http://www.yeeyan.com/articles/view/pestwave/488

美国人已经将企业家看成是英雄了。当代企业家在另一个时代相当于是身着闪亮盔甲的骑士。英雄天生就要被那些讲述面临困难不畏险阻的神话所包围。

本书的目的不是贬低成功的新公司和它们的创立者的成就。但是，认识到很多有关实现成功要经历巨大困难的传说通常都是谣传而已非常重要。通过 让我们相信企业家拥有超人的能力，这些谣传让我们尝试实现自己的创业梦想时望而却步。这些谣传让我们相信，不愿意或者不能拿自己的一切冒险，一年每周工作 90个小时，筹集数百万美金的启动资金，很快就能雇佣大量劳动力的人最有可能成为企业家。这是完全错误的。

以下是创业时几个最常见的谣传：

它不能生存，因为报纸上没有。

要成功就要冒很大的险。

员工停车场的面积大小很重要。

真正的公司都是由风险资金资助的。
 
谣传一：它不能生存，因为报纸上没有。

有关建立在只有很少的雇员和有限的资金基础上的单干型企业的讨论，不可避免会引发一个参与者经常提及的问题：“如果在雇员很少，资金有限的情况下可 以成立公司的话，我们为什么看不到这样的公司？”这个问题很到位。作为一个社会，我们习惯于相信商业新闻的覆盖面一定很广。如果新型公司不断增加的话，很 自然能连想到新闻就会报道这种现象。但是这不是新闻媒体感兴趣的话题，成功的企业家由于竞争者的原因也同样愿意远离媒体的注意。

每个人都 听说过Andy Warhol的我们都期待十五分钟成名的表述。Warhol的评论通常被解释为每个人都想出名。今天，我们可以说除了很多成功的企业家之外都渴望出名。我 们大部分人都不熟悉单干型企业家的巨大成功的原因之一就是这些个人有意避免新闻和其它媒体的关注。对这些创业大师中的大部分来说，知名度带来的价值远小于 其带来的风险：知名度可能招致商业战场中的不速之客。

单干型企业家有意避开媒体注意的原因就是希望保持专业的形象。很多雇员有限的公司为 《财富》1000强的公司创造价值，但他们不想让别人看出来“规模太少”或者“不专业”。一对拒绝在本书露面的夫妇表达了如下的观点：“你参加一个展会， 留下好的印象，为后续事宜和销售展现出专业的流程。你要做的最后一件事情就是让一个《财富》1000强的客户关注于你们只是一对在车库上办公的夫妇。”你 或许怀疑这种担忧，但这并非空穴来风。

成功的单干型企业家时刻注意他们的竞争者。很多愿意接受本书采访的企业主都选择了严格的约定，什么 可以谈，什么不可以。他们尤其注意竞争者模仿他们技术的可能性，他们不想无意间加快知识的转移。正如China Manufacturing Network创始人，曾身为一名公司高管的Everette Phillips所言，“作为一个私有企业的优势，在于我们能保护隐私。密切监视对手情况，而让对手不了解我们，这绝对是巨大的优势。”

谣传二: 要成功就要冒很大的险

Scott Adams的流行连环漫画Dilbert很好的说明了商业生涯的阴暗面——大公司里员工的争端，忧虑，疯狂。在非常生动的一集中，Dilbert 问他不太忠实的狗伙伴Dogbert，企业家为什么能承受巨大的风险。这是对企业家的流行看法：他们承担了巨大的风险。

是的，创办新公司是有一些风险。但是为别人工作也有风险。为自己工作的风险比公司裁员和经济低迷的风险要容易控制的多，也更容易接受的多，后者往往超出自己的控制范围。

本 书大部分都在展示单干型企业家是如何管理和控制新公司的风险的。他们每天都在用上千种不同的方法这样做：作出创业的重大决策之前，通过所选商业概念获得实 际顾客体验，选择那些在追求成功途中想转变方向时具有很大灵活性的行业，启动低成本的产品或服务种类，减少对单一收入流的依赖，等等。

在 考虑自己的公司时，你没必要假设公司会面临很大风险。反之，不停地问这样的问题“我如何降低这项新活动的风险？”一旦你实施了每种可能降低风险的方法，问 自己，“现在这个公司的风险真的比让我维持今天生活的风险大么？”不幸的是，很多雇员发现他们已经面临很大的，通常没有识别的风险。或许成为自己的船长， 修理好自己的船，并以此维持生活的风险更小。

谣传三：员工停车场的面积大小很重要

很不幸，成功的企业通常需要大量的雇员，这是风行美国商界的一个偏见。报纸文章经常报道新公司——尤其不汇报财务状况的私人公司——的雇员数作为公司可信度的指标。你见过多少次类似“事业起飞，在18个月的时间内发展到200名雇员”的报道？

