须通过公平竞争的规则竞价上网，而且允许大的电力用户直接从发电企业购买低价的电力，通过统一电网或互联电网予以转运。如果涉及电力转运，那么转运则是拥有输电线企业提供的一种服务，仍不会动摇电力行业在占有和使用输配电设备上的垄断地位。
由于中国电网的资源或应用条件不具备先进的条件，固然，通过一步改革无法达到配电网开放模式，为此，中国电网以及相关单位正在中国电网建立一套电力市场，为市场化的电力提供一个适合的机制和平台。以上描述的发电竞争模式和电网转运模式将是我国目前电力行业改革的一个方向，这两个模式有可能在我国电力系统运作中并存。
目前，电力系统实施信息化系统时常为生产型系统，比如，调度自动化系统(SCADA)、配网自动化系统(DMS)或能量管理系统（EMS）。最近几年中由于电力逐步实施市场化，一些电力市场的部分软件系统也崭露头角。但是这是软件系统的主要作用还是采集数据和分析数据，而不是针对电力行业的整体应用提出一整套的方案。这些生产型的系统不考虑生产数据采集后的应用、相关数据联系分析、不考虑系统间的集成。
为此，对于电力行业可分为二类企业：发电企业、输配电企业。但是，现在的集团性的企业已经包含了以上两个方面，比如辽宁电力就是一个拥有供电企业13家，所辖全资、控股、参股发电公司及企业事业单位51个的大企业。像这样的大型企业，实现ERP的难度是很大的。目前，电力系统的各企业的信息化发展程度，从最基本的网络整合，到网络性能的提高，从最基本的应用到系统应用，他们正处于管理信息化向企业信息化过渡的阶段。现在的重点工作是以公共应用作为突破口，以专项应用作为重点。主业就有很多个财务，三产也还有财务，这都需要调整，以财务为专项应用作为电力行业实施ERP系统的一个突破口，浙江电力虽然实施了基于SAP的系统，但主要的应用也是以财务为核心的。
电力行业企业一定是个网络化的企业，所有电力局和变电站其实只相当于他们的一个“车间”，而且，现在电力局或变电站基本上采用光纤来传输数据（江苏、浙江、山东等省份2000底已经实现，其他省份略差），这些数据还局限于一般设备、装置采集的数据，比如五遥信息、电量等。要真正建立信息网络应用，就必须搭建一个真正意义上的网络平台，从变电站着手、以乡镇或区为单位建立企业应用行网络，将财务权利集中管理，实现三电、调度、物资、人事以及第三产业整合为一个整体应用。
假若，电力市场的建立，如何进行数据的传送，必然将输配电力公司的调度数据和电力市场的数据对接，电力市场的数据再和发电企业的数据对接，形成系统数据间接口，便于市场调节发电企业的生产和输配电企业的配送，同时将数据传送给对方，以进行核实。
含有垄断竞争的电力行业市场的构成：
图2：电力批发市场
电力批发市场这个模式在电力行业内实施将推动电力企业财务标准化地发展，这一点浙江电力已经感受到了，为此，以标准化的财务需求为基础，以资产管理、项目管理、生产计划、服务与维护、优化质量等等需求来着手ERP系统。
三．电力行业企业的系统集成
针对目前电力行业的现状和目前电力行业的ERP系统的实施情况，在描述电力行业系统集成前，首先描述电力系统特有的行业特性的供应链。
电力行业有以下几大特点：
1．电力没有库存的概念，即使描述库存也是针对电力行业设备。
2．电力企业首要考虑的是电力系统运行的可靠性，而不是电力企业的效益。
3．必须需要政府参与，而不能完全市场化。
4．电力行业的资产有绝大部分是固定专用设备，只有更新，几乎不能变迁或使用他处。
所以，电力行业企业必须首先考虑电力生产型系统，比如调度自动化系统、配电自动化系统，或从生产上着手考虑对电力质量进行优化，比如，降低线损、提高供电可靠率，提高电能质量等，真正的如其他行业的ERP系统，还是在这是系统之后的。
但是，从2000年结束的“农网改造”后，现在两年电力系统主要的思考方向是什么？从现在的情况来看，省一级的电力部门开始关注电力行业的ERP系统，比如，浙江电力、山东电力、辽宁电力等，这些企业开始寻找一个突破口，开始了“吃螃蟹”。
从已经实施的浙江电力的ERP系统来看，主要是以财务为主，对电力企业的资产进行有效的管理，这是一个好现象，但是，作为电力行业，在运输、配送的仅仅是一个无形的东西，这个无形的东西是承载在电力设备上运作的，这些电力设备是企业资产，实施有效对电力企业资产管理是电力行业实施ERP的第一步。对于资产管理实施在一个“封闭式”企业是比较简单的，比如一个合资电厂，这方面徐州华润电厂已经实施了企业资产管理，好像反映也不错。
