在任正非眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇。
应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销：从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费（不超过100元）、行李托运费（不超过200元）、体检费（不超过150元）。上述费用所有票据在报到后的新员工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。
新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。新员工的工资开支，长年设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支，各种培训费用支出、培训场所的建设、维护等等都是大笔开支。把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。
如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。1997年底，开发部副经理张××得到了8万股（每股1元）配股。当年华为是在10月1日开始配股的，凡是10月1日以后去的算是新员工，必须到第二年的10月1日才能分配内部股。而比他早去1个月，在9月进入华为的员工则参与了配股。他在华为工作了4年，就因为晚报到了几天，就比其他同事少收入了近30万。虽然这是公司的规定，但仍让不少事先不清楚的员工倍感遗憾。该员工2002年1月辞职的时候，华为的配股已经变成期权了，当时他的配股是按照一股2.6元人民币套现的。张××当初从原来的国营单位辞职，办理调动手续的时候，遇到了各种各样的刁难。他在原单位的工资是800元，先被扣了当年的奖金，又被索赔1万元。他找了很多领导求情，送礼又花费了几千块，才办好了辞职手续。而当他从华为辞职的时候，根本不用自己去跑，公司专门有一名人员给他办理完了所有的辞职手续。当他接过那一大笔沉甸甸的现金，才突然发觉这一次辞职是一个极大的错误。“华为真地很够意思。”这名员工说，“看来有的资本家还是很好的嘛！”。另一位辞职的华为人说：“华为对技术开发人员的确很够意思，像我1995年刚进公司的时候，他们就开出了6500元的月薪，后来慢慢长到了一万二，加上其它的补助，拿到手上的数字还要高一些。”这位工程师在办好一切辞职手续后，意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，吃惊与意外之余说：“我几乎都有点后悔离开华为了。”
华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。
“把客户震撼，把合同给我”
任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》（华为的冬天之二）一文中讲了一个故事：“这次我们在发展过程中，在上海要建一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了，修了一个美国AMBOY公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，我看里面可以起降五台直升飞机了，可以在房子里面进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。”
关于华为的工资、著名台企富士康的工资以及人力资源政策等等：
华为的狼文化以及人力资源政策、以及该政策与广东台资工厂“严格控制人力成本”的对比：
令人仰慕的国内企业!其做法给我诸多启发，尤其是其奉行的‘狼群文化’。
1、提到‘狼文化’，不得不提到同在深圳的中兴通讯的‘牛文化’。据我所知，当年中兴通讯已经与国外客户签订协议，客户要到中兴通讯来看一看设备，到机场的时候，华为的市场人员先冒充中兴的接待人员，将车径直开到了华为厂区。中兴的接待人员还懒洋洋的在那看报纸呢。客户当然买了华为的设备。这件事让中兴的候老板大为光火。
2、另外，在华为，销售人员与技术人员是轮岗的，搞几年技术开发后必然会把你放到市场第一线，从市场上撤回来的人又回去搞R&D.3。提到华为厂区(在深圳阪田)，不得不提到与其仅一路之隔的台湾鸿海在深圳的工厂富士康集团。郭台铭将整个龙华工业园变成保税区，将海关与监察武警请到了工厂门口，通关速度大大加快。就是凭借‘交货迅捷’这一条，就从台湾广达集团昆山工厂抢了不少戴尔的notebook的订单过来。事实上，郭台铭在被人称为‘台湾电子新贵’，好像还挂了个‘首富’的头衔。