当 我写这本书的时候，我冥思苦想为什么雇员数看上去是成功的关键因素。为什么我的员工数会成为我通常质问自己的首要问题？我想最好的解释对我来说就是——这 种偏见可以追溯到封建时代。在中世纪，骑士的权力和财富通过农奴多少和掌控军队的大小来衡量。我们还敬畏那些控制很多人的人。但是我们已经进入了一个古老 的成功标准已经不再适用的时代。正如本书所说，我们可以预想新的英雄：没有大批雇员同样成功的单干型企业家。
 
谣传四：真正的公司都是由风险资金资助的

在 二十世纪80年代，幽默的《真正的男人不吃乳蛋饼》是一本畅销书。本书套用了想当真正的男人，就必须按照某些方式行事的套路。今天可能有人写出《真正的公 司要拿到风险投资》。美国的商业文化几乎很快就会相信那些拿到数百万风险投资的公司，哪怕这些公司还没生产出产品或者一分钱没挣。通常的态度都是如果你没 有风险资金你就没有真正的新公司。《商务周刊在线》的一条大字标题写道：“冒一些险，收获很大：风险投资准备归来——用足够多的钱来翻身。”文章的含义， 写本文时美国经济不振，是只有稳定风险投资增加创业活动才能恢复。

是推倒这个谣传的时候了。现在开始没有大量资金也完全可能创建真正的公司；反之思考则能葬送靠自己成功的大好时机。

单干型企业家既不是自由代理商也不是特许经销商。本章解释为什么。

自由代理商的真相

当音乐停止时，没有座位的人出局。

－－－－儿童游戏“音乐椅子”的游戏规则
 
什么是自由代理商？

总 的来说自由代理商是一个技术熟练的人，靠通过一系列短期或长期的作业为别人工作而谋生。自由代理商从来不是全职雇员，因而比起传统的公司雇员，就从公司政 治中获得闲暇时间和自由而言，他们有更大的自由。从理论上讲，一个自由代理商－与全职雇员相比较－能够从更大程度上主宰自己的生活，拥有更多的收入，因为 他/她在某个项目上有某项特长。
 

自由代理商国家的不幸现实

在网络经济的顶峰期，自由代理商的生活方式广为流传，并提供了无限诱惑。当时我们处在真正的劳动力短缺时期，公司愿意雇佣临时工，他们高兴地（容易地）在永远都缺人的公司中从一分工作换到另外一分工作。

网络经济的结束将庞大的自由代理商阶级的想法的缺点暴露无遗。突然间这帮天才失去了工作。随着劳动力市场恶化，临时工首先被从工资册上除名。给别人 干活的自由代理商－不忠于任何一家公司也没有人希望多少回报－残酷地失去了往日的生龙活虎。自由代理商受制于劳动力市场的兴衰和经济周期的影响。这对有不 断的财务压力的人来说可不是什么好事。当然这决不意味着一个很有可能因为主宰自己的生活而欢呼雀跃的阶级的出现。

不幸的是，自由代理 商阶级的出现或许意味着长期工作机会的有限性，而不是自由代理商对自由生活的向往。（pestwave注：对此深表赞同，中国也存在同样的问题，有时创业 和单干真的是情非得以。）正如一名资深的杂志编辑所言：“我从没见过一个不想从事全职工作的自由职业者。”2004年3月《Fast Company》杂志的封面故事表达了更加消极的看法，“这俨然是一个自由代理商的国家。现实是，并非所有的930万自由代理商都要求正当的公民权利：裁 员将他们变成难民••••••卖了老命付房租或者做和原来一样的工作，工资和福利却越来越苗条。”（pestwave注：作者是不是来了中国以后产生联想 才写的这些话。据我了解除非根正苗红或者祖上阴德比较宽厚老爹老娘有足够的银子去给自己加上一顶官帽子去给自己买一个大房子和一辆吃油的车子娶上漂亮的好 妻子生下漂亮的好孩子将来有个好孙子，大部分的兄弟姐妹们都要经历这本杂志上所说的情况。人世间的悲哀莫过如此。但是真的勇气敢于直面惨淡的人生，敢于正 视淋漓的鲜血。祝愿那些勇敢的，坚强的，自立的，自由的，伟大的，骄傲的，像pestwave一样的，想创业的，想单干的，正在创业，正在单干的兄弟姐妹 们实现自己心中的理想。他们不是一个人在奋斗！）
 
