@临碣
呵呵，后来证实这是个假消息，可惜！

从《道德经》和金庸武侠看炒股的下场
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杨百万无疑是中国股市最狡猾的老狐狸之一。这不，老狐狸又把大家耍了一回。

杨百万前不久做客央视会客厅，高调宣布把股票全部清仓，从股市金盆洗手。

但有人称，他是在作秀，是为了炒作买自己的书。因为他“清仓”后，马上又买入了交行股票。

不管他是不是真的清仓了，还是在作秀，至少有一点是肯定的：他知道这个时候从股市急流勇退是“好”的，不然也不会高调宣布。

有经验的炒股者都知道，如果一直泡在股市里，就很难说赢。只有抱着钱离开，不再回来，才可完胜。最近网上有一篇《中国第一批操盘手的下场》，列举了30位曾经纵横中国股市的操盘手的结局，大多数不是在坐牢就是亡命天涯。总之，几乎很少有善终的股市不倒翁。

为什么不离开股市就不能说赢呢？为什么这么多股市枭雄都如此下场呢？

从《道德经》和金庸武侠里可以找到答案。

《道德经》说：“太上，不知有之”；“万物生于有，有生于无”。“无”是事物的最高境界和最佳状态。

这个道理在金庸武侠里得到了完美的演绎。

《笑傲江湖》里的独孤九剑当属金庸武侠里最高的武功，其精髓是无招，但胜过其他所有武功。因为其他武功都有招式，有招式就有破绽。独孤九剑无招式，故无破绽，所以胜出。

《鹿鼎记》有一段文字以无限神往的口气说到独孤九剑的创立者独孤求败和令狐冲：“古人说道，武功至于绝旨，那便羚羊挂角，无迹可寻。听说前朝有位独孤求败大侠，又有位令狐冲大侠，以无招胜有招，当世无敌”。

炒股是“有”，是“有招”。有招必然有破绽，老虎也有打盹的时候。如果不离开股市，无论多厉害的招式终将被破解。所以，不金盆洗手，就不能说是最后的赢家。若终身打雁，保不了不被雁啄眼睛。

离开股市是“无”，是“无招”。无招就无破绽，离开了股市，怎么可能在股市里赔钱呢？

《道德经》又说了：圣人无为，故无败；无执，故无失。如此看来，独孤九剑也不是最厉害的：如果令狐冲和风清扬打一场，谁胜谁负呢？如果碰到独孤求败那样的高人呢？

金庸可能也认识到了这个问题，在《鹿鼎记》里参悟透了武功的无上境界：无武功胜过有武功。

因此，清仓离开还不是炒股的最高境界。



炒股的最高境界是不炒股！ 不仅心中无股，手中也无股。

记得刚毕业不久的一天，女友给我发了一条短信：“我们还是分手吧！”我还没来得及伤心呢，女友又发来一条：“对不起，发错了。”这下可以彻底伤心了…

《单干》：结论：恐惧是敌人
原作者: Bruce Judson 译者: pestwave
那些真正让你感到害怕的经历会让你获得力量，勇气和信心。你必须做你认为不可能的事。

—Eleanor Roosevelt

还有一个最后的路障，也是很多人创业的的最大阻碍：恐惧。但是你不能让恐惧主导你的生活。

恐惧会阻碍创业梦想是老生常谈的话题。我们很多人都熟悉销售大师Dale Carnegie的经典著作《如何赢得朋友和影响力》。但我们很多人不清楚在1944年，他写了《如何停止担忧，开始生活》，卖出六百多万册。

本书的主旨，现在仍有很大的意义，就是“如何消除恐惧的习惯”，恐惧让人无法实现自己的梦想。

我曾探索过很多克服恐惧的办法。我找到了一些不同种类同样有效的方法。从这里学习你需要的方法，战胜你的恐惧，开创实现你的理想的单干型企业。

释放你天生的富有创意的能量

任何有关恐惧的谈话开始，都要认识到恐惧是正常的。如果我们恐惧，那说明我们的直觉告诉我们在某方面有困难。让恐惧帮助带领我们进入到我们必须从事的活动中去，恐惧就会由消极变为积极。但是当恐惧表现为生理上的行为或者成为生活的主宰力量的话，那么恐惧就是不健康的。

追求激情能够释放能量。当你做你必须做的事情时，你知道，你的身体也知道。正是这种积极能量的释放给了你克服恐惧的力量。

如何赋予你的梦想更多的力量

你可以通过追求激情、从事你最善长的事情来克服恐惧。一旦你这样做了，产生的力量就会超过富有破坏性的恐惧。

信心会产生信心

英语中最强大的单词就是信念，但是还有一个词如此强大，一旦你允许它的存在，你就会失去信念。
那个单词就是恐惧。害怕自己不是什么人物，做不了什么事情，害怕过去所导致的，害怕明天所带来的，害怕失败。

相信自己•••••••你认为你行你就行。

和自信的人交往。远离消极胆小的人•••••信心会产生信心

成为你自己的船长•••••自信的人通过面对恐惧而不是逃避恐惧获得勇气。

让自己一直忙碌。恐惧和自我怀疑无法在忙碌的人身上找到藏身之处。

体会恐惧，千方百计消除恐惧

我们的恐惧源于自我怀疑，缺乏战胜一切困难的信心。如果你认为你能战胜一切，你还怕什么？

永远不要让这三个字离开你的大脑－－－或许是你曾听过的最重要的三个单词：“我能行。”

超越恐惧

对单干生涯来讲恐惧是一个破坏性阻碍。行动能战胜恐惧。所以面临恐惧开创你的单干型公司吧－－－接着体会有此产生的力量和自信，远离恐惧。

最后的提示

上帝灭亡一个人必先给他无限的资源。
—Twyla Tharp

尽管商界认为缺乏资源就算不是不可摆脱的限制，也是一个困难，但你已经在本书中学到如何利用有限的资金开创自己的公司。如果你能容易能获得资源，那么要小心，因为这能阻碍你将公司发展得更强大。多余的资金哪怕是一点点也能降低你的创造性，你的进取心和你的决心。

你已经找到已很低的成本创造价值的办法了，所以你的价格肯定有吸引力。此外，你的低成本几乎肯定会带给你更大的灵活性应对市场变化。当然很重要的一点是你不需要别人提供资助。你已经证明你能单干成功！

真有可能将一项技能发展成一份实在的，成功的事业么？对。本章告诉你如何按照以下的原则做到这一点：

通过不断的重复放大你的核心竞争力。

识别重要的标准。

让时间为你工作－－而不是跟你作对。

利用规模效应。

遵守60％法则。

创造灵活性。

为自己创造好运。

通过不断的重复放大你的核心竞争力

第一章讨论了不断重复的必要性。这个可重复的系统建立在你的核心竞争力周围：你最善长的事情。这是你事业的基本公式：杠杆作用和终极外包则允许你将自己的核心竞争力放大成一份无限增长的事业。所有这些成功的单干型企业核心特点之一就是他们能发现创造性的办法使得几乎一切的活动都具有可重复性。

识别重要的标准

大部分成功的企业都是可重复的公式，因为通常有一些关系决定了整个公司的成功。发现这些十分重要的关键支点，这样你才能将你的注意力和精力集中起来改进它们。在《聚焦致胜：混乱时代的成长战略》一书中，Zook很有说服力地提出了相关论点。他指出大部分企业没能完全实现自己的核心职能，将更多的注意力放在那些高杠杆效应的支点上（给企业带来80％的回报）将必然带来更大的成功。

保健业风险投资家Ross Jaffe博士认为企业家有必要理解他所谓的“商业物理学”——在一个企业中驱动销售额和利润的关键力量。他强调最成功的企业家是那些拥有创意或者技术并理解如何将系统协调起来，并知道应将时间和精力放在什么地方，来赚取更多的收入的人。

在《从良好到卓越》一书中，Jim Collins就标准的重要性提出了更为强烈的观点，他称之为“分母”问题。Collins发现“每个由良好走向卓越的公司都实现了单一‘经济分母’的概念”：