ERP实施是实现有效地管理企业供应链中最有效的各个环节，对于电力行业，最有效的环节就如调度（属于企业质量）、配送、维护等，这个环节实施完成后，才是销售或分销、采购、电力市场调节的发/输/配计划；最后的环节才是金融/财务一体化。
为什么电力行业针对企业来说财务一体化是最后的环节，这个和目前电力行业的本身特性相关，前面已经描述了电力行业的几大特性，电力行业最为重要的不是企业的效益，而是电力系统运行的可靠性。当然，对于企业来说效益就是生命，另因电力行业还是公共事业，所以，不能一味追求效益。
由于电力系统的调度、配送和维护的电力生产型系统在各个供电发电企业运行很多年，这些系统基本符合目前电力系统的需要，这些系统有南瑞集团、东方电子等面向电力生产型系统应用提供商提供。而对于分销、采购、物料计划、财务等面向企业管理的系统，则应有国内如用友、国外如SAP等公司提供。但真正的ERP系统是面向企业管理的，而且，实施存在很大的风险，固然不能把电力生产型系统纳入其中，必须在绝对可控的条件下整合这些系统。为此，我描述电力行业实施电力行业ERP系统的实施过程：
图3：电力行业ERP系统实施过程
这个系统实施过程看起来刚好和电力行业的切身利益环节相反，其实不然，对于国内的电力企业财务软件已经实施完毕了，生产型系统也基本完成，可以说电力行业的ERP系统的两边都已经完成了，只剩下中间了，那么无论采用什么实施路径，中间环节是现在需要完成的，利害原因前面已经描述了，我所以描述成如上（图3）的实施过程。
中间环节的实施具体涉及哪些方面？
两边数据接口是重中之重。
无论是国内还是国外软件公司提供的软件都无法为电力系统解决问题，我这里所描述的问题是电力系统的信息系统的网络化问题，比如山东电力，已经参股、控股多种行业，这样的ERP软件，就不能立足于电力系统，而是在实施ERP实施把电力部分剥落出来，单独实施，这样看起来是一个独立的模块，但是可以采用现有的技术在财务数据上进行无缝联接。
国内目前也有几家实施电力系统的ERP软件，但这些软件立足点各异，仅仅解决类电力系统的局部矛盾，比如针对电力企业的资源规划、信息化管理以及商业化运营、客户关系管理等方面，或是针对公司财务、采购、项目管理角度来考虑。从我个人的观点来看，还是以财务为核心、再扩展以采购、订单、计划发/输/配电、分销等，并以项目管理、生产系统、服务系统（OA、热线等）为边沿，这样一个ERP系统便是符合电力系统需要的。
在实施电力行业的ERP系统时，我认为可分成三步（这问题在前面已经提及两次），第一步实施电力财务系统，第二步实施初级实现部分，第三步实施二级实现部分。
图4：电力行业ERP实施阶段示意图
在实施电力行业ERP的第一步的同时，我还必须强调的是，针对电力行业，其资产管理是需要的，我这里强调企业资产管理能溶于财务系统，从而形成财务系统中的一个台帐，这是财务系统根据实时业务产生的数据进行整合得出的，而非人工干预。在电力行业中，比如供电部门有专门的维修班，这个班就可以上一个EAM(Enterprise Asset Management)，因为他有设备、维修、库存、采购、分析这样的一环扣一环，也有像设备的日常管理、维修管理、预防性维修、物料管理、库存管理、采购管理，只要是涉及供电部门日常资产变更，维修班理应遇见，但过于旁杂（因为供电部门这个模块影响小，倘若是独立电厂到可以考虑）。而在这里，我把实施这个部分放在二级实现。
如何整合电力行业现有的系统，比如，如何考虑实施资产管理模块（各个子系统我称之为模块），假如，资产管理系统为电力行业（含主业和第三产业）财务的一个台帐，那么这个台帐进出的数据如何获得，进出数据的相关属性如何获得，这些属性含有物料的库存问题、价值价格、折旧率、使用率、所属的部门、负责人等等。
四．总结
首次写电力ERP系统的文章，这个题目太大了，大的不好想象，电力系统是一个财大气粗的企业，有的是资金，但庞杂的系统杂乱不堪，是较难实施企业管理的一类企业，这个既与本身的性质有关，也与这几十年来电力部门养成的习惯有关。我从电力系统出来时就已经看到这样的情景，改革对于电力行业来说，难哉！
这篇综述仅仅是简单描述一个概念，或描述了一个电力行业管理系统的框架，由于电力实施系统较少，这里的意见没有“临床”的经验，故仅作参考。今后，我将分类描述电力行业ERP的各个模块的实施方式方法。
对于电力ERP系统我也是接触不久，我翻阅很多资料，并没有查阅到很多的关于电力实施行业管理类系统的资料，可见，对于电力行业走上企业管理信息化还有一段艰难的路，为此我在这里拙作一篇，以做抛砖引玉之举。
在今后的日子中，我将密切关注电力行业集成化企业管理系统的发展，为中国这个几乎的“无法实施”的系统尽一份微薄之力。