单干型企业家和自由代理商的对比

对 公司的所有权允许单干型企业家得到自己的创意所带来的全部价值。而作为一个自由代理商－不管别人给你多少钱－如果你不能为你的雇主或客户赚钱，你几乎不可 能得到你应有的回报。临时工通常不能就为公司创造的价值而进行工资谈判。但单干型企业家的回报没有限制。如果他们明白一些独特的东西并执行到位，他们将收 获全部的回报。

单干型企业家在积累资产。成功的事业不只是一份工作。如果创始人同意，它可以是一笔可出售的资产。经过一段时期，创业者因为自己的努力会有一些有形的资产。从无到有，创业者更可能获得长期的成功。
在 萧条时期，单干型企业家依旧有声有色，但失业的自由代理商大都在寻找工作。他们等待电话响起。他们有满腔雄心壮志和饱满的精力，但英雄无用武之地 （pestwave注：或巧妇难为无米之炊）。没有什么比这更扯淡了。但单干型企业家则能随机应变：经济环境可能不景气，但是他们有固定的设施维持生计， 只要努力就有收获。

特许经销：一种靠不住的实现独立和自我的方法

打算创业的人经常考虑购买和运营特许经销权。但是总的来说，比起特许经销，单干的回报更大，更能充分利用你的时间和精力。

购买特许经销的好处显而易见：

成熟的业务模式，白手起家时的风险小。

特许经销天生的就是可重复的系统化的事业。

特许经销商从营销材料上受益。公司已经在当地打好了广告。

特许经销商获益于全国范围内的广告和品牌认可。

特许经销商通常供货成本低，因为全国运营商为广大特许经销商集体购买。公司提供有价值的培训和支持。

虽然有这些好处，我几乎总从来不理睬那些关于购买特许经销的问题，“对，那糟糕透了。”

这里讲一下原因：

特许经销必须按照别人的商业理念和规则办事。

特许经销的繁杂规则使得特许经销商经常替一个老板和另外一个老板交易。

特许经销缺乏灵活性。

特许经销，和典型的公司一样，需要更多额外的启动资金，在一个具体地点的更多的工作时间，和更多的雇员。

运营特许经销的回报有期大限。

应该将这些担心画成一个红色粗体的警示牌，下面写着“三思而后行。”（第七章完）

本章阐述通过终极外包建立你的单干型企业：

为了让你最善长的事情产生杠杆作用，实现创造价值必须的集中精力，怎样决定什么业务外包出去，什么业务自己做呢？

有什么特别的办法去管理你的外包工作，让你从这个系统中获利最大么？

有什么特别的管理战略或者革新和终极外包一起使用能发挥最大效应么？

启动须知：终极外包需要委托能力

从定义上看，使用终极外包意味着你必须将你业务系统的某些重要部分承包给第三方公司。你在放弃你业务的某些重要部分。将除你最善长的事情的之外的一切活动承包出去是任何一个想成为单干型企业家的重要特点。

小心控制陷阱

一旦公司成立，员工和系统将各就各位变得稳定起来。逐渐创业者参与到日常的管理事务当中去了。文件工作越来越多，刚开始创业的激动变为例行公事，更多的时间用在救火，处理员工问题，税务纠纷，和每月现金流等事情上。

很熟悉吧？但是，你并不是唯一的•••••这是一个普遍现象。两难选择非常复杂，因为很多创业者（管理者）都是控制者。他们发现放不开手••••••授权不是他们的强项。

从一开始，设计一个单干型企业就需要完全不同的方法。建立公司时必须避免哪怕一丁点的控制陷阱。单干型企业建立在相反的原则之上：成功有赖于将精力集中在高杠杆效率的很少一部分活动上，将其余的部分外包出去。
 
信任与合作

你相信即将处理外包职能的第三方公司么？
外包职能能让你更容易地协调整个公司系统么？
如果两个问题的答案都是肯定的，那么这项职能很可能就要外包出去。成功的外包要求你信赖另外一个公司，它处理这项职能比你做得好，成本更低。成功的外包还能精简你的业务运转，将少你的责任的复杂程度。外包活动要和你的整个公司活动完美对接，以减少协调整个业务系统的时间。
 
广泛定义外包

外包的目的是创造杠杆效应：你将时间和精力放在收获最大的活动上－你要非常广泛地定义外包。外包包括：

依靠定制应用程序提供商（ASP）服务管理销售工作和预测的信息。

雇用兼职人员按照你的指示做重复性工作（如数据录入）

使用呼叫中心接收电话订单

和独立的公司签订合同，从制造到产品相关的物流（如仓储，邮递，交货）

大脑和手脚

成功的公司总是有将精力集中在一项技能上的习惯•••••并不断地练习这项技能。你需要将业务的大脑部分放在家里做，。然后将大脑工作杠杆化的，不断重复的工作－手和脚－可以也应该外包。

