第 3 阶段—确立阶段
该模块描述了 SSM 如何帮助 Team IBM 确立客户必需和想要的业务能力。在
SSM 第 3 阶段—确立阶段期间，客户意识到需求。这一销售环节称为“确立”。
在 SSM 第 3
阶段—确立阶段，客户主要侧重于特定的业务问题，因而产生采取行动的需求。
客户可能将此行动视为一个项目。例如，增长的高库存成本可能促成优化供应链的项目，如改进需求预测或生产计划。Team IBM
试图通过帮助客户找到新的或经过改进的业务能力，从而给客户带来价值，而这些业务能力是客户在该项目的解决方案中想要得到的或必需的，例如获得实时的库存
信息。
在这个阶段，客户不把重点放在信息技术（IT）解决方案上。而 Team IBM
必须预估 Team IBM 的解决方案是如何满足客户所需的能力的。在
SSM 第 3 阶段—确立阶段期间，Team IBM 要完成以下活动：
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建立客户的初始规划与所期望的解决问题的业务能力之间的联系
-
预测 Team
IBM 解决方案在多大程度上比其它任何方案能更好地满足客户的需求
-
通过向客户建议他们可能没有考虑到的一些能力来影响客户的购买选择
人们通常会考虑那些他们相信会取得成功的能力。Team IBM
通过扩展客户对可选择的期待业务能力的认识来增加客户价值。
在第 3 阶段—确立阶段活动期间，Team
IBM 完成以下目标：
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重新确认对客户业务需求的理解以及客户需求的状态。
-
帮助客户了解项目中可能实现的新的结果，从而为客户增值。
-
取得客户继续合作的信任。
-
提升客户对 Team IBM 的解决方案或业务伙伴关系的独特性的认识。
客户对 Team IBM 与其它供应商之间的差异看法，这正是 Team IBM 的独特价值，它必须转化为对客户的战略及竞争力的商业价值。例如，Team IBM 可以更快地实现整个项目，从而使今年的库存成本降低。如果客户不能认识到 Team IBM
所提供的解决方案是与众不同的，而且可以提供比竞争对手更好的解决方案，那么客户就看不到 Team IBM 与其它竞争对手的区别，从而 Team IBM 可能会失去优势而落败。
赢
得客户的业务意味着 Team IBM 必须与关键决策负责人（key decision
leader）接触，关键决策负责人以正式的、各方达成共识的或假设的责任权限来领导决策的过程。第 3
阶段—确立阶段的结果之一是取得与关键决策负责人的接触。通常，这是通过说服客户组织内部的其他人（赞助者，sponsor）而达到的，因为 Team
IBM
使其相信 Team IBM 理解客户的需求并能提供最佳的解决方案。
在第 3 阶段—确立阶段期间，Team IBM 主要关注以下活动：
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确认得到客户的赞同并确定商机受益人
-
更新商机计划
-
使客户确信 Team IBM
可以比竞争对手更有效地满足客户的需求
-
建立客户的业务规划与解决方案所需业务能力之间的联系
在第 3 阶段—确立阶段中，关系负责人（relationship owners）和商机发现者（opportunity identifiers）负责下列验证任务：
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阐明业务需求并细化需求。
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建立客户的业务规划与期望的业务能力之间的联系。
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确认客户联系人的提议以及业务受益人。
-
了解决策过程及其所涉及的人员。
-
如果合适，接触关键决策负责人。
-
使客户认识到 Team IBM 的独特价值和富有竞争力的影响，否则选择放弃。
在 SSM 第 3 阶段—确立阶段中，可验证的结果是
Team IBM 了解到客户陈述的业务需求、业务能力，并同意支持 Team IBM 拜访关键决策负责人。
在
SSM 第 3 阶段—确立阶段期间，Team IBM 要完成以下行动：
-
确认客户联系人的赞同程度
-
就拜访关键决策负责人进行协商
确认客户联系人的赞同程度
通过快速确定客户采购决策群，SSM 可以缩短销售周期和定位
Team IBM，从而赢得更多的订单。快速地确定采购决策群使
Team IBM 能将宝贵的会面时间花在最具影响力的人士身上。
在 SSM 第 3 阶段—确立阶段期间，Team IBM
开始确定每个联系人在商机中的角色。可以通过询问以下问题来完成这一步：
-
这个联系人是商机的受益人吗？
-
这个联系人是客户采购决策群中的一员吗？
-
这个联系人对所选择的解决方案有很大的影响力吗？
-
