公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎
么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许我们的灾难。泰坦
尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，
我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人
太少，也许就快来临了，居安思危，不是危言耸听。
我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工
人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快
。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子
，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险
了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来。或者销售增长，将被迫裁掉的人请
回来。这算不了什么危机。如果两者同进进行，都不能挽救公司，想过没有？
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机
感。也许是这样才存活了十年。我们大家一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久
一些。失败这一天是一定会来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律
。
目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻
，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里有危机这根弦了，是不是
已经没有自我批判能力或者已经很少了。 那么，如果四面出现危机时，那我们可能是没有
办法了。那我们只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能省
点电。”如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下
去。
这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此
一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅
是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要
强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇文章《
还能改进吗？还能改进吗？》只有不断改进，我们才有希望。但是华为公司有多少员工在
本职岗位上在改进，有多少人在研究还能再改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均
效益指标。人均改进。我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降
低了，我们就坚定不移了降工资。如果你连降工资都不能接受，我认为你就有必要再留在
华为公司奋斗了。一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他应下台了。
另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，是大胆工作，大胆承担责任，缺经
验而产生的错误，而人均效益增长，他应受到重视。若他犯的错误，是集体讨论过的，错
了以后又及时改正了，他应受到提拔。各级干部部门，要防止明哲保身干部被晋升。在一
个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体
辞职。因为，人是他们选的，您选了些什么人。
在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机。大家知道，有个世
界上第一流的公司，确实了不起，但去年说下来就来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了
。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰
退一下，过两年会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没
有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了，但狼真的会来了。今年我们要广泛展开
对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的
流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高 人均效益吗？如果讨论清
楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一
些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板
我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加百分之十
五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度，一年还不
止只百分之十五吧我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可
能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在
管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导
都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建
设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。为什么
要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、
出纳系统、订单系统……等很多系统，这些产不被重视的系统就是短木板，前面干得再好
，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的
考评体系，才能使人员在内部流动的平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但
创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视
营销，这一点我并不反对，但每一个链条都很重要的。对研发相对来说，同等级别的一个
工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同
，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组
织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把
工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，我们要强调均衡发
展，不能老是强调某一面。比如，我们公司老发错货，发到国外的货又发回来了，发错货
运费、货款利息不也要计成本吗？因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木
板变成长木板，桶装水才会更多。
我们这几年来研究了很多产品，但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪
费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系
的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强
调公司整体核心竞争力的提升。
二、对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系
为什么我们要强调以流程型和时效为主导的体系呢 ？现在流程上运用的干部，他们还习惯
于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让
它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责
制，它是收敛的。我们要减化不必要的确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环
节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门，以及相当的编制，在制造
垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，
搞了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部。机
关干部是不能产生增值行为的。我们一要在监控有效的条件下，尽力精简机关。秘书有权
对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处
理。例行越多，经理就越少，成本就越低。一定要减少编制，我们的机关编制是过于庞大
的。在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少的一个也没有。因此我们下坚定不
移地要把一部分机关干部派到直接生产增值的岗位上去。机关的考评，应由直接服务部门
进行打分，它要与机关的工资、奖金的组织得分挂勾。这也是客户导向，内部客户也是客
户。
市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个
报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有数据填一个表，放
到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数
据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你
们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务
于你，使你作战有力。庞大的机关一定要消肿。在这个变革过程中，会触及到许多人的利
益，也会碰到许多矛盾，领导干部要起模范作用。要有人敢于承担责任，不敢承担责任的
人就不能当干部。当工程师也很光荣嘛。
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快。对明哲保身的人一要清除。华
为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡
是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果
没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的
职务。他的部门的人均效益不提高，他这个科长就不能当了