一旦公司全面运转，日常管理维护每天不能超过一个半小时。（译者注：真是高手，pestwave现在无论如何也做不到这一点）这也就是说那些非核心 竞争力工作和非改进业务性工作每天不应超过一个半小时。你需要将时间和精力放在创造性职能上，将你所善长的事情杠杆化，为你的公司的将来打算。

以顾客为中心建立反馈循环

在设计你的业务系统时，一定要注意系统如何向你提供持续顾客反馈信息的问题。成功的创业者尤其注意适应顾客的需要和反馈，这要求你设计业务系统时，要让你的信息准确快捷的反馈给你。

计划并预测发展

终极外包是一个不断进化的过程。随着业务增长，新的工作和责任会不断发展。为了保证有时间集中精力，扩大业务的同时必须寻找机会通过外包额外的工作扩大杠杆作用。

记住，简单的总会获胜

当你设计你的业务结构时，记住简单总是胜过复杂。
单干型企业通常 都是因为激光一样的集中精力解决问题才会成功。创始人发现了更好的解决问题的办法，找到如何创建一个容易管理支持结构，随着时间的推移保持着高度灵活性。 在很多情况下，这种灵活性让单干型企业比大公司更快地应对市场变化。公司结构简单时这些好处就能得到体现，但公司结构复杂时这些好处就会减少。
 
监视竞争对手

和有必要注意竞争对手正在做什么，下一步他们将怎么走。当你不断改进自己的产品时，你应该经常研究竞争对手的产品。你可以相信他们正在研究你的产 品。不断地浏览他们的网站，购买他们的产品或服务（只要这样做是道德的－－大多数情况下都没问题），理解他们是怎么定位的，他们如何高效地外包。你不得不 保持纪律。你不能像鸵鸟一样把头埋进沙地里。
只有保持纪律才能成功
贯穿本书的一个主题就是经营单干型企业需要纪律。你将不得不为维护成功终极外包所需要的各种活动而努力工作。当事情忙起来时，就很容易集中精力做好工作。不幸的是，那还不够。（第八章完）

译者注：

《单干》第九章让大家久违了，当初翻译时看到本章纯粹是案例研究，就没有翻译，前几 天yeeyan前任人肉翻译机M（有奖竞猜：现任人肉翻译机是谁？）建议我出一个《单干》合集，一方面方便大家阅读，另外一方面也是Go it alone小组的一份作业。多好的主意，都是地球人我怎么没有想到呢？忙里抽闲，第九章今天终于和大家见面了。来吧，鸡蛋，掌声，鲜花，还有牛粪：）

一些截然不同的公司——TheraSense, the Synapse Group, and eMachines——在高度竞争的行业里取得了成功，证明了公司资源外包和偏好行动（尽可能快地启动公司）的主要好处。这些创新型公司都取得了成功，他 们比我们所说的单干型企业要大，但是与其竞争对手相比，，他们的雇员数量非常少，资源也十分有限。在被本书选为案例之后，TheraSense 和 eMachines公司都宣布与其较大的竞争对手合并了。我想这进一步证明了这些公司的成功管理，也因此更值得进一步研究。

案例研究：TheraSense和巨人较量

对一个刚起步的科技公司来讲，进入一个被强大对手垄断的成熟行业是一个令人生畏的挑战。在医疗器械行业尤其如此，Johnson & Johnson, Bayer, 和 Roche Boehringer令人生妒地保护着自己的地盘，联邦条例也制造了额外壁垒。

TheraSense公司开发并推出一种领先的血糖检测仪。该技术让那些糖尿病人从身体不同部位采集血样，包括前臂。此外，测试所需血量较传统需要也非常少。这两点让TheraSense检测仪带来的疼痛感微乎其微。

现在美国有1600万糖尿病患者每天至少测两次血糖。在此之前，血样都要从指尖采集，因为该部位神经集中，所以非常疼痛。TheraSense技术意味着一项重大突破，并有可能改善糖尿病人的生活质量。

尽管技术领先，TheraSense公司知道启动该产品将是一场恶战。他们不得不制造专门的血糖检测仪，专门的条带（吸收少量的血），柳叶刀（取血 样），切割工具；需要特殊包装；通过全国的零售商和直销渠道铺货。TheraSense还不得不在医生和其他从医人员中建立产品的知名度。

为了完成这项艰巨的任务，TheraSense公司决定将所有的关键业务全都外包出去，除了两项：销售和专利条带的制造。他们联合包括后来成为 UPS公司的很多供应商，一起解决配送问题，制造血糖检测仪，制造切割工具和柳叶刀，提供客户服务，运营网站和所有的电子商务活动。