考虑下面的问题：如果让你选择唯一的比例——每单位x的利润（或者在社会部门中每单位x的现金流）——随着时间推移系统的增加，哪个变量x将会对你的经济引擎产生最大的最持久的影响？我们发现这个单一的问题让我们更加深刻地认识到一个组织经济运行的内部原理•••


你有必要设定唯一的分母么？不，但是设定唯一的分母比起依靠三四个分母摆脱困境让你看问题更深刻。分母问题作为一种机制让你更加深刻地识别出你的经济引擎中的关键驱动力。

当你开创自己的事业的时候，你必须认清决定事业成败的核心标准。这很重要，原因如下：

如果你尚未识别这些关键点，那么你还没有准备认真创业。

按照轻重缓急安排你的时间和精力十分重要。

如果你的标准设立不当，你很可能葬送你的新事业。

让时间为你工作－－而不是跟你作对

“一旦我们盈利，我们将不再与时间斗争。我们将时间变成我们的优势，大部分公司没有失败；只是他们没有时间了。”传统的新公司和时间赛跑——或者在公司资金用完之前达到现金流收支平衡，或者取得足够大的进步，以致于公司能够说服更多的投资者能为公司下一轮发展提供资金。
如果你能从一开始就能让公司获利，或者能很快获利，你将战胜所有新公司的大敌——时间——并将其化敌为友。一旦你能自我维持，当然就有发展公司的压力。但是，你能集中精力，抓准时机发展事业，而不是经常为公司的生存问题大伤脑筋。
有限的投资，终极外包，和在辞掉白天工作之前赢得顾客所组成的基本公式是为了尽快实现公司现金流，也是建立长期生存能力的实质性的第一步。

利用规模效应

刚开始创业时的一个中心问题就是：它有达到规模利益的潜力么？首先，弄清这是什么意思非常重要。规模是一个有点被使用过度的词，在不同的情况下含义不同。在前面本书讨论了企业升级的重要性。在那里，规模指的是企业能相对容易地成长，意味着随着增长，你无需雇用额外雇员，在保证质量的情况下完成工作量，增加业务量而不会因增加的复杂性威胁到你。

规模利益的概念则不同。这首先指的是企业通常达到一定规模时所获得的额外价值。为了完整的说明规模利益，没有什么比实际经历最好。我发现每天的实际规模价值超越了我所有的预期。每天，在上百种具体的方法中，规模都很重要。经验很明显：建立成功地单干型企业的工作之一就是选择能实现规模效应的细分市场。为了实现规模效应，你有必要成为最大的进入者么？不。你必须统治你的细分市场么？不。这里有一个屡试不爽的首要法则：你要成立一个大到对你的业务流程中的其他人来说真正有影响的公司。

遵守60％法则

一味追求完美是实现良好的大忌。

—伏尔泰

单干型企业家必须对时间着迷。我说的60％法则实际上完全是关于如何分配你的时间的问题。简单来说，60％法则认为最好的解决办法就是通过廉价的即插即用服务，将除核心业务之外的一切业务都自动化，即使这些服务仅能达到你预期目标的60％。例如，这也就是说将一项活动廉价地自动化比你亲历亲为要好，即使自动服务仅能实现你亲自执行时60％的效果。类似地，这条法则包含了第二章“成功法则”中描述的思想，当有廉价的次优选择可以从外部获得时，付费定制客户软件几乎没有什么意义。

这条看似简单的法则产生的力量不可估量。事实上，对资金有限的创业者来说，遵守这些规则对事业的成功极其重要。当我开始为Speed Anywhere寻找廉价的ASP平台时，一个想法不断浮现：我发现每种服务通常能满足我的需求的60％。而且我非常自信如果自己花时间研究这些ASP提供的服务，我能轻而易举地做得更好，并将可能满足我90％的需求。但是，我很快意识到这是正是我当初想极力避免的陷阱。

没错，我能负责具体的操作。并且，没错，我能比那些我打算使用的廉价的主机ASP平台做得更好。但是我还想将10个甚至更多个ASP连贯起来。如果我将一切外包，结果也许会是每项只能达到60％的预期效果。但是，那样的话我就能用有一个非常廉价的自动操作系统。最重要的是，我可以将自己的时间和精力自由支配，集中到目标市场上去，这才是公司竞争力的基础。完全有可能如果我将精力集中在目标市场上建立客户基础，我将找到解决方案，使我的事业实现巨大突破——300％甚至更多。

这里存在着这样一个权衡问题：如果我亲自实施这些活动，比现有的自动服务，这些工作在某种程度上能更好的完成。但是马上会产生乘数效应。一旦我负责了其中一些活动，我的时间将被完全占用，我将不能聚焦那些我认为使我的事业突飞猛进的活动领域。在每个领域，我或许会得到比现有ASP服务好上10％到 20％的自动职能结果，而相关的公司规模变化不大。我的结论是舍弃这些好处聚焦获得更大回报的领域非常值得。再次，聚焦高杠杆效应支点也适用于创建单干型企业。通过确定在哪里能获得最大的利润和销售额，我实现了杠杆作用。这些活动值得付诸时间和精力。只要其它的一切能正常运转，花费时间和精力一味追求完美就得不偿失了。

创造灵活性

当今商业环境的飞速变化意味着实际上你必须学会在无法制定计划不确定的环境中制定计划。这不是矛盾修辞法。实际上这是好的计划方法！

为动态市场制定计划的方法就是在一开始就在公司结构中创造巨大的灵活性。这也是另外一个ASP模式成为企业家强有力的支持结构的原因.ASP通常都是按月定制。随着公司的发展，这给你的公司结构变革提供了巨大的灵活性。如果你发现你需要一项额外的支持服务，就能立刻已很低的价格得到。同时，如果你发现一项现有的服务没有必要了，你不会受到昂贵租金或长期合同的困扰。一个即插即用结构天生就具有灵活性。

还有另外一个原因永远将集中精力维持灵活性做为核心的优先活动：很有可能有一天一切运转正常，但由于竞争者的行动，业务的一个重要方面不得不在次日彻底改造。

为自己创造好运

机遇偏爱那些有准备的头脑。

—Louis Pasteur

Louis Pasteur说机遇偏爱有准备的人。确实，我们考虑的越多，我们越有可能变得“幸运”。比如，多少次你将备胎和千斤顶放在汽车里，当因为你可以及时换掉漏气的轮胎而没有毁掉你的汽车旅行时，你声称自己是幸运的？多少次你没能做好类似的预防措施，当在马路边等待数小时等待救援时声称自己倒霉？

实际上，很有可能影响骰子点数的下落方式。对一个新公司来说，充分的准备加上机遇，幸运就会降临。

本章分为三部分：第一部分－－选择你的商业创意－－进一步探讨发现商机的办法。第二部分－－做你最善长的－－解释并探讨适合单干型企业家的核心竞争力的概念。第三部分－－你的创意跟你的核心竞争力相匹配么？－－阐述分析你的特殊技能个你的创意是否匹配的办法。

选择你的商业创意


没有什么比亲身经历更重要

这里有一个发现商机的办法。在一个月的时间里，每当你遇到一个看似荒谬的问题时，或者令人沮丧，或者浪费时间，或者你的直觉告诉你必须得有一个更简单的办法，你就把它记下来。如果你自己解决了其中的问题之一，你或许也开启了你的下一个工作生涯。

其它的创意来源

它还能用在哪儿？

在一个行业里成功的商业模式到了另外一个行业里或许也能激发成功的创新。

“我能做得更好”

大多数新的产品和服务实际上都是在原有基础之上的不断改进。考虑到这个选择，有两点需要记在脑子里：首先，假设你就是目标顾客。你的新产品和服务足够好么，功能特色也好，价格优势也好，以致于顾客会放弃现在使用的产品和服务，转而使用你提供的产品和服务么？第二，如果同行业的竞争者为了对抗你的威胁，快速跟进你的改进，你的公司会怎样？如果你有足够的理由相信在你所考虑的行业里，这种快速竞争反应可能性不大，或者不可能的话，这对你的商机来说有增加了一个大大的筹码。

