ERP实施顾问在推进项目的过程中，应该注意项目团队中各成员之间的相互激励。如果激励制度设置的不当，可能项目小组成员不仅不会创造贡献，还很有可能发生内部战争，产生一些比必要的内耗。

　　ERP实施顾问在推进项目的过程中，应该注意项目团队中各成员之间的相互激励。如果激励制度设置的不当，可能项目小组成员不仅不会创造贡献，还很有可能发生内部战争，产生一些比必要的内耗。为此，实施顾问必须建立有效的只针对个人而不是成员之间的激励制度。换句话说，即将现有的个体之间的竞争，人与人之间的比较，转化为自己和自己的竞争。如果错误的将所有的项目小组成员都赶到一条独木桥上，让他们去夺取隔岸的那一颗唯一的胜利果实，那么合作将不可能形成，相互激烈就会被相互泄气所代替。

　　简而言之，在项目实施的过程中，ERP实施顾问需要建立一定的激励制度，但是，不能让员工感到是相互之间的竞争，而是要让他们感受到是一种自我的提升。当然，要做到这一点，对于那些没有团队管理的项目负责人来说，可能会有一点难度。下面作者就分享一些这方面的团队管理技巧，或许能够给大家带来一定的帮助。

　　原则一：不要在团队内部缔造英雄。

　　俗话说，棒打出头鸟。若你把团队中的某个人员缔造成英雄，那是一种很不理智的行为。你可能初始的目的，想在团队中树立一个榜样，让大家都能够效仿他。但是，在实际工作中，往往是适得其反。大家看到这个榜样，有时会不仅不会学习他，而是会眼红，会妒忌，更会有不平。他们会觉得公司既然认为这个ERP项目的成就都是这个英雄取得的，那么以后就让他一个人去工作好了，以后这个项目跟我们无关，反正项目的好坏跟我们没有关系。很明显，这跟项目负责人起初的目的大相径庭。

　　在国际上，有一个著名的足球教练，他说过一句非常有哲理的话，我是记忆犹深。他说，我们足球队没有英雄，个个都是英雄。确实，在足球场上赢得胜利，不是前锋一个人的功劳，而是后卫、中锋、门卫一起的功劳。若在足球场上过度的强调进球人的贡献的话，则难免会在团队中形成隔阂。所有的光环都在射球人身上的话，那谁以后还去当这幕后的英雄呢?

　　其实，在ERP项目实施过程中也是类似的道理。有可能某个人，在项目的实施过程中确实有伟大的贡献，但是，整个项目要取得成功，不是一人之力可以达到的。若把项目取得成效的光环都套在某一个人的头上的话，则对其他人是不公平的。要知道ERP项目是一个持续完善的过程，若在一个阶段取得胜利之后，就把某位员工塑造成英雄，那么后续完善工作有谁来做呢?难道凭一个英雄就可以完成吗?

　　所以，笔者认为，在ERP项目的团队中，不要塑造个人英雄。ERP项目实施小组中，没有英雄。只要项目取得成功，那么个个都是英雄，每个人都应该得到嘉奖。

　　原则二：尽量以团队为单位进行嘉奖，而不是以个人

　　若我们在激励员工的时候，以个人为单位进行嘉奖，会产生什么情况呢?则难免就会形成员工个人与个人之间的竞争。俗话说，人比人，气死人。这真是团队管理的禁忌。笔者认为，ERP项目要取得成功，不是靠个人之力，而是团队相互协作的结果。所以，不要在团队内部之间形成相互赛跑的局面，而应该努力培养一个自我提升的氛围。

　　1、在项目取得阶段性胜利的时候，为团队进行嘉奖。很多企业在项目取得成功之后，很喜欢论功行赏。根据团队成员中，项目贡献的大小，分别给与不同程度的奖励。这看起来好像很公平，谁的贡献多，谁的奖励就多。但是，在实际工作中，笔者认为这是行不通的，这可能会造成项目组成员之间的对立。为什么这么说呢?首先，我们扪心自问，在评论项目组各个成员的贡献时，我们能够做到合理吗?要知道，很多工作都是大家协作的结果，我们能够区分彼此贡献的大小吗?其次，我们再次扪心自问，在对他们进行评价的时候，我们会不会按照个人的喜好，在评价的结果中介入一些主观的因素呢?所以，笔者认为，若一定要把一个团队的贡献一一分解开来，强加到各个项目成员身上的话，那是不合理的，会加深员工之间的矛盾。那么，后续的项目工作，将很难开展。贡献大的人会居功自傲，而贡献小的人则会认为自己再怎么努力也不会被人赏识。所以，在项目取得阶段性成果之后，要对整个团队进行嘉奖，而完全没有必要，对项目小组的成员进行按功行赏。这不对不会提升团队的合作能力，而只会加大团队成员之间的隔阂。

　　2、要设置尽量多的胜利帽子，而不要造成众人抢过独木桥的现象。在足球赛场上，会按不同的位置设置不同的奖项。如最佳守门员、最佳前锋、最佳后卫等等。如此的话，每个位置的人就会坚守自己的岗位，努力做的更好。他们就不会三心二意，觉得自己所负责的位置没有出风头的机会，一心就想着去射门、去做前锋等等。如此的团队，其协作型又怎么会好呢?其实，在ERP项目中也有类似的问题。若我们在设置项目激励制度的时候，只设置了一个奖项，如把项目奖金的80%奖励给项目实施过程中有杰出贡献之人，而这人也就只有一个。那会产生什么样的情况呢?项目小组成员个个都是企业的皇子，他们就会为了争夺这个太子的位置，相互扯后腿，相互攻击。企业这是人为的造了一条独木桥。如此的话，ERP项目小组的各个成员之间，就会拉小帮派，就不会有劲往一处使了。笔者是非常反对这种做法的。笔者现在的处理方式是，以部门为单位，进行选拔。也就是说，我们ERP项目有五个部门参与的话，则把80%的奖金分为5份，每个部门一份。让每个部门自己选择一个杰出贡献人员。如此的话，就可以有效的避免部门之间的竞争，同时，又能够起到激励的作用。

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