新的一年祝福所有人合家欢乐，体康心舒，惬意畅快。

祝福聚合全体员工快乐工作，勇攀高峰

祝福聚合软件蒸蒸日上，再创佳绩

 

成功，是世界上最让人向往的东西，因为它代表着自由、富裕、尊重。然而成功的过程决不“人道”：10000个也许是认为最聪明绝顶的人，历经资金、商业模式、管理、竞争的重重磨难，躲过命运的无情盘剥，也许最后才有几个人能偶尔活下来，接受更严峻的发展考验。所以，成功的创业者才显得逾足珍贵。

残酷吗，子非创业者，焉之创业之乐，就是有一些不安分的人把每一个困难的克服当作天下最幸福的事，沉浸在不断成长的乐趣中。在他们眼中，人生百年，转瞬即逝，留下一段经历，比平庸而终老更有意义。

然而，也有人说：子非创业者，怎知创业之不乐，也许创业根本就是一杯毒酒， “努力就会成功”这个最古老最罪恶的谎言，打乱了多少人原本自在的生活，让这些本应在各自岗位上做出丰功伟绩的人，就在这样错位的奋斗中崩溃。

一个故事为证：

他很聪明，在一家几百人的企业，他负责一个不大不小的部门。他的智慧和能力解决了很多业务中的难题，领导赏识他，同事佩服他，收入一直不错，他自己也获得骄傲而满足。

他有一个女友，漂亮俏皮而青春活泼，两人走在一起时，不时会引起路人羡慕的眼光。但是他总觉得差点什么，总觉得不满足，特别在女友看到橱窗里硕大的钻戒和偶尔路上晃过的开着宝马的富豪时，这种感觉格外明显。直到有一天，一个人无意中赞扬了他一句：你应该当老板，才让他终于恍然大悟自己在为什么难受，“创业”开始象毒蛇一样缠绕在他心间，挥之不去，原本开心的工作怎么也提不起兴趣。

又一个失眠的早上，他突然决定了，于是他对女友说：我要辞职，去创业。女友有点担心，但是想到他的能力还有成功，默默的点头了。和家里壮志豪言的说出了自己的理由，家人也表示默许。受到爱人和家人鼓舞的他，兴冲冲的向公司的递交了辞呈，在领导惋惜的目光和众人不解的神情下，头也不回的走出大门，仿佛正在走向亿万财富、鲜花和掌声。

费尽口舌，求朋友、告奶奶筹集了全部可以借到的资金，跑断腿的办理完工商营业执照和选址租办公场地，一间象模象样的公司就这样成立了。第一天在自己的公司上班，看着刚刚上岗的员工，他热泪盈眶，骄傲的仿佛世界之王。

后面的日子是忙碌而充实的，员工培训、熟悉业务，让他有点小小的着急，为什么员工就不能向他一样融会贯通这么简单的一个商业模式呢。不过转念想想自己的能力也许特别强，也就只能暂时安慰自己-----一切需要一个过程。

慢慢的也有几笔小单回来，虽然多数是自己参与其中指导，但是也足以让他更加信心百倍。庆功、喝酒，一切激励似乎作的尽善尽美，但是很发现，业务永远在这样一个层次，无法逾越。开会，每个部门都说到资源不够，他有点恼火，小公司永远都是资源不足的，如果这么大的投入，是个傻子也可以做出业绩来，还要他们做什么？这些事情如果是自己做，可以想出很多办法解决，但是一个公司能靠自己一个人做吗。所以怒火还是得忍着，毕竟依靠兄弟们，于是继续鼓励，并调整新的激励政策。