公司负责职业关系和客户服务的副总裁Holly Kulp解释道：

我们资源有限，还想尽快上市。所以我们决定集中在我们的核心竞争力上。因为需要向从医人员进行专业的介绍，所以我们需要自己的销售力量。我 们的核心专利技术是基于电化学原理的传感器，我们认为用这种技术以我们自己理解的方式来建立制造流程，并且将这些作为公司内部的私有专利非常重要。我们筹 集了5000万美元用来制造并启动产品。“听上去钱很多，但是我们知道强大的竞争对手光用在市场营销和销售上的钱就有那么多。为了成功，我们要另辟蹊 径。”

TheraSense实现外包就像是一支军队策划一场袭击。一个小组计划了全部的细节，但是在获得美国食品药品管理局批准之前什么都没定下 来。然后，在惊人的不到90天的时间里，公司就全面运营了。TheraSense总裁Mark Lortz和Kulp两人都谈到TheraSense外包战略的重要方面之一就是公司拥有知识渊博的内部专家，可以监督外包合作伙伴的工作。“我们有人能 够设定目标，并且知道如何实现这个过程，这一点很重要，”Kulp说道。

公司在糖尿病市场开创了一个全新的器械分类，并占据了相当的市场份额（面对历史悠久的强大的对手，很多人都以为这个小公司会被他们毁掉）。Abbott Labs公司想在这个增长领域占有一席之地，最后购买了TheraSense公司。

通过集中精力在核心竞争力和外包，TheraSense公司实现了很多利益，这种方法对单干型企业同样适用。

终极外包“让我们好比是David（pestwave注：圣经人物），当我们和Goliath战斗时给我们一把锋利的矛，”Lortz说。他指引公 司将可能的一切外包出去，公司的一切处理得很好，而公司的注意力没有被转移。这样，TheraSense就能将资源集中用在那些对成功至关重要的高效环节 上：让人们知道这种新产品的好处——通过其销售人员，在医护人员和患者中——并成功研发出一种生产条带的设备，融入了先进的电化学感应技术。

公司在两年的时间里完成整个启动和推广过程，是该行业通常所需时间的一半。外包不仅省钱而且让公司启动更快。

公司表现出了专业的形象。“通过世界级的外包，我们还让患者和医生清楚的认识到我们的存在，”Kulp说。在早期计划过程中， TheraSense得出结论“患者必须放心，觉得是在和大公司打交道，”如果人们感觉到和我们做生意很勉强的话，“我们就会失败，”她说。“我们外包供 应商的庞大基础设施保证了TheraSense能提供高品质的服务和职业水准。”

通过外包，TheraSense实现了前所未有的灵活性。比如，在竞标一个与零售商合作的大型项目的时候，TheraSense在六周之内研究并拿出了市场特别方案，而其强大成熟的对手六个月之后因为自身系统缺乏灵活性而不得不放弃这个特殊订单。

案例研究：启动的重要性：Synapse集团观察

Synapse总裁Michael Loeb是国内领先的直销商。在时代华纳的子公司Time杂志公司时，Loeb就让《体育插画》杂志读者数目剧增，随后他又成为《娱乐周刊》的创立发行董 事。然后Loeb自己干了。与后来因成立Priceline.com而闻名的Jay Walker一道，在没有外部资金的情况下成立了Synapse集团公司（最开始叫NewSub服务公司）。2001年12月当时代华纳的下属杂志子公司 同意收购该公司多数股权的时候（可以选择全部买下所有权），Loeb事实上又回到了时代华纳。《华尔街日报》报道称该笔交易要5亿多美元。

虽然Loeb的公司人数远远超过了典型的单干型公司，但是，公司在没有资金的情况下启动，以及终极外包都给单干型公司提供了宝贵的经验。

Loeb开创了将信用卡账单作为销售杂志的工具的先河。他的业务主要基于两点：第一，他知道如何从别人认为一文不值的东西里创造价值。Loeb意识 到信用卡账单是一个有潜在价值的媒体，别人从来没好好利用过。他还认为杂志不是一种产品而是一种服务。从服务角度看，信用卡账单就成为了一种自然的提供杂 志订阅服务的媒体，顾客可以随时取消订阅，与普通杂志社的为期一两年的固定订阅形成了对比。这种方法一举两得，既拉住了顾客，公司又更加有利可图。