3、为人所诟病的是富士康的人力资源政策，事实上这是台资企业的通病。资方这一边是叫作‘严格控制成本’，劳方这一边表现为比较低或者非常低、超低的工资水平。这一点其实在人力资源市场上可以表现出来，好的人才、优秀的人才都往有欧美背景的公司或国有银行里面挤，或者是往华为这样的公司里面挤。比较少听人说往台资企业跑的。
不同的文化导致不同的政策。台资企业的口碑不好，人人只不过是个’过客‘，学了东西就走，所以流动率特别高。华为将’人‘当成企业的一部分，人有归属感，待遇好，干事非常卖命。试举例；华为的当年的工资、奖金该给就给，一分不少，富士康上年的奖金分三次在本年农历春节、端午、中秋发放。春节后开工，郭台铭喜欢4万员工齐聚运动场搞‘摸奖’积聚人气、鼓舞士气，从数万人中抽奖抽出‘万元奖’，2004年甚至派出了鸿海在台湾的股票作为奖品。结果富士康厂区焰火纷飞，人声鼎沸，一路之隔的华为厂区运动场一片寂静、只有研发大楼的灯亮着，非常冷清。但是，我只听说员工往华为跑的，还没听说从华为往富士康跑的。
其实在台资企业来说，郭老板的鸿海和施老板旗下的Acer的文化都算是好的了，一些小台资厂、到大陆来创业的台湾人的公司，表现为对产业工人赤裸裸的剥削和压榨。君不知，在东莞建新工厂oem续上文。在建新的东莞工厂生产出来的DVD光驱，每个分摊上去的人工成本不到0.19元人民币。本论坛里面某些网友对我发表关于所谓剥削以及对台湾的企业人不友好的言论相当反感，本人来此论坛的目的也不在于争斗，这些点到为止。我们谈企业以及企业文化、谈竞争力。
虽然台、韩资、以及部分内资企业在’人‘这方面的考虑主要是从’成本控制‘这方面的角度出发的，但是台资厂仍然取得了巨大的成功，尤其是在电子业攻城略地，成绩斐然，好多厂代工做的久了，自然会考虑推出自己的品牌，BenQ的李老板和Acer的施老板就在欧洲比较风光啊，敢与日本人、韩国人一争高下。
为什么现在从’成本控制‘‘控制人的成本’这个角度出发的思路还能够取得成功呢，论及此时我们不得不考虑宏观大环境了，51job的老板就说；现在中国是人找工作，不是工作找人，所以他把跨国大公司的副总裁职位都辞了，跑到中国来创业，从人力资源这一块开始做起搞网站。在东莞的产业工人，我们不谈养老、医疗、工商保险，先谈底薪也就300元至500元，工厂管理层稍高一些些政府劳动监察部门属于‘既得利益者’，懒得管。反正你不做总有人做。(关于东莞、关于珠三角的‘来料加工’‘进料加工’体系、关于珠三角的地下钱庄体系，以及这些体系的直接受益者投资方、珠江西岸户籍为本地籍的原住民、本地政府这三方，以后有机会再写。如果你觉得如果你觉得南迁的外省籍人员有受益的话，那只不过是’就业问题‘。公司高级管理层受益最大，越往下越惨。跑题太远了，以后有机会再写)
华为在’人‘这方面从’激励人‘的角度出发，也取得了非常巨大成功，能到美国去干Cisco。这点废话少说了。
截然相反的两个角度，在当前的中国都能取得成功，这说明什么呢，这能够给我们什么启示。
以上四段是从‘企业’的角度出发的。其实我们还应该从我们个人角度来出发。我迷迷糊糊打工这些年，居然得出如下结论，连自己都感到惊奇；连我自己都感到吃惊的结论1。要么你能够混到最好是世界大企/国内名企的C*O，总之是那个相当高层的位置，并且能够hold for quite a long time；这需要勤奋进取，日日操心，2、要么你自己开创一门事业，并在你的努力之下逐渐发展壮大，有share那是最好的事情，并且为你的事业日日操心，3、做不到上述两点或无条件做到上述两点，则贽伏于某地，或读书，或猛干工作，积累经验、人脉、资本，等等，时机成熟时破茧而出要么选一要么选二，其实大企名企C*O也就那么几个有限的位置，一群人争破了头，选2是明智选择啊，尤其是年轻人，输得起，为什么不选2呢。
4、如果上述1、2都不行，则最后值得推荐得一条是为国家打工，尤其是有油水的国家部门。譬如国有银行、金融单位、较长时间内处于垄断地位的企事业单位，譬如公务员，譬如专门负责给香港供水的东江水库，譬如番禺区的国土资源管理局，等等。现在的农村青年，为争取服务军队的名额也是挤破了头，从军比在珠三角工厂打工要强百倍。所以我从不怀疑国家搞得定台湾这件事，有这样的’忠于党、忠于人民‘的军队，大把的人等着机会立功然后升官发财，尤其是农村背景的军人。
5、无资本无条件者，开个小店好了，自己做主，感觉其实也不一样。(转贴)
新人发问：
本人应聘的是软件研发
1.新去华为的人都要接收培训,培训之后是否一定会按照签约承诺的那样从事研发.