如果这个联系人不是关键决策负责人，那么他愿意帮助 Team IBM 去约见关键决策负责人吗？
确定联系人的角色不是象提“您是这个项目的决策制订者吗”这样的问题那么简单。出于很多原因，即使客户联系人其实不是真正的决策者，他可能也会声称自己是一个重要角色。也许会有多个人影响购买决策，但对于每个商机，往往只有一个关键决策负责人。
在大多数情形下，Team IBM
需要赞助者的帮助以接触到关键决策负责人。通过询问这个联系人是否愿意帮助 Team IBM
去接触决策制订者来确认他是否为赞助者。如果联系人同意，那么 Team IBM
认为此人是赞助者。
就拜访关键决策负责人进行协商
销售人员常常错误地将时间和资源花在那些可能会倾听的客户联系人身上，而没有将重点放在决策制订者身上。虽然与每个客户联系人保持商务关系十分重要，但 SSM 指导 Team IBM 尽快地确定并接触关键决策负责人，因为竞争对手也试图要达到相同目的。
使联系人成为赞助者也许可以简单的通过询问“您愿意帮助 Team IBM 安排与市场营销副总裁的会面吗？”来实现，而在多数情形下，Team IBM 则要通过向潜在的赞助者证明自己的能力，来推动拜访事宜。
Team IBM 可以通过交流来验证自己对客户所期望业务能力的理解，进而证实自己的能力
。这一交流可以是信件、电子邮件、传真或会议纪要，内容
包括：
-
对业务问题或业务规划的描述
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产生问题或困难的原因
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客户想要和必需的业务能力
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就与 Team IBM 一起寻求解决方案达成一致
-
就帮助 Team IBM 去接触关键决策负责人达成一致
-
用 IBM 的成功案例来引导客户对 Team IBM 的好感
通
过在交流中包括这些内容，Team IBM 可以向潜在的赞助者证明 Team IBM
理解客户的业务问题，可以提供有价值的资源来帮助客户达到其业务目标，并与客户保持一致。这些文档非常有效，往往将联系人转变为赞助者，赞助者通常会使
Team IBM 有机会与关键决策负责人接触。
虽然 Team IBM 已经确定了关键决策负责人，并且同他进行了有效的交流，但 Team IBM 仍需更多地了解客户的组织。
更新商机计划的评估部分
在确定这个商机属实之后，评估这个商机的第二个必须要回答的主要问题是：Team IBM 能够提供最佳的解决方案吗？在评估这个问题的五个标准中，Team IBM 独特的价值是最重要的概念。
与
采取行动的迫切原因（CRA）类似，Team IBM
独特的价值是商机的核心标志，与之相关的关键问题是商机是否键全。如果销售人员不能使自己的解决方案脱颖而出从而使客户看到 Team IBM
的独特价值，或者如果 Team IBM 无法向客户阐明自己解决方案的独特性，那么 Team IBM
可能会丧失这个商机。如果客户不能看到这个解决方案有其独特价值，那么 Team IBM
就不能使自己与竞争对手区别开来。
销售人员的工作是，通过回答以下问题，使客户认识到 Team IBM 的独特价值：
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Team IBM 与竞争对手之间有什么能力上的差别？
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客户的看法是什么？Team IBM 的看法是什么？
-
对于客户而言，什么是值得的？
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要赢得商机，Team IBM 需要提供多大程度上与众不同？
这些问题中的每一个都对发展 Team IBM 的独特价值至关重要。通过找到答案，Team IBM 可以确定如何精心制订和定位解决方案，从而比竞争对手提供更大的价值。
更新商机计划
在记录商机和指导 Team IBM 工作中，
商机计划
担负着重要的角色，必须不断地进行更新。例如，在第
3 阶段—确立阶段，Team IBM 可以记录 Team IBM 的独特价值以及在商机的决策过程中主要的参与者。销售团队中的成员可以使用商机计划来保持对商机的统一看法，并用它来制订销售战略和策略。基于商机计划，Team
IBM 可以掌控关键销售行动是否成功执行。
在确定赞助者并接触到客户组织内的关键决策负责人之后，Team IBM 现在必须做出比竞争对手更高效地满足客户的业务需求的响应。
创建 Team IBM 的独特价值
在使客户确信 Team IBM 了解了客户的需求之后，Team IBM 必须使客户相信 IBM 能比竞争对手更高效地满足客户的需求。
如果 Team IBM
可能无法比竞争对手更有效地满足客户的需求，或者客户没有认识到这一点，则 Team IBM