关注动荡行业

《财富小企业杂志》在2003年度增长最快的上市小公司排名中得出结论，低效率行业或者动荡行业是成立高效率公司的好地方。

构思潜在的定价创新

这当然意味着你想关注一个因为定价波动而不能吸引顾客的生意。目标是创建一个能让顾客接受比现有的定价系统更容易获得肯定的定价系统。当然，为了成功只是简单的建立一个固定费用是远远不够的。这可能导致你前功尽弃。你需要找到一种控制风险的办法，或者做足够多的尝试，让你能够确信你能在这些固定费用的活动上赚钱，至少在大多数情况下如此。

寻找那些大公司不屑一顾的商机

大部分大公司不会轻易尝试新的变革，除非他们能获得超过底线的价值。你如何找到这些商机呢？如果你在某个行业有一技之长，仔细阅读那些贸易新闻或许就是信息的来源。

你最擅长做什么？

选择商业创意时“做你最善长的”方法清楚地表明单干型企业家有很多的优秀创意。但是很有可能你有一个绝妙的创意但是并不太适合从事相关的工作，尤其当你单干时。一旦你有了一个不错的创意时，首先问考虑的一个问题就是自己的技能：这个商业创意充分利用了我所善长的的技能了么？

核心竞争力的概念

首先，核心竞争力的概念意味着鼓励集中精力。必须知道到底那些工作会对公司长期繁荣作出贡献。一项技能能被称为核心竞争力必须满足三个条件：

顾客价值：“一项核心竞争力必须能为顾客认知价值作出突出贡献”。一项核心竞争力尤其要成为一名顾客选择某个公司的产品和服务的中心理由。

竞争差异化：“一项核心竞争力必须同时具有竞争性独特优势。”这也就是说它能将公司与竞争对手区分开来。

延展性：从“明天”的市场角度看，核心竞争力必须能引领公司构想出一系列由该技能引发的新产品和服务。

你的创意和你的核心竞争力匹配么？


发现你的核心竞争力


全面测试如何判断你的核心竞争力已经超出本书的范围。但是，下面将尝试讨论一些卓越的相关想法。

方法一：发现你最大的优点

首先，一项活动成为你的优势必须能够不断持续。这意味着他是你的表现中可预测的一部分。你能够持续地，快乐地，成功地从事它。

第二，为了成功你没必要在每个方面都具有优势，没有人拥有完美之手。那些完美的表现者是我们极力从本书中剔除的神话之一。当我们研究他们时，他们并非十全十美。相反，他们只是某方面突出。

第三，成功的方法是取长而非补短。优秀者想方设法控制缺点，因而有时间将自己的优点发挥到极致。

方法二：发现你个人能量的来源

当你做某件事的时候，你感觉良好，感觉到精力充沛，那么你就知道自己该做什么了。


发挥特长

你的商业创意和你的核心竞争力要匹配，这一点怎么强调都不过分。原因有两个：第一，作为一名单干型企业家，你必须靠你自己将手头的事做到最好。如果你在你进入的领域一直保持优秀，那么你很容易实现你的既定目标。第二，我们通常喜欢与自己有自然亲和力的事情，所以在你善长的领域工作同样会激发你的能量和激情，进一步将你的新事业推向成功。

你有必要成为专家么？

一个很自然的问题就是在创业时专业技能的价值。为了让自己的事业成功，你有必要成为一名专家么？
当你研究一个商业创意时，你或许会发现它很适合你的核心能力，对你的潜在顾客也具有真正的价值。但是你或许没必要成为这方面的专家。的确，很多单干型企业家创业时能力有限但是他们具有快速学习的能力。这种灵活性源于商业创意和个人天赋的整合。所以答案既是否定的，在开始阶段，也是肯定的，当事业向前发展时。不断重现的一个模式就是单干型企业家具有远见，能创造出与自己的核心竞争力相匹配的价值来。这种远见足以保证一份事业成功的开局。但一旦事业启动了，为了成功的拓展产品线将公司的整体业绩最优化，企业家确实需要在自己的领域成为专家一样的人物。

证据显示，在某个能施展你的技能的领域，专业知识可以很快学到手，并且不应成为前进的绊脚石。当你的核心竞争力和你的领域相匹配时，你就会拥有无限的力量，学习也会很轻松，有时不费吹灰之力。你的天赋你让在这个领域无师自通。（第四章完）

第三章：时代大转变（THE GREAT SHIFT IN WHAT'S POSSIBLE）

自从20世纪90年代以来，个人能力对商业世界的影响发生了巨大变化，反映出人们所能从事的事情发生了空前的变化。就在几年前单干型公司还无法生存，其盈利和发展能力大受限制。而如今我们已经进入了一个个人企业家的时代。

本章分为四部分。第一部分---关于核心运营原则的进一步讨论--更详细地讨论成功的单干型公司的两个原则：极限外包和集中精力持续改进。第二部分 --即插即用型经济的进化---讨论经济环境给企业繁荣带来良机的永恒持久的变革。第三部分--新的分工细化--阐述经济细分化在促进单干型企业中扮演着日益重要的角色。最后--隐形变革的意义--描述一些新的商业环境对单干型企业家的意义。

本章有三个目的：首先，让你清楚地明白使得单干型企业成功的潜在原则。第二，解释企业家能力的变革。第三，展示单干型企业如何利用新的市场活力。

当你记下这些原则以后，你就可以尝试每一个商业理念及相对应的潜在战略了。你将在大脑中有一个模式，知道你自己在做什么。

我们这些企业家处在巨大变革的浪尖上。当我和很多上人讨论本书的一些原则时，经常有人评论说我所说的公司“看上去很神奇“。这个评价对我来说既是赞美也让我担忧。关于一个单干型企业有一些特别和美好的东西--我们从儿时起就希望给自己的生活增加神奇色彩。但是用神奇来形容意味着成功的单干型企业并不存在。但这千真万确。我确信我们已经通过了一个转折点：对企业家来说，那些使得这些公司成为可能并令人向往的因素与日俱增。本章解释为什么我们处在单干革命的起点。

进一步讨论核心运营原则（MORE ON CENTRAL OPERATING PRINCIPLES）

终极外包（Extreme Outsourcing ）

如果说我看得更远，那是因为我站在了巨人的肩上。（If I have seen further, it is by standing on the shoulders of giants.）

---牛顿爵士

终极外包的意思很简单，做你最善长的事情，其他的事情交给别人去做。今天，“别人“可能根本不是人而是一系列廉价的因特网服务。通过(1)将某些活动自动化;(2)提供通信，销售，或者营销能力;(3)减少以前与耗时工作相关的工作;或者(4)管理那些复杂的工作，否则会占用你大量的时间，这些服务有效地让你的公司将主要职能外包出去。有时某些活动要外包给个体。

集中精力的重要性（The Importance of Focus）

在当今激烈竞争的经济中，你需要集中精力使得你公司的独特方面精益求精。并且你需要每天将精力集中在改进你的公司上。通过终极外包，单干型企业家第一次做到了这些事情。

“记住，一切都是因为集中精力。大多数人为事业为个人苦苦挣扎的主要原因就是不能集中精力。”

“首先，精力集中的管理者总是有目标的，不只是等着出现进展时被动反应，也不只是满足日常需要。他们清楚地知道自己努力的方向。”

“第二，集中精力要求管理者要有意识，为了达到预定目标而迎接挑战。那就是说要经常审视自己的行为，乐意并能够选择每天做什么不做什么。有目的的行为不只是偶然出现，也不是一朝一夕的事。”

“第三，集中精力需要自律。也就是说保护自己免受日常需要的噪音或者令人激动的机会的打扰，那将不可避免得分散你的注意力和感情。它还意味着矢志不渝。”

“太阳是一个巨大的能量源。每个小时太阳带给地球数十亿千瓦的能量。但是你只需要一顶帽子和一些防晒霜就可以数小时的日光浴而没有什么伤害。”

