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　　项目经理在中国与外国有着很大的不同。外国，只要你懂管理，哪怕你不会编码，也无关紧要；而在中国，除了会管理，也必须是技术的牛人。这是中国的国情所造成的，中国缺少一种工程的概念，到处涌现的是英雄的色彩。当一个项目的规模达到几千人月以上，你一个人的英雄主义还能得到体现吗？？这个时候需要的就是管理。我们现在就抛开技术，专门来说说怎么去管理好一个项目。
　　1、多开会。在会议中，可以解决很多问题。比如技术难点的解决；项目组成员遇到的困难；项目进度的把握等等。这些都可以在会议中发现并解决。
　　2、加强REVIEW。一个项目经理的经验有无，首先看看你的REVIEW会议是怎么进行。我们现在采取的方式是，一个人讲，其它人听，并提出疑问，什么问题都行，只要你这个讲解的人能解决所提出的问题就行。如果某一问题讲解的解决不了，再找找文档，找不到那就是发现的问题。然后对这些问题进行跟踪。当然这些都是建立在讲解的人对式样要熟悉，提问题的人是经验丰富型的基础上。
　　3、成本控制。作为一个项目的管理者，首先必须有一个成本的概念，这是对公司的负责，也是作为一个管理者首先拥有的能力。在这里，并不成本节约得越多越好，也不是一味地去追求技术的创新而忽略成本的浪费。这需要把握一个度，这个度也跟公司的企业文化，国家的人文特点有关系。中国人或多或少的对技术有个狂热的追求，日本人却没有，他们只想软件运行的稳定性和质量。
　　4、软件版本控制。一个项目在开发过程中，得经过SA，UI，SS，PS，PG，PT，IT，ST等阶段。每个阶段，式样的变更，代码的修正，测试用例的维护，都要有严格的记录。最起码要做到，能查看到每次变更的原因，时间，实施效果。在大的版本升级的时候，项目经理更要注意软件版本的变更。
　　5、计划及时调整。一个项目的生命周期中，很难有计划不需要修改的。当遇到某个问题，这个问题会引起一系列的反应时，要及时做出判断，是不是有必要去解决这个问题，如果有必要，要及时的更正计划，并取得上一级管理者的批准。
　　6、实际上，不管是做技术还是管理，最重要的是创造实际的价值。做技术，就是直接改变产品来获得价值；做管理，就是通过改变人来改变产品来获得价值。所以如何通过改变你的组员进而改变产品并获得价值？这个问题就是一个管理者、项目经理必须一直考虑的问题。