就没有这个验证的（validated）商机。这样，Team IBM 则无法与对手竞争。尽早发现这一情况是有益的：Team IBM
可以做工作来改变客户的认识，或者放弃这个商机。
在第 3 阶段—确立阶段中，客户细化自己的业务需求，Team IBM
必须说服客户与 Team IBM 一起行动。第 3 阶段—确立阶段中的拜访活动影响到客户对 IBM 的认识，即与竞争对手相比，Team IBM 能满足甚至超过客户的需求。
CRA 是客户认识到自己采取行动的原因，而 Team IBM 的独特价值是客户认可的与众不同之处：即 Team IBM 如何以独特的方式来帮助客户从项目中获取商业影响力或所需的价值。独特价值不仅包括解决方案，而且还包括客户和
Team IBM 伙伴关系的价值。Team IBM 需要倾听客户的问题，了解客户是如何看待自己与竞争对手。如果 Team
IBM 将自己与众不同之处看作是提供整体解决方案，但客户并不这样认为，那么客户说的算数。就客户而言，只有那些转成商业价值的与众不同之处才是真正与众不同之处，例如：速度、不用中断的变化、专长或安全性。
明确客户对 Team IBM
独特价值的认识从客户期望的业务能力开始。“解决方案框架”（Solution
Framework）销售辅助工具记录了最终解决方案所需的实质性业务能力。通过组合，Team IBM
看到自己的方法与竞争对手的方法的比较结果，Team IBM 确定一些区别竞争对手的且能满足客户需求的方法。
在确认了这些区别之处之后，Team IBM 将其转变成商业价值术语，支持该项目原先支持的业务规划。例如，如果业务规划要通过优化供应链来降低库存成本，那么 Team IBM 的独特价值必须影响到库存成本。
将业务规划与业务能力衔接起来
SSM 第 3 阶段—确立阶段帮助 Team IBM 通过以下活动销售整体解决方案：
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建立客户的业务规划与解决方案所需的期望的业务能力之间的联系
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创建并影响业务能力
将客户的业务规划与业务能力衔接起来
在明确了客户的业务需求以及所期望的能力之后，Team IBM 开始在内部进行交流以建立针对该项目的方法。对客户期望的业务能力、需求和问题的完整周密的列表决定了 Team IBM 所制订方案的优势。
在这一阶段，Team IBM 仍然从总体的业务角度讨论业务能力，而不讨论具体的技术细节。
创建并影响业务能力
Team IBM 常常发现商机是在客户正式确定了业务能力之后，或者在受到竞争对手的影响之后。
在这些情况下，客户可能会寻找最低报价。Team IBM
可能会投标，并希望拿到这份业务订单。而更有效的处理方式是使用 SSM Unique Value Call Planner 来寻求与众不同之处，这将使解决方案比竞争对手的解决方案更完整，而且更符合客户的短期和长期目标。从而使 Team IBM 在竞争中更易于成功，最终赢得商机。
确立阶段可验证的结果
在 Team IBM 获得了客户陈述的业务需求、业务能力，并就支持 Team IBM 接触关键决策负责人达成一致之后，则认为成功地完成了 SSM 第 3 阶段—确立阶段。
下列活动有助于实现这个结果：
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确认得到客户的赞同并确定商机受益人
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更新商机计划
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使客户确信 Team IBM
可以比竞争对手更有效地满足客户的需求
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建立客户的业务规划与解决方案所需业务能力之间的联系
通过以下要素验证这一结果：
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经过确认的客户的业务规划和需求
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已建立或影响到客户期望的业务能力
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Team IBM 同意实现客户的期望（满意条件，conditions
of satisfaction）
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记录在案的由 Team IBM 发起的与客户的交流以及客户的响应，它们可以验证 Team IBM 对客户所需业务能力的理解
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客户对 Team IBM 独特价值的承认