“激光是一种很微弱的能量源。产生一束激光只需要几瓦的能量，将能量聚集在一束集中的光线中。但是你可以利用激光在钻石上钻洞或者除去癌细胞。当你将精力集中在一个公司的时候，你会产生同样的效应。你创造出一股强大的相激光一样的力量来占领市场。那就是集中精力的力量。”

正是这股激光一样的力量使得个人通过终极外包和个人杠杆的组合实现成功的。

失败是缺乏精力集中的必然结果

“很多企业家一次做很多事情，却什么都做不好。不是集中精力，做好正确的事情以将市场做大，而是将注意力和时间的分散化，试图同时做很多事情。”

“集中精力意味着将注意力和工作集中起来。不幸的是，大部分公司领导在面临着保持公司聚焦简单的大目标时，像是换上了注意力缺乏症一样。”

开创你的公司时要有足够的时间和精力去聚焦

正如前文所讲，很容易见到那些声称自己知道如何使得公司繁荣的企业家--他们只需要一周几百个小时的工作周。通过尽可能的外包，你就能创造相当于你自己每周工作300小时的效果：你将有时间从事你的特殊技能和服务，那是你事业成功的基础。

没必要精疲力尽：那只是出现问题的征兆，建立成功的事业意味着你需要努力工作并且意志坚定。但这并不意味着你要成为精疲力尽的受害者，精疲力尽似乎是企业家的通病。如果你努力工作而且没有实现你的目标，你或者是因为贪多，或者是尚未建立起合适的系统，将你的核心技能放大。在这两种情况下，答案不是继续埋头苦干，而是重新思考你的系统。

毫无疑问努力工作是一种美德，对任何新公司都不可或缺。但是在美国的企业文化里有一种崇拜那些工作狂的趋势。在单干型企业中，你千万不要掉进这个陷阱。当你单干时，没有老板监督你是否一周工作了十个小时或者一百个小时。通过你完成的工作来衡量进步，而不是你努力的程度。此外，为了你个人和公司的繁荣，你必须建立起一套可靠的方法，以便你作自己最擅长的工作，并在以后开花结果。

考虑你的个人精力


终极外包的价值在于它将你从那些蚕食掉你的时间和精力的繁多工作中解脱出来。

为不断的重新改造创造时间

这意味着你决不能固步自封。你必须不断进取。通过将一切可能的外包出去，你可以找到不断改进需要的时间。

外包的优势：优势领先，成本低廉

本章下面一节将讨论外包提供商的不断进化和改进。这些服务优势明显。能够吸引并保持客户，这对你来说是另一个好处，因为这些提供商必须提供保持客户满意的最新的解决方案。这样，每月只需缴纳很小的一笔订阅费，我们就能得到那些以前只有大公司才能得到的先进解决方案。

外包并不意味着该职能不重要

你或许会相信如果老板将某项职能或服务外包出去，那么这项职能肯定没有在家完成的职能重要。但是这是一种误解。任何单干型企业的目标是提供满足客户需要的服务和产品。这并不意味着每个重要职能--或重要职能的每个方面--都需要自己完成。

为了确定外包是否适合你，可以问自己这样一个问题：就算一项职能对我的公司很重要，是否有别的服务比我做得更好成本更低呢?如果答案是肯定的，那么你就该外包。

即插即用型经济的进化

维护成本下降的法则

今天，几乎每个人都很熟悉莫尔定律，计算机每十八个月计算能力增加一倍而价格下降一半。我在因特网的十几年经历让我在商业领域提出类似的法则--- -维护成本下降的法则：那些现在只有大公司花大钱才能享有的服务将在未来十二到十八个月内，小公司通过即插即用的外包，缴纳很小的月订阅费也能得到。

应用服务提供商(ASP)的兴起

ASP是application service provider的缩写。别被这个科技术语吓坏了。ASP事实上是一组在提出需求时提供简单易用的服务的软件。(pestwave注：有关ASP的详细论述请参考：http： //hi.baidu.com/pestwave/blog/item/b9c58694629eda1ed31b7033.html)

eBay， Google， 和 Yahoo！

这些公司提供的部分服务：

eBay拍卖服务，为成千上万的企业家提供服务。
Google AdWords，提供高度集中的按点击付费广告服务，使得哪怕最小的公司也能在登陆几分钟之内接触到全国或全世界的受众。
Google AdSense， 允许企业家从自己的在线内容中简单的获取广告收入。
Yahoo！ 商务解决方案，为新公司提供丰富的电子商务服务。

应用服务提供商和规模定制的兴起

ASP的这个方面(为顾客定制)的发展还处在婴儿期。ASP行业已经开始关注定制服务，并将其看成是竞争的关键领域。这意味着我们可以期待巨大的突破，任何规模的个人公司都能定制基本服务。

新的专业化

看到我我将要写的东西，你或许会将我归类为极端主义者或者最少是情绪激动。但我还是要说：我相信我们进入了一个新的专业化时代的开端，无论是好是坏，这个时代都能和福特发明汽车相媲美。

隐形变革的含义

决不屈服。决不屈服。决不，决不，决不，决不----无论大事小事，重要的不重要的----决不屈服，除了光荣和良知的信念。
—Winston Churchill

如何考虑你的公司的未来

ASP的进步带来一种十分重要的，或许有悖直觉的商业视角。有一种自然的趋势，人们相信几乎任何一个公司都会因客户定制服务而受益。大部分单干型企业家或许会得出结论，认为为发展付出代价值得。我始终坚持一条建议：按照丘吉尔的诤言，决不屈服。竭尽全力抵制屈服的诱惑。

瞬时公司的兴起

以前一旦你有了商业理念，你需要很长的时间去融资，将不同的资源整合起来建立并发展公司。现在通常限制启动时间表的不再是具体的实施步骤，而是理念和计划。一旦想法成熟了，你可以以飞快的速度实施你的计划。这代表了一成真正的革命：现在迅速试验一个商业概念，通过现场客户体验不断改进理念，并且在几天之内以有限的投入建立自己的公司已成为可能。

这里另外非常重要的一点是，也是一场根本性的变革：退回到二十世纪九十年代中期，开创一个相当大的公司，就资金和雇员而言，可能会有很多最低限制。当然因行业不同而不同，因每个行业中的销售量的重要程度不同而不同。但是除了很小一部分之外，大多数公司最少也得需要二十个人。现在，只需要一个---- 你！

结论：

本章阐述我们正在进入一个创造大量新兴机会的时代。按需服务的不断更新，导致了一些巨大的变化：那些以前只有雇员众多的大公司才能拥有的能力，现在通过个人的有效的成本控制也能获得。那些以前需要昂贵的设计费和大量投入的支持性基础设施现在通过每月缴纳少量的订阅费就能按需获得。过去产品和服务集中在同一个地方的公司现在开始迅速地分类计价。所有的这一切都使得单干型企业家崭露头脚并展翅高飞成为可能。此外，这些转变的速度之快意味着我们只是处在这个行时代的开始。(第三章完)。

第二章 成功法则

单干型企业家已经仔细斟酌过他们的业务系统的活力了，并消除了企业成长过程中潜在的瓶颈问题。这些公司大都使用了类似的核心运营法则：那些处于每个成功的单干型企业中核心地位的原则。我们已经讨论过其中的三条：个人影响力，终极外包和不断重复，这三条原则能让创始人把精力集中在他们最善长的事情上。下面将讨论另外10条法则：

集中精力降低失败风险
不要过度领先你的顾客
保证灵活性和持续创新
培养升级能力
保持实验的态度
摆脱时间的限制
掌握科技
偏好行动，从小做起
下定决心---总会有办法
只利用那些现成的产品和服务

集中精力降低失败风险（FOCUS ON REDUCING THE RISKS ASSOCIATED WITH A POTENTIAL FAILURE）

通常人们倾向于将企业家看成唐吉诃德似的人物。他们勇往直前，面对艰难险阻和不可抗拒的失败，他们毫不在意。事实上将企业家看成是冒险的勇夫是一个当代神话。没错，是有一些不断冒险的企业家出尽了风头，但只是例外。通常当今成功的企业家是谨慎和勇气的完美结合：他们乐于尝试新事物，但是他们首先会想尽办法降低成本和风险。