这里最重要的是Loeb创建公司的洞察力：“最重要的就是千方百计地让公司动起来，”他说。在启动公司之前Loeb没有和信用卡公司谈任何 有关独有权的问题。“为独有权担心是以后的问题，”他说道。刚开始，“你没有那么多时间和机会去考虑”这些问题。他补充道。“当你接触花旗银行【Loeb 第一个合作者】一样的公司时，你要尽可能让他们答应下来。我给他们提供统一费用，让他们旱涝保收。不管谁负责这事都会答应的，我们没必要上升到副总裁级别 的谈判，那可能会因延误时机葬送我们这个新成立的公司。”

Loeb巧妙地利用提供统一费用的决定保证了公司的发展。“如果我提供固定收入比例的话，信用卡公司就会很快发现该业务的潜在收益。相反， 我规避了风险，如果他们想模仿我的做法的话，对他们来讲那将是浪费资源。从某种意义上讲，我们成为了他们之前浪费的媒体的外包收入来源。他们赢了，还会继 续赢，无论发生什么情况。接下来怎么赚钱就是我们的事情了。”本质上，Loeb让银行尽可能容易地同意了，并且一如既往。

今天，Synapse集团公司已经成为在所有主流信用卡账单上提供杂志订阅服务的供应商了。让人称奇的是Loeb在签署没有独有权协议的情况下成功 地控制了发行渠道。“我相信先下手为强，”他说。“一旦我们站稳了脚，我们就有钱给信用卡公司，我们之间就会形成互利的合作关系。”

Loeb给单干型企业家提供了很多经验：

行动起来。“动起来，越快越好。如果你第一个行动而且动作敏捷，你就会发现实现成功的方法，”Loeb说。在他来看，人们老是本末倒置。他们在证明自己能做任何事情之前就开始谈论各种各样的保护措施，所以，他说，“他们从来都没有开始行动。”

风险最小化。Loeb说“风险是过程的必然部分，只不过你要尽可能降低风险。”对他而言，这就是指“在你的真正顾客里测试各种情况，你就知道什么可行什么不行了。”

别害怕失败。“失败是不可避免的，Loeb”说。你想在回旋余地很大的地方下手，但是你最终还是会遇到失败....我们鼓励行动。记帐错误妨碍成功，但不可避免。

通过终极外包投入有限的情况下启动公司。Synapse公司还是终极外包的笃信者（拥趸）。

Synapse公司的成功非常真实形象地说明了偏好行动的极高价值。一旦你有了商业创意，你总是绞尽脑汁地去想该怎么做。但更重要的是用你的真正顾客推动你的创意，这样你才能进入学习和启动的过程。

案例研究：eMachines起死回生

2001年3月，当Wayne Inouye接手eMachines的总裁一职的时候，该公司已经从纳斯达克撤牌，在刚刚度过的一个季度里该公司6.84亿美元的销售额损失了2.19亿 美元，存货一年只周转四次，产品也很糟糕。大部分分析人士认为Inouye将清算公司。但是，eMachines主席 John Hui买下了这个公司，Inouye在从来不缺乏大事件的PC市场打了一个漂亮的翻身仗。

到2003年底，eMachines已经盈利运转八个季度，销售额达到12亿美元，并超过Gateway成为美国PC制造商的老三。尽管公司要比典 型的单干型公司大，2003年底它也只有139人，也就是说平均每个员工销售额达850万美元。Inouye宣布在2003年，“除了Dell，我们是唯 一一家在PC制造业盈利的公司。”2004年初，eMachines 和 Gateway合并，Inouye成为合并后公司的总裁。

Inouye和他的团队通过把精力放在一些重要操作原则上打赢了这场漂亮的翻身仗：

关注高影响力环节。公司的远景包括了电脑制造和配送体系。“我们寻找那些获得成功的关键影响点，”Inouye说。“今天，好钢用在刀刃上才会成功。”Inouye补充道。

终极外包。eMachines在产品制造方面选择了终极外包的方式。公司认为研发并非自身优势。相反，他们专注降低成本，购买其它制造商的 的部件。到2003年末，eMachines可能拥有行业内最低的销售，日常，和管理费用，只有销售额的5.8%，Dell为8.4%，惠普为16%， Gateway为28%。Inouye很快指出，你不能只是外包出去就撒手不管了。尽管生产有其他公司负责，eMachines会对产品部件的生产进行广 泛的控制和监督。

掌握正确的标准。曾经是Best Buy公司电脑零售部的领导的Inouye，看到机会，将生产和零售商的详细销售预测结合起来，让零售商收集产品行情，并优化这个系统。 eMachines开始依据大型零售商，如Best Buy 和 Wal-Mart，声称能够卖出的数量，从外包商那里订购电脑。在这种安排下，存货周转率达到了惊人的每年70次，并且公司每个季度产品都售罄。对单干型 企业家来讲，这里重要的一课就是eMachines研究出一套创新的流程，使得决策效率大大提高。通过设定出众的标准，eMachines能够彻底再造整 个业务流程。

