企业应如何对待ERP？
转自：电力信息化网 http://www.ei365.net/
北京奇正软件系统公司副总经理 张宇
在ERP软件的选择上，不一定要贪大求全，关键是要切合企业管理实际。
说到ERP，不论是企业还是软件厂商，在概念上都比较模糊。中国过去的管理应用是从财务软件开始的，在此基础上，不少国内厂商又进一步集成了企业进销存业务或其他管理应用。从目前国内应用的实际情况出发，这类不包含生产管理的ERP应用还不在少数，实施成功率较高，实际上对我们的企业也有很大帮助。在ERP软件的选择上，不一定要贪大求全，关键是要切合企业管理实际，能对企业的核心业务（如与市场营销有关的业务、成本核算等）的改进有所帮助。软件功能强大的产品设置上通常也相当复杂，体现国际最新管理思想的软件对多数企业来说，初期使用也容易水土不服。在软件产品之外，厂商的本地化服务能力也十分重要，尤其是大型软件的实施周期长，没有强有力的厂商技术服务，项目的成功是难以保证的。项目实施前的管理咨询对于ERP项目的成功应用是非常重要的。通过前期的企业需求调查，充分了解企业的业务尤其是核心业务，确定相应的软件设置方案，并根据客户的特殊需要，提出适当的客户化修改意见。企业在ERP项目规划和实施过程中，要注意加强基础管理，根据ERP软件体现的管理思想，适当规范和调整企业业务流程，对于各种基础和应用数据进行科学编码。ERP项目实施离不开企业高层的强有力领导，这里涉及许多部门利益冲突，很多业务习惯要改变，在系统试运行的初期，新旧系统同时运行，工作量无形中大大增加，而新系统本身也需要在运行中不断完善，与企业业务磨合，所以困难不小，这尤其需要领导的支持。
对于大多数中国企业，应该先实现ERP中最容易成功的部分，这就是财务（资金流）和业务（物流）。
安易总经理 严绍业
ERP如何成功？永远都会有人问这个问题，但永远也无法全部回答完这个问题！有人说，先做BPR再做ERP容易成功，有人强调“一把手”工程容易成功，我们觉得都没有错，但我们有一个新的成功观点，这就是“四务”。我们认为对于大多数中国企业，应该先实现ERP中最容易成功的部分，这就是财务（资金流）和业务（物流）。以此为基础 ，既可以先实现电子商务，也可以再上ERP的其他部分，比如生产管理、人力资源管理等，而伴随着这一过程，必须有实实在在的服务帮助企业，克服企业自身信息技术能力的不足。所以，“四务”的全部含义是“财务、业务、电子商务+服务”，先上“四务”，再上ERP全部，是大多数企业成功实现ERP和电子商务的一个有效途径。事实上，许多企业实施ERP，无论成功还是失败，归结到一点，还是对ERP的认识问题，即ERP作为一种基于规范化、标准化业务流程之上的企业资源优化配置模式，需要规范的企业基础管理、整体的人财物信息流、适应企业特点的管理理念等因素相配套。超越企业管理现有基础条件而试图一步到位的“跃进论”，和抛开企业业务流程特点搞ERP“门面工程”，都是十分有害的。
找准自己的薄弱环节
冷静地分析自己的现状，看一看自己的薄弱环节是什么。
利玛信息技术有限公司咨询部经理 胡自新
我们认为企业要想实施ERP获得成功，必须做好以下几方面的工作:
首先，要正确地、实事求是地选择好企业管理信息化的突破口，就是冷静地分析自己的现状，看一看自己的薄弱环节是什么，针对此确定自己的需求，从而选择ERP产品；
其次，在确定ERP产品时要选择那些具有本地化且能满足用户个性化需求的产品，因为成功的关键在于实施工，本地化而个性化的服务才能真正帮助企业解决问题；
第三，ERP实施成功的关键在于企业领导的支持参与和对管理人员以及企业职工进行有关的培训和教育，这一点已经被许多企业的经验和教训所证实;
第四，在实施过程中，要强化项目管理的重要作用，建立强有力的组织机构改革，制订详尽的项目实施计划和评测标准；
第五，企业ERP系统的建设必须与企业的技术改造和企业机制的转换相结合，要从基础工作抓起，必须保证基础数据的完整性、准确性和可靠性，同时要对原来的管理系统的每一环节进行整顿提高。
在应用过程中应针对企业管理存在的突出问题，从以核心模块应用起步，集中力量分期实施。
许昌烟机厂生产制造部副部长 张新福
ERP是以物料需求计划为核心，覆盖企业生产活动所有领域，有效利用企业资源集成化的企业信息管理系统，它涉及人、财、物、产、供、销等诸多方面。应用ERP需要管理者接受新的管理思想，需要管理组织者改善企业组织机构。在应用过程中应针对企业管理存在的突出问题，以核心模块应用起步，集中力量分期实施；在 MRP核心子系统应用成功后，增强其他子系统使用部门的应用欲望。许昌烟机厂以解决库存管理、生产计划管理、装配缺件为重点，先期实施了制造数据管理、库存管理、物料需求计划、任务管理、作业管理; 后续迫切需要实施应用采购管理和能力管理；接着是成本管理、质量管理。实施ERP实现企业信息化是一项长期、艰巨的工作，在软件供应商提供完善的服务和必要的开放源代码的同时，需要培养企业自己的管理技术专家（精通管理流程、熟悉开发环境和语言），保障系统健康的发展。
必要的相互妥协