单干型企业家乐观又现实。虽然他们意识到风险是商业的一部分，他们还是不断地问自己，“如果不行的话怎么降低损失?”。通过降低风险，即使不成功也不会成仁。

单干型企业家积极地控制风险。确实，在全力以赴之前他们通常会找到验证自己想法是否可行的办法。正如我们所见，大量成功的单干型企业家在辞掉工作之前都利用业余时间开创事业。

在不断完善他们的商业理念的同时(1)通过和付费的消费者接触获得丰富经验以降低风险，同时(2)通过白天上班来避免快速盈利的压力。

直接和付费的消费者接触的经验要比市场调研重要得多。人们总是说他们会采取某个行动，但是当涉及真正费用时，结果截然不同。创业者通常假设他们的产品和服务将很快面临一个相当高的价格。作为很多新公司董事会一员的我对此深有体会。比如，正式的商业计划(有数据支持)假定消费者为某个产品付费 29.95美金。但是当产品真正启动的时候，公司很快发现建立庞大的客户基础需要更低的价格。不管失算的原因何在，成功的单干型企业家总是提前和真正的顾客沟通，全盘考虑，以降低风险。

通常公司不会像创始人预期的那样迅速盈利。确实，创业史上充满了传奇故事，一些成功企业当初差点因为销售量没有预期的那么多而濒临破产。通过在晚上或周末试验自己的商业理念，单干型企业家能大大提高成功的几率。

成功的企业家直到天有不测风云，所以他们在成立公司前就努力减少失败的可能性，利用大量的时间来建设公司。一位公司创始人这样简洁地描述运营哲学：“只有你尝试之后才会发现问题，某些问题甚至会成为很大的麻烦。你必须找到一种低成本的办法来摆脱困境。”

不要过度领先你的顾客（NEVER GET TOO FAR AHEAD OF YOUR CUSTOMERS）

一些商界人士都对痴迷地认为成功的新企业都是革命性的。这种误解会葬送一个新企业。

为什么这种想法会这么强烈?我们总是关注那些最伟大的企业家--他们用了很多年才成功---只看他们努力的结果。一个成功的新企业可能会再造公司 - ----但并非一个通宵就能完成。我们只看到了企业的成就和革命性的一面。我们没能看到企业在数年间如何在顾客中逐渐完善的。此外，主导行业变革的企业天生就最容易吸引媒体注意。因为他们新鲜有趣，有新闻价值。但是大量歪曲的报道造就了这样一个神话，这些锐意的改革家是普遍存在的，并非例外。

当产品和服务满足顾客某一方面的需要时就会拥有市场；革命性的服务则做不到。因为他们太新奇了，革命性的服务通常都会受到接受速度的困扰，意味着大多数因为不能迅速变现而失败。

“成功之路就是稍微领先但又足够靠近，以便让顾客了解你的产品，并将产品融入到他们的生活和工作中去。多年的研究表明最成功的创新是那些不需要顾客改变太多的创新。”

再次，这里的经验是，为了生存发展和不断壮大，单干型企业家必须迅速建立能带来收入的客户基础。为此成功的企业家将目光集中在那些不需要客户行为，供应商和服务商进行过多变化的业务上。尽管这样的企业可能最终成为革命性变化的中介，他们通常每次都一点点改进，让顾客看到立竿见影的效果。

保证灵活性和不断创新（MAKE A RIGOROUS COMMITMENT TO FLEXIBILITY AND ONGOING INNOVATION）

几年前著名的英特尔总裁Andy Grove告诉我们《只有偏执狂才能成功》。毫无疑问当今企业处于一个竞争激烈的环境里。新产品生命周期不断缩短，新的机遇迅速出现和消失。单干型企业家如何才能取得长期成功呢?

行动灵活（Flexibility in Action）

“如果一个新公司没有预期到这一点的话，那么它要调整自己充分利用未知的模糊市场；如果它不是完全的以市场为导向，以市场为驱动，那么它只能为竞争对手创造机会。”

“他们（单干型企业家）不像一般企业家那样倾向于忽视那些出乎意外的市场，他们需要走出去仔细调查并将其当成显然的机会。”

单干型企业完全是具有很大灵活性的系统。因此，对他们来说产品，服务和客户基础的巨大变化是必须的，也是经常的。

行动创新（Innovation in Action）

几乎每个公司都会把持续开发新产品服务当成应酬话。但是单干型企业家身体力行。他们告诉你上个月他们为改进产品做了哪些努力，和下个月发布新产品的具体时间表。他们同样会告诉你他们将大部分时间用在研发并推进下一个产品上。确实，这种系统方法是单干型企业家控制和降低风险的核心方法。他们非常清楚在瞬息万变的世界里，最好别冒险把鸡蛋放在同一个篮子里。

此外成功的单干型企业家知道如何以最快的速度和最低的成本测试并推出新产品和服务。关于他们如何做到这一点虽然没有唯一的答案，但是他们将大部分时间和精力放在如何掌握这门艺术上面。作为该过程的一部分，他们为如何判断成败设立具体的标准。

他们研究出一个快捷廉价的过程来发现潜在顾客想购买的新产品和服务。好处有三点：（1）他们很少因启动失败项目而浪费宝贵的金钱，（2）他们不会花过多时间在失败项目上，（3）他们将自己的事业看成是不断进化的，灵活的系统，能保持自身的竞争优势。

月亮之上-----薪水版

我在遥望,市场之上
有多少东西在自由的上涨
昨天已忘,掏干了钱囊
我要和你重逢在借钱的路上
手头越来越紧,只能回想
有钱的日子,像在天堂
呕也,呕也,呕也..
谁在呼唤,工资快涨
昂贵的猪肉像白云在飘荡
东边借钱,西边还帐
一摞摞的钞票,就送到了银行
在工资没涨的沧桑中
致富的路在何方
再紧紧裤带,来碗面汤
呕也,呕也,呕也 呕也,呕也,呕也

一天，小军在教室里写作文：《我的家》。

小军这样写道：“我的家有爸爸妈妈和我三个人，每天早上一出门，我们三人就分道扬镖，各奔前程，晚上又殊途同归。爸爸是建筑师，每天在工地上指手画脚；妈妈是售货员，每天在商店里来者不拒；我是学生，每天在教室里呆若木鸡。我的家三个成员臭气相投，家中一团和气，但我成绩不好的时候，爸爸也同室操戈，心狠手辣地揍得我五体投地，妈妈在一旁袖手旁观，从不见义勇为”。


深夜，王老师批改完最后一份试卷，疲惫地拧开了收音机，想听音乐放松一下。收音机里传来了dj的声音：“xx中学高三级x班全班同学一同把这首歌奉献给他们敬爱的王xx老师听，感谢他多年来给他们出了无数道练习题(尤其是这年)，使他们得到了宝贵的练习机会……”听到这，王老师的眼睛湿润了，心力交瘁的脸上露出一安慰的笑意。dj又继续说：“现在就让我们一起来听这首歌，李惠敏的《你不会有好结果》…”

三只动物：小白兔、小鸭子和小鸡在一起聚餐~
小白兔说：现在人都爱给自己取昵称~ 你们以后就叫我小兔兔吧~
小鸭子 ：那就叫我小鸭鸭吧~
小鸡 ：不好意思，我有点急事~要先走了……

得克萨斯财团(Texas Financial Group)

美国十大财团之一。第二次世界大战后在得克萨斯州倔起的一个新财团，主要是依靠石油工业和军火工业发展起来的。以K.W．麦基逊、S．理查逊、H.L．亨特、J．柏朗、J．A．埃尔金斯等创立的家族为代表。