此外，Inouye从零售商那里了解到什么产品最流行，人们愿意花多少钱买，通过这些详细的数据设计新的产品，大大降低了风险。这些数据每 周更新，在决定什么时候推出新产品，加入什么特色时就能派上用场。实际上该公司实现了对顾客需要的持续把握，确保能设计出顾客需要的产品。

提供了产品质量经验。当Inouye加入公司时， eMachines18%的PC都因为产品缺陷或客服问题被退了回来。加上运费每次退货都造成公司200美元的损失。 Inouye和他的团队做到了持续改进产品质量，和改善客户服务。到2003年年底，每个客服电话都被当成行业里的“三级”电话处理，由专业的技术人员接 电话处理。

eMachines的起死回生维妙维肖地验证了本书中探索的一些主题。公司一开始就将公司看成是一个系统，并专注于为数不多的几个高影响力 点：配送，需求预测，和客服。然后，为了专注并控制业务的可动环节，为了快速反应，为了保持低成本，将其它的一切都外包出去。并且公司在零售环节上对客户 活动的异常关注——由此产生重要标准——使得公司形成了一套低成本，低风险的新产品启动流程。最后，eMachines对公司业务模式变革有着清晰的认 识。产品本身没什么特别之处。但是Inouye构建了一套业务模式，具有结合零售配送的按订单生产的优势，使得公司提供物美价廉的产品。

人们很容易为了某个项目而充满热情。你看到一种需求，你拿出一个可行的方案，你热情高涨。但是客观地看待未来至关重要。本章给你11条检验标准，从现实角度评价你的商业创意。使用这些检验标准的最好办法就是将它们看成是改进你的创意的工具。

没有哪份事业在图纸上看上去永远完美无缺。这里也许最重要的是过程：你或许决定继续你的事业，尽管它不完全满足这11条标准。但是用这些标准检验你的业务会开拓你的眼界，为了增加成功的可能性反复思考你的商业系统。
 
“电梯”测验

你能在大约上一层电梯的时间里——用最多两个短句告诉我你的生意如何获利么？电梯测试是广为人知的电梯销售演讲的变本。你需要一个 “电梯商业演讲。”为什么？你必须清楚你如何赚钱。这个简单道理看似不言自明，但实际上很多刚成立时关于如何最终盈利的概念非常模糊。对一个单干型企业家 来说，只能将时间集中在某些因素上，所以，商业计划必须简单明了。
 
我们经常用来检验新公司的一个测验就是看公司被解释的难易程度。如果 一个人能在他的名片后面概括他的公司计划的话，通常这意味着他能向员工，顾客和利益相关者描述公司的目标。一份需要一段文字或者10分钟来解释的商业计划 是含糊不清的。我记得在1988年，我们为思科公司提供启动资金的时候，公司的创始人Sandy Lerner和Len Bozak以惊人的明确性解释了他们的事业，整个公司使命只用了三个单词：“思科连接网络”。这是一个经受住时间考验的描述。
 
“最多三件事情”测验

本书的核心信息就是单干型企业家的成功有赖于创业者将其能力集中在有限的几个关键领域的能力。当你审视一个商业创意时，你需要问自己如下问题：这里决定我成功的三件事是什么？下一个显然的问题就是，我具备在这个范围内成功的必备能力么？如果没有，如何获得？

“假如你是顾客”测验

把你放在潜在顾客的位置上。问你自己一系列的问题：

在已有选择的基础之上，我会买这个公司的新产品和服务么？

如果是，为什么？

作为一个潜在的买家，我是独一无二的么？还是很多人和我一样？

我会以现在的全价购买产品和服务么？

购买服务有多快？多容易？我会立刻购买，还是先了解一下？然后，回到企业家的角色，问：现在的商业计划允许足够的时间和精力么？

从这开始，你必须去找潜在顾客，现场收集实际市场经验。

“差异化和市场领导权”测验

无论何时有人说，“这是一个巨大的市场，我们只需占有一小部分就能成功”，赶紧转身离开，远走高飞。不惜一切代价避开这个陷阱！成功需要你的生意与众不同，并能统治一些东西。当小池塘里的大鱼比当大海里的小鱼要好的多。