2.对华为的了解,多来自 "走出华为 "那本书,据书上说,华为的新人从最基层的地方开始学,华为也会手把手的交,因此华为对于大学毕业生来说是一个很好的学习锻炼的场所,这种说法是否真实.
3.看过关于华为的很多文章,觉得写文章的都很牛动不动,就3年赚了四十几万,或者说新人一年都加起来也都能赚10万,因此说华为的文化里就有高薪华为的说法,这是真的么?
4.据"走出华为" 中提到公司对夫妻双方是否同在华为也要过问,有更甚者,后面加上括号说"含同居",请问这些属实么?
5.请预测一下,如果深圳华为总部突然涌进2000新人,华为周围住房能否容纳的下.
6.深圳华为周围的体育设施是否比较完善,比如本人喜欢游泳,打羽毛球(有稍微正规场地),大乒乓球啦等等,这些设施距离华为公司远近程度如何,价钱如何.
请哪位前辈多多赐教
前辈回答：
1.是
2.即使你有一些工作经验，到华为不一定有用，很多事情要重头学．
３.高薪是以前的说法，现在是和同行业企业持平／
４.问了，你可以不说／
５.农民房很多
６.会所有，但是人也比较多／如楼上所说多加班，少享乐
公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎
么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许我们的灾难。泰坦
尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，
我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人
太少，也许就快来临了，居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工
人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快
。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子
，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险
了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来。或者销售增长，将被迫裁掉的人请
回来。这算不了什么危机。如果两者同进进行，都不能挽救公司，想过没有？
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机
感。也许是这样才存活了十年。我们大家一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久
一些。失败这一天是一定会来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律
。
目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻
，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里有危机这根弦了，是不是
已经没有自我批判能力或者已经很少了。 那么，如果四面出现危机时，那我们可能是没有
办法了。那我们只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能省
点电。”如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下
去。
这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此
一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅
是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要
强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇文章《
还能改进吗？还能改进吗？》只有不断改进，我们才有希望。但是华为公司有多少员工在
本职岗位上在改进，有多少人在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均
效益指标。人均改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降
低了，我们就坚定不移了降工资。如果你连降工资都不能接受，我认为你就有必要再留在
华为公司奋斗了。一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他应下台了。
另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，是大胆工作，大胆承担责任，缺经
验而产生的错误，而人均效益增长，他应受到重视。若他犯的错误，是集体讨论过的，错
了以后又及时改正了，他应受到提拔。各级干部部门，要防止明哲保身干部被晋升。在一
个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体
辞职。因为，人是他们选的，您选了些什么人。
在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机。大家知道，有个世
界上第一流的公司，确实了不起，但去年说下来就来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了
。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰
退一下，过两年会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没
有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了，但狼真的会来了。今年我们要广泛展开
对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的