得克萨斯财团的银行资本比较薄弱，虽拥有4家银行和3家保险公司，但没有形成强大的金融中心。4家银行是：达拉斯第一国民银行、休斯敦第—城市国民银行、达拉斯共和国民银行和得克萨斯商业银行。得克萨斯财团所控制的工矿企业以休斯顿的坦尼科公司为最大。它本是美国最大的一家石油天然气管道运输公司，现已发展成多种经营的综合公司，该公司因受到洛克菲勒财团的渗透，已成为两家财团共同控制的公司。在军火工业方面，得克萨斯财团控制了两家著名的公司。一家是 LTV公司(原译林—特姆科—沃特公司)，创办人J．J．林，善于兼并，在1960年兼并特姆科飞机制造公司，后又于1961年兼并沃特公司(制造飞机和导弹)。80年代以来进行多样化经营，但仍以制造军火为主，获利甚厚，发展迅速。另一家为休斯飞机公司，创办于1933年，经营业务本限于设计和实验性制造，1942年才开始商业性生产，制造飞船、侦察摄影机以及各种飞机零件。

80年代上半期，该公司生产的电子控制系统和其他电器部件，在美国飞机制造业中处于领先地位，因此该公司生意兴隆，营业额大增。此外，得克萨斯财团还拥有一些生产尖端技术工业产品的公司，如得克萨斯仪器公司。

加利福尼亚财团(California Financial Group)

美国十大财团之一。第二次世界大战后倔起的新兴大财团，包括美洲银行集团、旧金山集团及格杉矶集团。这三个集团的经济实力在第二次世界大战期间，随着加利福尼亚州军火工业的迅速发展而获得急剧增长，特别是金融资本的增长速度尤为惊人，形成以美洲银行为金融中心的大财团。1974年拥有资产1671亿美元，在美国十大财团中居第三位，在美国的政治、经济生活中起着主要作用。它与南部财团组成一股新兴的军火工业集团势力，成为与东北部老财团相抗衡的力量。

加利福尼亚财团的金融资本极为雄厚，拥有的主要商业银行有美洲银行、西方银行公司、安全太平洋公司以及旧金山地区的韦尔斯·法戈公司和克罗克国民公司等。

美洲银行是加利福尼亚财团的金融核心，其前身为意大利移民后裔A．P．基安尼尼于20世纪初所创办的意大利银行。由于业务的迅速发展，至20年代就成为美国西部最大的银行；30年代初，与加利福尼亚美洲银行合并，改名为美洲银行(全称美洲国民信托储蓄银行)。第二次世界大战给它带来了巨额利润，超过了当时纽约的大通国民银行，成为美国最大的商业银行。只是美洲银行的最大表决权已为摩根财团和第一花旗银行财团所控制，加利福尼亚财团在美洲银行的势力远不如前。

加利福尼亚财团所控制的工矿企业，在第二次世界大战前以农业和采矿业为主；大战期间和战后，由于加利福尼亚州已成为美国最大的军火生产基地，该财团所控制的工业公司以军火生产为主。例如洛克希德飞机公司、利顿工业公司以及诺斯罗普公司。这些公司都是美国前十名的军火商和军火出口商。战后，洛克希德飞机公司在美国国防部的军火订单中，长期居于首位。但是这些生产军火的公司的控制权，逐渐落入东部大财团的手里，加利福尼亚财团的实力地位已相对下降。

洛克菲勒财团(Rockefeller Financial Group)

美国十大财团之一，是以洛克菲勒家族的石油垄断为基础，通过不断控制金融机构，把势力范围伸向国民经济各部门的美国最大的垄断集团。

创始人J．D.洛克菲勒可以说是19世纪垄断者的一个缩影。他以石油起家，1863年在克利夫兰开办炼油厂，1870年以该厂为基础，用100万资本组成标准石油股份公司（即美孚石油公司），当时仅控制着全国10%-20%的生产能力，但他通过实施残酷的兼并政策，很快垄断了美国的石油工业，1878年，已控制全国95%的石油供给与提炼市场，并将获得的巨额利润，投资于金融业和制造业，经济实力发展迅猛。资产总额在1935年仅66亿美元，至1960年增至826亿美元，25年中增长了11．5倍。其后又继续获得巨大发展，1974年资产总额增达3305亿美元，超过了摩根财团，跃居美国十大财团的首位。

美国最大的石油公司有16家，其中有8家属于洛克菲勒财团。

洛克菲勒财团是银行垄断资本和工业垄断资本相互融合、相互控制的典型。它拥有一个庞大的金融网，以大通曼哈顿银行为核心，下有第一花旗银行、纽约化学银行以及都会人寿保险公司等百余家金融机构。通过这些金融机构，直接或间接控制了许多工矿企业，在冶金、化学、橡胶、汽车、食品、航空运输、电讯事业等各个经济部门以及军火工业中占有重要地位。在它控制下的军火公司有：麦克唐纳·道格拉斯公司、马丁·马里埃塔公司(与梅隆财团共同控制)、斯佩里·兰德公司和威斯汀豪斯电气公司(与梅隆财团共同控制)等。洛克菲勒财团还单独或与其他财团共同控制着联合航空公司、泛美航空公司、美国航空公司、环球航空公司和东方航空公司等5家美国最大的航空公司。

1973年能源危机以后，石油输出国组织国家同美国垄断资本展开了针锋相对的斗争，给洛克菲勒财团以沉重打击。该财团采取各种措施挽回这种不利的局面。首先参与美国国内石油的开发，争取国内沿海地区近海油田的租赁权，1976年获得阿拉斯加和大西洋沿岸中部的石油租赁地130万英亩。又与英荷壳牌石油公司共同开发英国北海油田。它还渗入能源工业的其他有关部门。此外，还大力向石油化学工业发展。

洛克菲勒财团不但在经济领域里占统治地位，在政府中也安插了一大批代理人，左右着美国政府的内政外交政策。如曾任国务卿的杜勒斯、腊斯克都担任过洛氏基金会董事长的职务；基辛格出任国务卿之前，曾担任纳尔逊·洛克菲勒(老洛克菲勒之孙)的外交政策私人顾问。而纳尔逊·洛克菲勒自己就曾担任1974— 1977年美国副总统。除此以外，它还通过洛克菲勒基金会、洛克菲勒兄弟基金会等组织，向教育、科学、卫生以至艺术和社会生活各方面渗透，以扩大其影响。

但是洛克菲勒财团80年代以来，经济实力日益衰退，地位也随之下降，已为摩根财团所超过。主要是因为美国财团互相渗透，洛克菲勒财团所属的大企业如埃克森公司等和大银行如大通曼哈顿银行等，都已受到别的财团的渗透而成为共同控制的企业。

梅隆财团(Mellon Financial Group)

美国十大财团之一，是以梅隆家族为中心，以金融起家的大垄断资本集团。创始人T．梅隆于1869年创办托马斯.梅隆父子银行，发展迅速。1902年改名梅隆国民银行是梅隆财团赖以起家的金融支柱。它以此为起点，逐步与工业资本融合，财团逐步形成。梅隆财团所控制的金融机构，除梅隆国民银行外，还有匹兹堡国民银行和通用再保险公司。长期来，梅隆财团通过这些金融机构控制了匹兹堡地区的银行资本和工业资本。

梅隆财团所控制的工矿企业，资格最老的是美国铝公司。它的前身是匹兹堡冶炼公司，1890年就为梅隆父子银行所控制。1910年以来，美国铝公司一直垄断着美国铝的生产，是梅隆财团的工业支柱之一。另一个重要工业支柱是海湾石油公司。它是美国最大的石油垄断企业之一，主要业务包括石油开采、提炼、运输和销售；80年代以来扩大了石油化工和乙烯的生产能力，在美国化学公司中占第三位。

梅隆财团在钢铁工业生产中也占有一定的地位，拥有阿姆科钢铁公司(与洛克菲勒财团、克利夫兰财团共同控制)、国民钢铁公司(与克利夫兰财团共同控制)及惠灵—匹兹堡钢铁公司、阿勒格尼—勒德卢姆工业公司等4家大钢铁公司。此外，财团还拥有威斯汀豪斯电气公司(与洛克菲勒财团共同控制)、固特异轮胎橡胶公司 (与洛克菲勒、芝加哥及克利夫兰财团共同控制)及罗克韦尔国际公司。罗克韦尔公司末受任何财团渗透，专门设计和制造飞机、导弹以及火箭，长期以来一直是五角大楼和国家宇航局的主要承包商，获利甚巨。