软件厂商如果一味向企业靠拢，对企业原有不合理的业务流程不做实质性的改变，虽然短期内使客户得到满意，但不利于企业的长远发展。
和佳公司总经理 陈佳
根据对和佳公司70多个用户实施ERP的经验总结，我们体会如下：
1． 在实施ERP时，要避免企业“一把手”的口头支持，不付诸实际行动，最后变成只是信息主管部门在推，最终结果是实施起来困难重重，周期无期限延长，最后导致项目失败。
2． 当ERP所体现的管理思想与企业的现有管理模式发生冲突时（如涉及到企业的组织机构及业务流程重组等），软件厂商如果一味向企业靠拢，对企业原有不合理的业务流程不做实质性的改变，这样虽然短期内可能会使客户得到满意，但不利于企业的长远发展，最终将导致整个ERP项目的失败。当然，企业里也不乏一些好的、针对自身行业特点的先进管理经验，软件商也可以有效吸收。
3． ERP必须走行业化发展道路，这已成为业内广泛共识。但ERP厂商必须详细了解每个行业的共性，如医药行业是流程行业，但又有离散行业的特征，这就要求ERP厂商在推出解决方案时能适应这一特征。ERP厂商如果固守自己的产品解决方案，不能结合企业的行业特点，做相应的改进和调整，也很难保证ERP项目的成功。
4． 基础管理水平较高的企业与管理水平还处在粗放式阶段的企业，在实施ERP时会有不同的效果。基础管理水平较低的企业要想成功实施ERP，还必须补上基础课，如管理制度的建立，企业原始数据的收集以及数据统一编码的制订等。
哪些是企业需要的、可以保留的，哪些是必须抛弃的，对此，ERP项目实施小组要有非常强的识别能力。
东阿阿胶集团信息中心主任 沈渴望
任何一套商品化的管理软件都不可能完全适应企业需求，都需要进行或多或少的用户化改造或二次开发。在这个过程中，哪些是企业需要的、可以保留的，哪些是必须抛弃的，对此，ERP项目实施小组要有非常强的识别能力。软件中所体现的先进管理思想，科学管理模式和功能设置，企业要有效吸收并应用。但企业在自身创业、发展过程中，也积累了一些适合自身企业的宝贵经验及业务管理模式，这些都是软件中所没有体现的，在这一方面，软件厂商就必须向企业靠拢。
通过企业与软件厂商的双向靠拢，实现企业与软件厂商的双赢局面，受惠的不仅仅是企业，同时软件厂商通过改进，产品将更加规范和完善，其行业化版本才能走向成熟。
细化实施的整个环节
售后支持与实施——两者在项目目标、介入时间、工作范围及内容、服务人员应具备的知识水平、难度等多方面存在很大的差异。
用友咨询实施专家 杨宝刚
在ERP领域，有一条不成文的共识：ERP成功应用＝有准备的企业＋合适的软件＋有效的实施，三者缺一不可。其中，有准备的企业和选择适用的软件是ERP成功实施的先决条件，包含许多丰富的内容，在此不便一一展开，仅与大家就ERP实施的意义做一探讨。
我国的财务软件市场从20世纪80年代末至今，已形成了众多的客户群和一套成形的营销及服务模式。囿于传统模式的限制，在谈到ERP产品的实施时，往往会遭遇这样的问题: 以前的财务软件厂商都提供免费的售后服务，实施与售后服务有何不同？更有相当一部分人认为“只要软件功能设计合理，经过简单培训，就能用好”，以上问题显示了部分企业面对ERP市场的不成熟，也揭示“观念迫切需要更新”的问题。
其实售后支持与实施——两者在项目目标、介入时间、工作范围及内容、服务人员应具备的知识水平、难度等多方面存在差异。
从项目目标上，售后支持是针对用户软件应用的某一具体问题，是一种“治标”的行为；而实施是以全面提升企业的管理水平为目标，是一种“治本”的策略。
从介入时间看，售后支持发生在软件销售完成之后，是一种事后行为; 而实施顾问在企业进行信息化建设的初期就开始和企业接触，帮助企业进行问题诊断，辅助企业进行ERP选型分析，借助实施帮助客户优化业务流程，规范、完善现有的管理模式。
从工作范围看，售后支持的目标决定了其工作范围是针对企业应用的一个点、一个局部而展开的; 而实施追求整体原则，其工作方式是整体规划、分布实施、全程参与。
从工作内容看，售后支持是针对特定的软件应用，解决技术问题；而实施是针对企业现状，结合ERP中的先进的管理思想，以信息技术为依托，为企业提供专家级的个性化定制服务。
ERP项目的实施一般要历经相当长的一段时间，项目通常被划分为若干阶段，每个阶段都有明确的目标。任何项目都可划分为项目准备、项目建设、项目验收等几个阶段。
项目准备阶段的主要任务是确定项目组织，制订项目实施主计划及相关项目管理制度，策划项目启动会、需求调研计划、培训计划等。 项目建设阶段的主要任务是进行不同层次的用户培训，将主计划分解为阶段计划甚至每周工作计划，进行企业业务流程调研与分析，全面制订系统解决方案并完成解决方案的测试，指导用户完成静态数据及动态数据的准备，模拟运行及现场支持。 项目验收阶段的主要任务是验收准备、项目交付和项目总结。 ERP项目结束后，由实施顾问向用户交付以下文档：项目建议书、实施协议、项目计划（项目进度、培训）、调研报告、系统参数设置文档、数据准备要求、系统解决方案、培训教材、现场支持记录、项目总结报告等。