谈判作为一种特殊类型的人际关系，广泛地存在于管理、销售与市场行为中。
1.最普遍的是商务人员的
谈判行为。但也是一个经常被误读误判的行为，常常大家以为，销售就是拿着样品和价格单希望对方接受；采购就是使对方接受最低的价格。事实没有这么简单。比
如说：深度分销的动机是帮助销售商找到并掌握让消费者接受商品的理由，而不仅仅是让销售商接受这个商品。所以深度分销的目的是增强渠道的市场谈判能力。
当然，谈判不仅仅是通过嘴来谈的。准备有助于让对方接受我方报价的东西，并把这些东西展示到对方面前的行为都是谈判。比如：店面形象、POP、陈列方式等等都是谈判。
2.广告的作用同样也是谈判。广告作为一种有偿传播手段，其根本的目的就是让尽可能多的顾客接受我们所提供的，包括产品、价格、付款方式和我们期望中的
销售数量。所以广告提供的就是顾客购买的理由。当我们面对众多成规模的顾客时，仅仅依靠销售人员人为的谈判行为已经无法使巨大规模的潜在顾客群同时与我们
谈判并接受我们的利益方案。所以我们就要将销售人员面对面与顾客谈判时所用以说服顾客的购买理由。以声、像、形、广告语等大众传播要素表现出来，通过各种
传播媒介送达我们的潜在消费者，这时消费者的谈判对手就是广告片以及传播的媒介，当然这样的谈判行为其效率显然低于人为的谈判行为，但因为广告具有很低的
平均个人谈判成本，所以被大家接受。
由此，我们得出结论：如果广告的销售力不够，其本质就是广告的谈判力不够。
3.在研究执行力的过程中我们发现，引导员工自发自觉行动的不仅仅是沟通，有效的谈判其实具有决定性的作用。
当我们将工作目标分解给员工的时候，员工会从自身利益的角度出发对目标进行重新的理解与规划，这种员工自动的目标改变导致企业执行力的低下或不稳定。解
决这种现象的方法就是，在目标分解并责任到岗位的时候，必须与员工展开一场谈判。谈判的主要内容将是：公司制定目标的理由；实现目标将给员工带来的好处；
达不成目标将给员工带来的利益损失。在国外的企业里类似工会、员工利益小组等就是代表员工与资方进行这方面的谈判。在我们的企业里目前缺乏这样的组织进行
工作谈判，或许大家会认为内部谈判会导致内部冲突加剧，其实有效的内部谈判会帮助员工和企业理清工作目标的意义与利益所在。比如：某公司要召开一次全国经
销商会议，按照惯例由销售部承办。公司要求本次会议要在会议形式上有所创新，然而销售部的员工认为以前已经很好了，而且现在大家很忙没有必要在会议上多花
时间。通常的方法公司总经理会采取沟通的方法，把公司的意图完整明确地告诉销售部的员工，然而这次总经理觉得就算大家明确了公司的意图，在执行的时候还是
会在很大程度上按照自己的思路相机行事，所以决定就这件事与销售部的员工做一次谈判。谈判内容包括：对整体方案进行论证、明确操作流程、确立分工和岗位责
任、建立检查机制，对员工在会议方面的行为进行奖励或处罚。同时指出：如果员工有比既定方案更加好的方案，公司可以采纳，但如果员工提不出更好的方案就必
须按照公司的方案执行。结果那次经销商会议开得空前的成功，充分实现了企业稳定渠道的战略意图。
谈判实战中的悖论
谈判的核心任务在于一方企图说服另一方或理解或允许或接受自己所提出的观点，通俗地说谈判就是：让对方按照他自己的想法办事同时符合我方的意愿。
然而这或许只是所有谈判者的美好愿望。当我们的谈判地位相对弱小的时候；当我们的对手非常强硬难缠的时候；当我们的谈判目标遥遥不可实现的时候。我们突然发现，对方似乎没有或根本不可能按照我们的意愿去做事情。
著名谈判实战专家“盖温·肯尼迪”对有志成为谈判专家的人们提出了这样的一个问题“面对艰难的对手，较好的办法是先做出些微小的让步，以换取对方的善
意。”据说这道题是谈判能力的一块“试金石”。回答“对”的人将被判定谈判行为的基本态度不正确，因为只要做出让步，对手将步步紧逼，从而导致你放弃更多
的利益。在我们的培训与咨询过程中经常引用这道题对学员进行测试，然而几乎所有的学员都对此表示不解，他们的理由是：谈判实战中没有不经过让步而成功的案
例，除非那叫做“行政命令”。
我们认识到一个关于谈判的悖论出现了：“让步，将导致对手的步步紧逼；不做让步可能导致对手因得不到利益的满足而终止谈判。”
谈判时需要让步吗？需要。但是，寸步不让、除非交换。
一个失败的例证
在销售管理者中流行着这样的一句话：“年初花了大工夫做的销售量计划，到了年末倒了个个，变成了滑稽。”所以有些销售经理认为，销售根本就不值得花大力
气去做计划，因为客户、市场的变化太快、太大了。经过多年的实践与研究，我们发现：导致这种状况的原因固然有很多，但销售人员在与客户合作谈判过程中的不
当让步，是一个重要的原因。
有一个销售人员与经销商签定的年度销售量计划如下：
第一个月刚好遇到下雨，影响了客
户的实际销售，客户希望削减当月的销售指标，销售员认为客户讲的有道理，在与上司“据理力争”后上司答应将销售指标减到40万，并嘱咐2月份一定要把