流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高 人均效益吗？如果讨论清
楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一
些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板
我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加百分之十
五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度，一年还不
止只百分之十五吧我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可
能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在
管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导
都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建
设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。为什么
要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、
出纳系统、订单系统……等很多系统，这些产不被重视的系统就是短木板，前面干得再好
，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的
考评体系，才能使人员在内部流动的平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但
创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视
营销，这一点我并不反对，但每一个链条都很重要的。对研发相对来说，同等级别的一个
工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同
，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组
织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把
工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，我们要强调均衡发
展，不能老是强调某一面。比如，我们公司老发错货，发到国外的货又发回来了，发错货
运费、货款利息不也要计成本吗？因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木
板变成长木板，桶装水才会更多。
我们这几年来研究了很多产品，但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪
费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系
的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强
调公司整体核心竞争力的提升。
二、对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系
为什么我们要强调以流程型和时效为主导的体系呢 ？现在流程上运用的干部，他们还习惯
于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让
它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责
制，它是收敛的。我们要减化不必要的确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环
节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门，以及相当的编制，在制造
垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，
搞了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部。机
关干部是不能产生增值行为的。我们一要在监控有效的条件下，尽力精简机关。秘书有权
对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处
理。例行越多，经理就越少，成本就越低。一定要减少编制，我们的机关编制是过于庞大
的。在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少的一个也没有。因此我们下坚定不
移地要把一部分机关干部派到直接生产增值的岗位上去。机关的考评，应由直接服务部门
进行打分，它要与机关的工资、奖金的组织得分挂勾。这也是客户导向，内部客户也是客
户。
市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个
报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有数据填一个表，放
到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数
据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你
们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务
于你，使你作战有力。庞大的机关一定要消肿。在这个变革过程中，会触及到许多人的利
益，也会碰到许多矛盾，领导干部要起模范作用。要有人敢于承担责任，不敢承担责任的
人就不能当干部。当工程师也很光荣嘛。
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快。对明哲保身的人一要清除。华