定义你的市场——即使它只是一个更大市场的一小部分——这样你才有与众不同之处吸引这部分顾客，让你统治这个领域。与众不同者必胜。千篇一律者必败无疑。

“我会被包围么？”测验

你或许有难得的洞察力让你开创一份伟大的事业。然后，一个供应商或者合伙人将意识到他们能复制你的生意，减少对你的产品和服务的需要。在创 业之前，你必须估计这些很常见的现象带来的风险，以及妨碍你长期成功的可能性。公司有一些结构特性让供应商和合伙人难以竞争。从一开始你就要考虑你是否能 有效构建你的公司，阻止合伙人和供应商复制你向顾客提供的价值的企图。

“成本翻番”测验

正像电梯演讲测验一样，“成本翻番”测验也广为使用。本质上是这样的：你预料到会出现问题，每件事都比预期的费用要高，通常需要更多的时间 实现收益流。这个测验检查你犯错误的回旋余地——很显然余地越大越好。看一下你的利润计划（你预期的花费，预期收益，取得收益的时间）问你自己如下的问 题：
如果成本翻番，这还是一份好的商业计划么？

如果第一年的收益只有预期收益的一半，成本又翻番，这还是一个好创意么？
好的商业创意通常留给你很大的犯错误的空间。并且记住， 你最后挣的钱不一定来自于打算挣钱的地方，所以留下试验的空间。在你投入时间和精力检测你的公司前使用这个测验最有价值。一旦你已经完善了你的业务模式 ——继续白天工作的同时——你就没必要选择如此大胆的假设，因为你有亲身体验告诉你什么管用。

“依赖性”测验

任何公司的重要风险来源之一就是对某个供应商或者顾客的巨大依赖。首要法则就是单一顾客不能占据一个公司销售额的35％。单干型公司，通常处在一个活动链中，尤其容易受到对活动链中某个公司的依赖性的影响，所以，问问自己：

如果环顾四周，我的公司是否严重依赖某个公司呢？

如果答案是肯定地，有办法减少这种依赖性或者减轻潜在的损失么？

如果你打算创立的公司严重依赖某个公司，要考虑如下两个问题：

这种依赖性会榨取我的利润么？

如果我依赖的公司停业或者不再同我做生意，将会发生什么事情？

“没我也行？”测验

“没我也行”测验你的业务的提升能力：你成立的单干型公司公司有被出售的可能么？

当然，如果没有你公司也能创造价值，那就最好不过了。记住，这只是其中一个附加好处。如果你创造的单干型公司让你能释放你的激情，让你当自己的老板，带来丰厚的回报——投入有限——那么你会非常高兴的。

随着时间的推移，你的业务会越来越系统化。

如果存在这些风险，并且你决定继续你的创业，要花时间仔细构思一个详细的权变计划，用笔写下来。你或许从来不用它，但是写下来，你强迫自己真正思考这个问题，你什么时候需要就能马上找出来参考。
在某些时候，你很可能将获得你在公司流程和系统中所使用的专业知识——通过你的核心能力。到那时，公司没有你也能生存，能够成为独立的资产而具有市场价值。如何确定你公司的市场价值已经超出了本书的讨论范围。但是，值得注意的是：

在当今激烈的竞争环境中，不幸的现实是，公司不在像以前那样具有同样地价值了。过去，一个公司在一年中获得特定收入，下一年（管理良好的情 况下）也会得到类似的收入。今天，很有可能没有持续创新，一个公司的收入将迅速逐年下滑。当今的买家要购买的是一个能够不断自我更新的平台，而不是一个一 成不变的东西。
 
“多股收入流”测验

本书不断重复的一个主题就是尽可能控制你的风险。控制风险的传统方法之一就是多样化。涉及到公司收入，这就是说公司从多个来源获得收益的能力。

“脆弱性”测验

或者说用来分析商机的“最坏的情况是什么”的方法，是在开始时问这样一些问题：

如果公司开业运转了，什么事情会让我的公司瞬间倒塌？

我如何预测现有的和潜在的竞争者对我的公司作出的反应？

是否有竞争者，作为对我这个潜在威胁的反应，有能力将我的公司立刻扫地出门？

为什么现有竞争者不会对我的进入作出反应？

在某些情况下，你确信你有一个好主意并能好好地实施，但是一旦行动才发现现有竞争者的反应几乎能够将你的公司毁掉。如果是这样的话，最好的办法就是重新打算。
 
“不只是一条路”测验

单干型企业的一个明显特点就是创始人找到了迅速低成本扩大产品线的方法。这种低廉简单的测试并启动新产品和服务的能力通常反映了在职经验。但仍然有可能在启动公司之前了解能否并如何扩大你的产品线。
如果你的公司——或者你将使用的技能——能够灵活地朝多个方向发展，你将更有可能成功。但是如果你知道你正在启动一个只有一条路可走的公司，那么停下来，反复思考。作为一个单干型企业家，你没有多少犯错误的机会。（第十章完）