最近牵头的一个项目上线发布，涉及外部合作，除了一般的需求调研沟通、产品设计评审和研发过程管理之外，还多了对运维实施和合作方的沟通协调。过程中经历的一些场景和脑海里项目管理思路反复在碰撞，把它们梳理和提炼出来，分享和自勉，以更好地开展以后的产品工作。
对于兼容产品经理和项目经理的情况下，产品层面需要快速学习业务并结合产品现状整理业务点，为产品设计做铺垫。项目层面需要充分了解业务方期望以及项目任务（市场、运营、产品、开发、测试、运维方面）的进展现状及约束条件，为项目管理做铺垫。
一、产品角度：
1、系统业务点，重点关注运营/市场层面需先确定的业务模式，便于产品设计方案可以做到有的放矢。
2、产品设计和项目管理工作如何合理的做到平衡，一个脑力+体力并重的活，让大家参与进来，精力分配上会平衡些：
1）产品设计阶段和交互设计师结对设计，产品经理描述清楚业务场景，交互设计师在此基础上设计贴合交互方案。
2）产品设计雏形出来后和开发、测试分享，邀请一起沟通讨论取长补短，有参与感。
3）项目研发过程中，对于UED、开发、测试的交互/视觉反馈的意见，主动沟通，尊重多数人意见。
4）项目上线后，如有条件邀请项目组之外的伙伴作为小白用户去体验，没有带入感，更容易发现体验上可能存在的问题。
二、项目角度：
1、确定范围
调研阶段，和运营、市场、运维、产品多方沟通，尽可能全面的覆盖到项目范围，为后面的WBS制定提供依据，防止遗漏。
1）运营和市场需求的考虑：除了和运营沟通业务需求，也要和商务沟通市场需求（如：对外销售和市场推广计划），这些需求直接影响立项、产品设计和研发。
2）运维需求的考虑：根据合同的软硬件配置需求，邀请技术设计逻辑组网图，邀请运维出物理架构图并明确运维分工界面。
3）产品沟通提前邀请：业务范围中主干需求确定后，将业务需求细化成一级需求清单（需求名称、业务描述、产品方案、优先级、提出方），提前邀请UED、开发、测试参与了解需求背景和预估工作量，作为立项排时间计划参考。
2、排好时间
立项材料中里程碑计划和资源计划的制定，除了和产品、UED、开发、测试、合作伙伴的沟通外，运维实施也要考虑进去。节点至少包含：立项申请和汇报、业务需求沟通和分析、运维方案确定和实施、产品设计和需求评审、单元开发、开发联调、测试联调、上线发布、试运行、结项汇报。其中，运营和市场推广如有明确计划，可以追加进。
1）业务需求沟通和分析，待定需求点整理成清单并提出期望确认完成时间，以天为单元，邮件、IM+电话推动进展。
2）产品设计和评审，提前发给UED、开发、测试做预审，正式评审会上针对性开展沟通，提高评审效率，评审结束后将需求修订内容及对应的需求编号备注在PRD修订记录，便于了解。
3）进入开发阶段，在一级WBS基础上，请运维、UED、开发、测试、合作伙伴做任务分解、细化，原则上单任务用时不超过3个工作日，做任务时间汇总时留10%buffer，应对可能的风险。
3、关注质量
基于项目WBS在做时间管理和风险管理时，对任务质量也需沟通和了解，参与和技术、运维的方案会议。
4、熟悉干系人
5、风险管理和沟通协调
1.风险管理，优先保障WBS中关键路径管理（在所有任务项中耗时最长的刚需任务组合）进行过程管理，确保关键路径按期完成，以主路径各任务项的时间倒推其他路径的任务最迟完成时间。对出现任务延迟、人员变动、方案存在隐患时，及时做风险登记和管理。在项目各阶段（业务需求沟通和分析、运维方案确定和实施、产品设计和需求评审、单元开发、开发联调、测试联调、上线发布、试运行、结项汇报）开展过程管理，当前阶段任务预留的buffer开始被上一个阶段任务占用，及时协调和预警，和伙伴沟通迅速采取应对措施：赶工处理或任务调整（一般不建议）。
2.沟通协调
1）项目启动后，建立QQ-专题群。对于跨公司的合作，立项启动会时双方负责人尽量都在场。
2）紧急问题，建立风险专题IM组，文字+电话沟通。
3）待确认的问题，邮件发送时提出期望确认完成时间。
4）重要问题的沟通协调，找到问题的直接对接人。
5）邮件中需要相关伙伴关注的，颜色标注。
6）问题进展缓慢时，及时和领导沟通请求增派资源。
7）在周报基础上，重要阶段任务结束前（基础网络环境、转测）以日报跟进。
8）邮件内容抓住几个要素：背景、主题、事情、人、当前进展、下一步计划。
posted on 2016-09-25 00:06
cheng 阅读(2001)
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