为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡
是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果
没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的
职务。他的部门的人均效益不提高，他这个科长就不能当了
港湾，华为的死敌。
为什么说港湾是华为的死敌而不是敌人呢？是因为华为的销售在竞争中输给中兴、CISCO可以原谅，但输给港湾就要受到降薪、调离的处罚，由此可见华为人是多么的憎恨他、惧怕他，很多历史原因造成了现在的局面。成为中国本土通信业老大的死敌是可怕的，宁可不挣钱也不能让港湾中标，港湾就在这么一个阴影下艰难生存，近期爆出了西门子有意收购港湾、华为控诉港湾的传闻，使我感觉到局势在巨变，港湾在走一步好棋，而幕后一个庞大势力正在逐步行成，中国通信业的竞争不可避免的更加激烈。
先说港湾为什么是走了一步好棋。作为龙头老大的华为敌人，港湾每做一单都要付出巨大的努力，主要是来源于华为的打压，随着华为的更加壮大、港湾各种通信产品不断推出，其在运营商方面的MSTP、NGN产品直接和华为交火，两家公司展开了全面的竞争和冲突，港湾基本上是负多胜少，人员流动也比较大，尽管港湾学习了华为众多市场策略，但毕竟影响力、人数都远不及华为，代理商也不是很多，这就造成了港湾很多项目是低利润成交，这种低利润对于一个成立不久的公司来说无疑压力是巨大的，现在的港湾多是靠风险投资及银行贷款来支撑，可以说处在一个严峻时期，如果没有大量的市场订单，港湾恐难支撑庞大的产品研发、生产线，出现资金链的断裂后果可想而知。港湾当然知道这一切，于是开始寻找其他途径以求发展。避开华为是最好的办法，怎样才能即避开华为又能迅速发展呢？唯有“借尸还魂”
“借尸还魂”这就是港湾的计策，一举两得，首先能够借助西门子这颗大树，资金是不用担心的，其次整个公司可能不再叫港湾，李毅男也有可能退隐，那么港湾就不再是华为的死敌，仅仅是敌人而已，华为在市场攻关的时候不会再专门针对港湾，这就会给他比较不错的市场竞争空间和充分的喘息机会，在3G、IPTV、MSTP等采购来临时能够大展拳脚，有了西门子的市场人员再加上自身的力量，占有一定的市场份额将不是什么难事。尽管港湾不存在了，但一个拥有坚强后盾的新港湾却诞生了。
说到这里就一定要讲一下德国西门子在中国的发展战略，这里不仅市场潜力巨大，同时有着大量物美价廉的技术人员。随着08奥运来临、中国经济飞速发展，中国有太多理由成为世界的又一经济核心领域。未来几年中国将是西门子重点开发的地域，
很多朋友都知道西门子不断裁员，这并不是西门子效益不好需要用裁员来解决问题，而是西门子发现了更好的人力资源，那就是中国的人力资源，西门子在国内裁员10000人，他就会在中国招聘5000人甚至更多，想象一下德国人的成本要抵上几个中国人啊。全球40多万的员工，德国有20多万，如果德国变成仅有10万员工，另外10万在中国，那会为西门子节约多少成本呢。西门子雇用著名咨询公司麦肯锡为其进行调查，调查结果是德国裁员10%那么会节约30%的成本，所以西门子大刀一挥开始裁员。西门子的员工恨透了麦肯锡，其实上述结果是西门子得出的，只是用麦肯锡的口说出来而已。“借刀杀人”这招用的太好了，西门子屡试不爽，为了将移动部门裁员，他直接将移动部门卖给了台湾明基，台湾明基一上台就开始大量裁员，这些员工将怨气发到了明基身上，而没有西门子什么事情了，两次使用“借刀杀人”招术的成功让我不得不佩服德国人的计谋，西门子是聪明的。
西门子的裁员是为了更好的招人，在中国设立研发中心，大量招聘员工，一个中国的西门子王国正逐步建成。但是西门子在某些技术领域并不是很强甚至有许多空白，收购港湾将会为西门子填补这些不足，使其产品线更加完善，再加上港湾现成的市场人员，两者互补，何乐而不为呢？如果吞并成功，一个空前规模的中西结合公司就会出现。有了德国人做事的严谨、中国人的儒家思想、先进的欧美产品、后起之秀的中国研发力量，这样的公司将会是超可怕的。全面抗衡华为、中兴的实力已经具备了。在你们不断发展海外市场的时候，根据地又要面临巨大考验了。
CISCO尽管还占据着中国数通产品的最大份额，但是对华为已经够不成什么威胁了，用不了多久CISCO就会成为另一个Juniper。国内的用户只有在高端产品上采用CISCO的产品，而中低端可以放心使用华为的产品，从市场上看也是这样的，CISCO公司不可能像华为在每个省份都设立分公司，也不可能有上千人员的销售队伍，再加上代理商的纷纷倒戈，美国人是不会放下面子搞人海战术的，所以败局已定。
再看上海贝尔-阿尔卡特、朗讯、北电、爱立信等公司，除贝尔在中国有加大力度开发的趋势以外其他公司都得过且过，这也可以理解，人家本来就是看中的全球市场，中国只不过是其中很小一部分而已，不重视也是理所当然。所以这些公司对我们国内的华为、中兴来说都无所谓，无需惧怕。所以我认为他们最大的对手是西门子。
华为控诉港湾侵犯知识产权，就是不愿意看到港湾成好事，但他们是否看到背后的黄雀西门子就不得而知了。
中国的通信业大力发展就在这20年之间，可是成功的却少之又少，曾经的“巨大中华”华为、中兴扶摇直上，大唐在等待3G的救援，巨龙逐步消失在人们的视线，其他新老公司基本上都是在苟延残喘，UT算上半个中国的公司，他在小灵通降温后影响力也逐步退却，IPTV、MSTP、NGN、3G等新产品还有待中国大形式的发展。国内的这些公司有竞争力、发展起来的也就数港湾了，无奈市场的疲软导致港湾面临着夭折的地步，为救港湾就必需走合并这条路，而且我希望李毅男能退居幕后，毕竟从中复杂情况和李毅男有最大关系，如果他是一个英雄就应该放弃短暂的功名，打败对手才是硬道理。
不知道华为会怎么面对这个新的竞争对手，华为做事一向低调，在电视上我们很少看到华为的高层，他不会像UT出现在年度人物上，也没有像中兴那样大肆广告宣传自己，只是默默的耕耘着。给人感觉华为是一个务实、努力拼搏的公司，以我看华为隐藏的很深，中了那句话“广积粮、缓称王”；这才是做大事的人。
华为在面对这样一个中西合并的竞争对手仅仅靠人海战术是不行的，低价格也不是一个好的办法，难题摆在了华为面前，我想过程会是及其惨烈而有趣的，看我帖子的朋友们也许你们就会在这场竞争中角逐，让我们拭目以待看这场大战谁才是胜者？