1）明确目标：
   会议室及电话会议，开会前列出会议章程（最好可以先发个邮件或者打个招呼，告之这次参会人员的大概情况），会议后要有会议结果（及时输出会议纪要）。
   会议纪要可以包含下面几个部分：
    1.参会人员、日期、时间
    2.会议议题（讨论要点）
    3.会议纪要（讨论过程的概括及描述）
    4.后续策略及关键事件跟踪（后续事件及对应负责人和时间点）
  
2）换位思考：
   沟通不是辩论，而是尊重对方，并使对方尊重你。多用一些对方的语言，多了解对方的工作方式，多了解一些对方的性格。

3）选择合适的时间、地点和方式：
   非工作时间不建议打扰私人时间来沟通工作，除非紧急情况。
   电话会议，适合人员较少且角色集中小范围的工作讨论。
   会议室会议，适合涉及人员较多，范围较大的工作讨论。
   沟通的方式包括说话语气/肢体动作、书面/非书面、正式/非正式。在跨部门沟通中，存在很多敏感的问题，特别是第一次沟通，最好采用正式沟通，例如发邮件给对方，抄送给对方和自己的直接上级，或者直接联系该部门的负责人，得到他的支持等等。

4）检省与致谢：
   沟通过程中，如发现自己有不对或者失职的地方，不要急于解释，应该先承认自己的错误，发自内心的，然后找补救的办法。要学会接受别人的意见，多说：“恩！你说的有道理。”对方也有自己的事情，特意的花时间来参与你的讨论，这就应该给予感谢！长久以往，至少你的公司中给人的感觉就会提升，沟通的障碍也会减少。

5）控制产品节奏：
  有时，市场需求的期望时间经过客户、市场人员、产品人员传递到研发人员后，给后端的时间一般都会比较紧迫，此时产品端需要客观了解市场需求期望时间的原因并最大限度争取市场时间，同时客观评估需求研发时间，在市场和研发之间找到平衡，降低产品风险。

6）坚持产品感觉：
   需求分析、评审、澄清过程中，需要不断的跟开发、设计传达需求，经常会遇到开发或设计挑战需求或要求打折或更改需求。这个过程中，要重新评估产品感觉，是否是自己没考虑到，同事的建议是否有值得参考。
    1.如果确实是自己考虑不周，要及时叫停，想明白再实施。
    2.如果确信没问题，非原则性问题、不重要的、可以按开发和设计的来，但是负责的依然是产品。如果原则性问题，如影响到产品理念的传达、产品战略方向的走向、重大用户体验，必须坚持，做到产品满意为止。

7）与客户的需求沟通：
   通信域的需求来源有一套相对固定的模式，一般可以从以下几方面考虑：
    1.首先对需求的研发技术可行性、时间&人力成本，按个人经验，有一个估算。
    2.沟通过程中围绕需求主线，将客户的观点进行聚焦。
    3.突出相对其他家产品的亮点（如性能、平台可扩展性等），阐述功能支持的灵活性，将相对发散且性价比低的需求砍掉。
    4.对于坚持需求意见的客户（非无理取闹式），通过产品&研发团队综合评估（工作量和市场价值）后，先给客户出demo，并明确demo原型所需工作量，再结合已规划的需求研发的进展、新需求的市场时间，排列需求优先级。
    5.工作之余与客户做朋友，降低沟通隔阂。
    6.按合同范围走正式商务。