“欠”的10万指标补上，当时销售员与经销商满口称答应、连连称谢。第二个月市场势头很好，销售人员满心欢喜，心想：这个月看来除了完成指标还可以将上月
的补上，眼看日子过了三分之二，经销商要求公司给予应收款的支持，理由是资金不够没钱进货，公司拒绝了经销商的要求，结果当月经销商只完成了40万的销售
指标。如此到了第四个月，销售员与经销商总结一段时间以来的销售情况，经销商认为年初的销售指标定得不合理，并列举了种种理由，销售员觉得经销商讲的不是
没有道理，当初定指标的时候他也觉得公司有向他们压指标的嫌疑。于是他向经理反映了经销商的要求，同时列举了很多事实证明：现在的市场与年初计划时候的市
场不一样了，困难重重。当然，公司没有理财他们的意见，没有继续重申销售计划指标，然而，在销售人员和经销商的心中早已不把计划当会事了，他们一致认为：
计划只是一些平时只知道“爬格子”的“理论”，真理还是在他们这些实战的人物手里。果然，到了年末销售计划确实没有完成，“实战派”获得了胜利，公司倒了
大霉，销售经理作为“替罪羊”被赶下了台。当然故事不会就此结束，只要这家企业的老板还能想办法弄到钱，故事还会重复着继续下去。
销售人员最初的善意让步，导致经销商步步紧逼，最终销售人员在销售指标再也不力回天的时候，站在了谈判对手：经销商的一边，成了公司的“汉奸”。
点评：谈判时请向右让步
如果第一个月的时候，公司不做销售指标的让步（因为协议刚刚签下来的第一个月的销售业绩，对于双方都是一件很严肃的事）。而改为增加市场支持力度；如果
第二个月的时候，公司在拒绝应收款要求的同时，积极帮助经销商开拓市场为他进行渠道融资；如果……经销商就不会不把销售指标当回事了。
所谓的谈判时请向右让步，说的就是：对于任何的谈判对手不可做正面让步，因为那是我方的关键利益所在，比如：价格、付款方式、销售数量。我们可以在其他
的，对于我们而言是次等的利益点上（对对方而言是重要的）做出让步。比如：帮助销售、人员支持、广告、促销、交货周期、交货方式、协助管理等等。
一个成功的例证
阿德是某饮料公司的销售经理，KA卖场与经销商的销售量分别占总量的40%和60%。依据年初与KA卖场签定的协议，卖场有权要求厂方在协议计划量70%-150%的范围内及时供货。
进入7月份以来全国大部分地区持续高温，饮料的需求量猛增，工厂加班加点市场还是供不应求。七天前KA卖场要求增加订货20万箱，前天追加了10万箱，
今天又追加了5万箱。阿德已经把库存的4万箱货全部送过去了，但远远不能满足卖场的要求。卖场方面刚刚发来邮件，提醒阿德依据协议，厂方必须满足卖场方面
150%计划量的供货要求，否则卖场方面将采取进一步的措施，同时卖场方面又提醒：椐了解近期厂方给其经销商发了至少50万箱的货，对此卖场方面表示严重
抗议。
作为一个去年才投放市场的饮料品牌，今年有此销售势头，阿德深感喜悦，除了天气原因外，看来这一年的市场努力没有白费。阿德决定给卖场回个邮件，想借此机会改变一下与卖场的谈判地位。邮件全文如下：
非常感谢这一年以来贵卖场对我们的支持，我们为有你们这样的合作伙伴而深感荣幸，突如其来的持续高温，让贵我双方都感受到了市场的热情。这种热情通过气象方面的证实还要持续一段时间，贵方关于供货现状的感受我方非常重视。为了双方更好地合作，我方建议如下：
1． 我方希望在对方收银台增设冷藏柜，冷藏柜由我方提供，贵方提供场地与冷藏柜使用费用；
2． 请贵方在饮料冰雪体验区，增加我方产品的投放数量（不少于200瓶）；
3． 如果贵方能够满足我方的这些请求，就更加证明了我们的合作关系已经非常融洽。当然我方也非常乐意以日产量的40%向贵方供货。
4． 如果贵方对我方的建议没有异议，本人明天将亲自送货过来，并与贵方就我们达成的共识签署一个文件。
热盼您的回复。
解析：
在谈判过程中，对方强烈要求我方让步的地方，就是对方对于谈判利益的需求所在。在这个时候，如果我们做出适当的让步，就有机会换取对方在其他方面的更大
让步，（记住：让步的同时是要在对方以其他的方面也做出让步）所以，当对方对你火冒三丈或对你咄咄逼人的时候，也是对方的利益需求充分暴露的时候。比如：
当员工对工资福利有很大意见的时候，对公司而言不是一场危机而是一个机会，因为管理者可以通过对薪酬福利的让步换取员工更大的劳动生产率。怕就怕对方没有
意见但也没有行动。
需要提醒的是：许多谈判者也知道这个道理，但在谈判实战中往往提不出变换的谈判条件，这主要是对于己方需要获得的利益还没有一个多层面的、全面的把握。所以他们往往死抱着一个或几个谈判条件，要么由于僵化而使谈判陷入僵局；要么被迫做出让步而一发不可收拾。
多发掘围绕某一次谈判己方所需要获得的利益点，向右让步才可真正实现。灵活的让步导致谈判的成功、导致双方利益最大化。