摩根财团(Morgan Financial Group)

美国十大财团之一。19世纪末20世纪初形成，为统治美国经济的垄断资本财团。创始人J．P．摩根在其父J．S．摩根资财的基础上，1871年与人合伙创办德雷克塞尔—摩根公司，从事投资与信贷等银行业务。

1894年合伙人逝世，由其独资经营，1895年改名为J.P．摩根公司，并以该公司为大本营，向金融事业和经济各部门(诸如钢铁、铁路以及公用事业等) 扩张势力，开始形成垄断财团。1912年，摩根财团控制了金融机构13家，合计资产总额30．4亿美元，其中以摩根公司实力为最雄厚，称雄于美国金融界，华尔街的金融老板称摩根公司为“银行家的银行家”。第一次世界大战中摩根财团大发横财，战后以其雄厚的金融资本，渗入国民经济各个部门；30年代，摩根财团所控制的大银行、大企业的资产总额占当时美国八大财团的50％以上。

由于财团之间的竞争不断加剧，其他财团又无不以摩根财团为进攻的主要目标，因而其实力地位相对下降，曾一度为洛克菲勒财团所超过。为挽回颓势，它采取了多种措施。在金融方面，利用雄厚的金融基础，扩展实力。在工业方面，积极开拓新兴技术工业，60年代以来，在电子计算机、高速复印机和微型胶卷等工艺部门中，已跃居首位。财团所属的国际商业机器公司，是全世界生产电子计算机最大的企业。


财团原来基础较好的电器设备、电力设备和原子能设备等工业也取得很大发展。在军火工业方面，摩根财团控制的通用电气公司、通用动力公司和格鲁曼飞机公司，名列美国国防部最大军火承包商的前茅。至70年代后期，摩根财团的信托资产迅速增长，大大超过了其他财团，加以电子计算机等尖端技术工业的兴起，又使该财团的经济实力成倍增长。摩根财团不论在控制的企业数目和拥有的资产方面，又都凌驾于洛克菲勒财团之上。

摩根财团在金融业方面拥有雄厚的基础。其主要支柱是J．P．摩根公司。摩根公司是世界最大跨国银行之一，在国内有10个子公司和许多分支行，还有1000 多个通信银行。在国外约20个大城市设有支行或代表处，在近40个国家的金融机构中拥有股权。其经营特点是大量买卖股票和经营巨额信托资产。它控制着外国 37个商业银行、开发银行、投资公司和其他企业的股权。此外，还有制造商汉诺威公司、纽约银行家信托公司以及西北银行公司、谨慎人寿保险公司以及纽约人寿保障公司等。在工矿企业方面主要有国际商业机器公司、通用电气公司、国际电话电报公司、美国钢铁公司以及通用汽车公司等；在公用事业方面则有美国电话电报公司和南方公司。

一花旗银行财团(First National City Bank Financial Group)

美国十大财团之一，是战后兴起的东部大财团。历史虽短，但其控制的资产总额已超过几家老财团，跃居十大财团的前列。该财团以第一花旗银行为核心，依靠它的巨额资金，向军火工业(如火箭、导弹以及飞机等)和民用工业(如电子、化工、石油以及有色冶金等)扩张势力，控制了一大批著名的大企业和大公司。它也是对外扩张最活跃的财团之一。

第一花旗银行财团

第一花旗银行的前身是创立于1812年的纽约花旗银行，该行为华尔街最老的银行之一。至19世纪末和20世纪初，受斯蒂尔曼和洛克菲勒两大家族的控制，作为标准石油系统(美孚石油系统)资金调度中心，并因此获得迅速发展。30年代受到世界经济危机的打击，业务一蹶不振。在50年代发生的企业兼并浪潮中，它又重新活跃起来，1955年与纽约第一国民银行合并，更名为纽约第一花旗银行，1962年改用现名。以该银行为核心形成了第一花旗银行财团，挤入美国十大财团的行列。

第一花旗银行财团所以发展得如此迅速，主要是由于该财团的经济实力是由第一花旗银行同与军火生产有密切关系的大公司和大企业所构成。它所控制的从事军火生产的波音公司和联合飞机公司，除生产大型民航客机外，历来都是美国主要的军火承包商，主要承包喷气式轰炸机、民兵Ⅲ洲际导弹、阿波罗计划以及制造火箭和宇宙空间发射器等军用产品，每年从军事订货中获得惊人的高额利润。财团所属其他企业还有大西洋里奇菲尔德石油公司(与摩根财团共同控制)、菲利普斯石油公司 (与摩根财团共同控制)、施乐公司、明尼苏达采矿与制造公司、履带拖拉机公司(与摩根财团和杜邦财团共同控制)以及生产电子计算机的国民现金出纳机公司。在商业方面则有彭尼公司(与摩根财团共同控制)和珠宝商店(与芝加哥财团共同控制)。上述企业都在国内外居于垄断地位。

波士顿财团(Boston Financial Group)

美国十大财团之一，也是美国最老的垄断财团之一。它是由19世纪经营奴隶贸易而致富的波士顿地区的洛威尔、劳伦斯、亚当斯以及洛奇等家族同新兴的肯尼迪家族联合组成的。当时，这几个家族把从海外殖民掠夺中积累起来的巨额资金投资于商业银行、保险事业和投资公司，并依靠这些金融机构提供资金，经营纺织、制革、制鞋、服装、食品以及化工等轻纺工业。由于轻纺工业发展迅速，至20世纪初，波士顿这几家世代互相通婚的家族，便以波士顿第一国民银行为核心，形成了波士顿财团。

波士顿第一国民银行创立于1859年。1903年与马萨诸塞银行合并后，仍称波士顿第一国民银行。它是美国最早的一家跨国银行。除银行外，波土顿财团还拥有4家著名的保险公司，以约翰·汉科克互惠人寿保险公司和马萨诸塞互惠人寿保险公司为最大。

波士顿财团在工矿企业方面的实力不及东部大财团。它所控制的工业原来主要是轻纺工业，从50年代起，利用麻省理工学院的科研成果发展新兴技术工业，从轻纺工业转向电子、光学、空间、导弹等方面发展。例如它所控制的特克斯特隆公司，战后兼并了许多中小公司，实力壮大，经营方向也由轻纺工业转向宇航工业和电子工业发展，成为拥有70多家子公司的多样化公司。它既制造航空和宇航产品、各种电子部件、飞机部件，又经营钟表发条、家具和家禽等行业。它的一家于公司贝尔宜升飞机公司，是一家军火出口商，为五角大楼和外国制造直升飞机。

波士顿财团在发展新兴技术工业方面具有优越的技术力量，哈佛大学、麻省理工学院等著名大学的科研成果，有力地推动了波士顿地区尖端工业的发展。其所属特克斯特隆公司、雷锡昂公司和波拉罗伊德公司等，由于新兴技术工业的刺激，经济实力增长很快。在政治上，波士顿财团曾联合格克菲勒财团支持J．F．肯尼迪担任总统。肯尼迪人主白宫，替波土顿财团争得大批军事订货，引起摩根财团的强烈不满。1963年11月盟日肯尼迪遇刺身亡，给波士顿财团一大打击，使它在同其他财团的竞争中地位不断下降。

此文为引文，目的在于不管叙述有多少真实度，希望能引起国人警觉，当心我们从来都不友好的邻居；
我最有感触的还是在教育方面，我们国家一直在宣扬科教兴国，但我感觉我们的力度根本就不够；
虽然改革开发取得了很好的经济发展，但在经济质量上我们还差的很多；所以得向对手学习；知己知彼，方可百战不殆；
如果你是一个真正有良心，有头脑，希望我们民族复兴，并愿意为此付出自己努力的中国人；对于那个从来都不懂认罪的，始终存有觊觎之心的对手，即使它再强大，你是不会有自卑或者膜拜的感觉的；
我相信对这种话题存有强烈意见的人，才是我国真正可以倚重的栋梁，就怕不闻不问，毫无知觉！

这个挺不错的，从哪里可以查到机器人的资料呢？

那些懂得”感恩“的人至少应该学会从2方面来看待这个事情；

学生很明显有他的不足，但人非圣贤，孰能无过；何况，你资助他正是因为他不如你，他需要接收教育；

中国没有多少“品行兼优”的人才，不懂感恩的人又不止这些需要资助的人们；太高看我们的教育水平了；

教育不只是学校的事情；教育也不是离开学校就不需要教育了；资助者本人也应该接收关于感恩的教育；

什么时候，感恩不是感资助者之恩，而是感社会之恩，我们才算是一个成熟的社会；

我们的社会教育不够进步，学生不懂感恩，难道是因为学生的错；

一个人不懂感恩，我想也不会有这么大的反响，有这么大的反响，为什么只是停留在表明，去辨别学生和资助者的是与非；

我觉得有些人的想法很奇怪：取消成绩优秀的不感恩的学生的资助资格；
我想没有人在心里面对资助者不尊敬的，只是表现形式不同；可能人家心里面想的就是用最好的成绩来作为对资助者的一种的回报形式；

在我看来，资助者当然有他的选择权，但他们还是一群思想匮乏的穷人；
被资助者虽然没有选择资助者的权利，但依然可以通过勤工俭学等各种途径来完成学业；

上帝只拯救那些自我拯救的人们！换句话说，没有人能真正帮的了谁，除非你自己帮自己；

所以资助者不要寄希望于人家给你的可怜的精神汇款；
被资助者也不要寄希望于人家有偿的物质汇款；

《西游记》须菩提祖师寓意浅析
中国网 | 时间： 2006-09-05 | 文章来源： 中国网

读过《西游记》的人，似乎罕有关注过须菩提祖师的；最多，也就停留在他曾是孙悟空的师傅这层认知上。但是，揣摩起来，却不难发现须菩提祖师缘是一位相当耐人寻味的神仙：他法力高超，他的弟子孙悟空也就学了他的一点皮毛神通（只三次授业）就能闹遍天宫地府、惊动出如来佛祖，作为师傅的须菩提祖师神通如何，绝对可想而知了。但是，这样一位神通广大、法力无边的祖师，却偏隐于一隅，甘愿与野老村夫相邻为友，不彰显名气于三界，很表现出几分孤高独傲、特立独行。我们知道，《西游记》是一部寄寓性极强的“奇书”，书中八十一难皆有所指，林林总总的神佛妖怪也多有所托，像须菩提祖师这样一个颇多耐人寻味，甚或有几分“另类”的形象，岂能别无所托、所指呢？那么，须菩提祖师的寓意是什么呢？笔者谨结合自己的理解谈一下，求教于方家。

笔者以为，较之《西游记》中其他神佛仙圣，须菩提祖师至少表现出了三样鲜明的特色。其一，如前所述，他法力高超、神通广大，但他的法力和神通，却不止限于高超和广大，更凸现在一个“博”字、突出在兼容并包上。我们看，他开讲大道能够“说一回道，讲一会禅”（第二回），他可以传授给孙悟空 “道”字门中三百六十傍门的神通，并能使孙悟空“皆成正果”（第二回）。这般兼容三教九流的神通，是《西游记》中其他神仙都难以望其项背的，——即便是如来佛祖和太上老君，也只不过各代表一家而已。可以说，须菩提祖师虽然名气不响，却属真正的高人。其二，较之其他神佛仙圣，须菩提祖师不给人以隔膜感，他更像一位隐在人间的“上仙”。他所居之地灵台方寸山斜月三星洞，孤悬于海外的西牛贺洲地界，他似乎与其他神仙并无往来（这点不同于镇元大仙这些“散仙”），与他交往的却不乏樵夫野老。如曾指引过孙悟空的那位樵夫，就蒙他传授过一曲《满庭芳》，得以在“家事劳苦，日常烦恼”时念念，“一则散心，二则解困”（第一回）。他座下的弟子不计其数，“见今还有三四十人从他修行”（第一回），但细算起来，不难发现其中绝大多数当是俗子凡夫。是以，须菩提祖师虽然法力通天，却并不给人以高不可攀、触不能及之感，他更像一位隐在世间的高士、圣人；这也成了须菩提祖师与《西游记》中其他神仙最大的不同。其三，须菩提祖师表现出了几分“刑天之志”，至少，是在心中认同了这份“不平”。如书中所言，须菩提祖师对孙悟空的前后因缘了如指掌，知道传授给他神通，他学艺有成后“这一去，定会不良”（第二回），却仍没有将孙悟空拒之门外。试想，假若须菩提祖师顾忌天廷地府的威仪、将仙界的金科玉律奉为圭臬，他何所取而非如此不可呢？虽然，他也曾告诫孙悟空不要讲出他来，但在骨子里却未尝不会因有这样的徒弟而欣慰，不会为孙悟空的那番作为而振奋。和他的弟子孙悟空一样，须菩提祖师当也属仙界的一个“另类”“异数”，只不过，他表现的不如孙悟空那样张扬、那样义无反顾罢了。并上所述，我们不难发现，须菩提祖师是一位真正的“世外高人”，他虽隐于世外、人间，骨子里却有一股“不平”之气（至少是包容、认可了这种“不平”之气）。这般形象和气质，绝似人间的高士、大隐。由此，笔者以为，在作者吴承恩的笔下，须菩提祖师缘是人间隐士的化身；在他的身上，寄寓了作者对高士、大隐由衷的敬佩和神往，也流露出他对现实的不满和难酬壮志的愤懑。

那么，吴承恩为何要塑造这样一位隐士的形象呢？我们都知道，《西游记》写的是神怪世界，包罗的却是人间万象。玉皇大帝的昏愦狭隘，地府龙宫的骑强懦弱，甚或各路大神的多有“小处”和仙界、佛界的诸多阴暗面，无不是人间黑暗和腐朽的写照。但是，面对这样的世道，单凭一己薄力是无法改变的。真正的高洁贞士只能空怀“有心杀贼，无力回天”的慨叹，很自然地会萌生与其身处泥中，真不如隐入桃源博得内心的平和、干净的念头。由此，须菩提祖师便应运而生，他的高卓、脱俗、不受世之羁绊、不染世之污垢，正反映出了同处“浊世”的作者的理想和寄托。然而，作者毕竟是位读书人，有过兼济天下、造福苍生的信念和追求，他虽然决意退而独善其身，但先前的信念和追求却并非一时即能搁舍。是以，作者心底仍有一种“不平”之气，盼望还能澄清玉宇、涤荡尘垢，这就是为什么隐于尘外的须菩提祖师，会流露出这种“刑天之志”，包容了那份“不平”和“逆骨”。原本，自古以来的隐士，又有多少是真正看破红尘、自愿隐于世外、穷其一生呢？许由、巢父毕竟只是属于极少数，最大多数的都是因为世道险恶、宦海浮沉，青云之志难遂，又不能为五斗米折腰，忿而归去，求得独善其身。他们缘是不能为世所用，而绝非不想为世所用，在他们心底何尝不残留着身离蓬蒿、再登魏阕的梦想呢？归隐之举，实出无奈。因此，在冷眼乱世之际，心中难免不生不平之气。“刑天舞干戚，猛志固常在”，是隐士之志、之情，又何尝不是隐士之叹、之思呢？

《西游记》中，凡涉及须菩提祖师的内容，共在两章（第一回、第二回），细算起来，不过一回左右的文字。但须菩提祖师的形象，却绝非像其短短的篇什那样单薄。作者把他置于卷首出现，寄寓了深刻的理想和信念，含蓄地袒露出内心的无奈和执著。读懂须菩提祖师，会帮助我们读懂作者的心，读懂古往今来隐士们拳拳的心。——有时候，为了看清人生微弱的灯光，你必须置身最深的黑暗；但反过来，最暗处的一息灯光，不也正能昭示出光明、预示着希望吗？！(张永军)