随着业务不温不火的开始有所转机，他突然发现现金流这个东西有点不足了，毕竟市场投入前期的回报率是极低的，眼看发完这个月的工资可能会有问题，而此时手下一个大单，一旦成交可以扭转整个公司的局面，让他必须做决定赌一把。带着几个人拼死拼活的研究方案，请客吃饭，不会喝酒的他经常喝得烂醉回家，让曾经向公主一样的女友，含着眼泪、捏着鼻子伺候着吐出的秽物。而此时，他们也很久没有像以前那样牵着手看夕阳了，每次当女友提出看电影或是旅游，他都哄着她说现在还很忙，等业务上了轨道就会去。于是女友虽然不高兴，还是撅嘴答应了。

在业务即将成交的头晚，最让人担心的事情还是出现了，竞争对手眼看无望，调整新的价格体系，让客户顿时犹豫了起来，于是周期顿时延长，心急如焚的他恨不得下跪也无法打动客户坚毅的神情，市场经济就是这么残酷无情。而资金也适时地终于见底了，员工开始有了点小波动。他周旋稳定员工和争取客户当中，同时又陷入了借钱的尴尬。而就在这时，更坏的消息传来，更大的竞争对手终于嗅到了肉香，参与进来，以雄厚的资金，超乎想象的价格拿走了这个单。

于是他绝望了，在部门的检讨会上，他声色俱厉的训斥几个失职人员，长久以来积累的情绪终于爆发。而那几个员工也同样委屈，毕竟为了这个项目，他们也付出了很多。终于，和谐的气氛打破了，在持续收到几份辞呈之后，公司陷入一种微妙的状态：留下来的都是安于现状的人，不推不动的消耗着他剩余不多的资金。这时候，家人的一句善意的责怪这个项目考虑不周，都让他暴跳如雷，女友嚷着要出游更是让他心烦意乱，有点责怪为什么此时她就不能多为他考虑。

麻烦的事情才刚刚开始，借款的朋友急需用钱，临时请他还钱；税务机关三番五次上门清查，因为本来就不是太干净的发票问题开始有点纠缠不清；员工的保险未办，遭到有关部门的警告，还有就是市场又出现了他们产品的仿制品····

一切开始混乱了，他每天在不同的事务间疲于奔命，而员工的积极性越来越低，他经常看到他们正在用公司的电脑打简历。市场无法投入更多的费用，老客户开始对后续延迟的服务不满。最严重的是几个员工要为拖欠的工资上告。他开始陷入恐慌，开始害怕到这个地方，整晚的失眠，在网络上漫无目的的找应对办法。他的情绪进一步引起投资人的恐慌，大家开始有意的提醒他还钱。

终于，公司还是毫无悬念的破产了，员工不欢而散，由于没有拿到全额的工资而恶言相对，税务的罚款、还贷耗尽了他本来不多的老婆本。把最后的手续办完，坐在零乱而空旷的办公室，他忽然想起很久没有联系的女友，掏出手机打个电话，却听到了女友不耐烦的回答和旁边另外一个男人的声音！

这天，他仿佛老了很多，深陷的、布满血丝的眼睛完全失去了以往的神采，让人不相信他就是那个曾经风光无限的明星员工。明天，他又要开始找新的工作，想象到碰上原来同事时，大家的眼光让他无地自容。家人是唯一的港湾，但偶尔也会流出惋惜的叹气，看着父母日渐佝偻的背影，他感到坐立不安。但是，看着欠下的帐单，即使明天更加无望，一切也只能这样继续。

有一天他突然明白了些什么，创业并非像人们所说的那样简单，里面包含了一些道理：商业模式、财务管理、人力资源管理、客户管理、品牌管理、生产管理等等知识短板，正是这些曾经不起眼的知识让他陷入困境。他笑了，不过是苦涩的笑，今天明白了，明天会继续选择这条路吗？

不要以为这是我编的故事，这是很多朋友都很熟悉的情节，只是随着主人公和剧情的不同，每天不断在各个城市上演，包括我自己本人。在成功者的光环后，谁又看到他们每天只睡3个多小时，身体健康极度恶化，最后猝死在自己的办工桌前。在创业的路上，从来没有“付出就有回报，努力就会成功”的这种说法，一场非典、一个政策，都会让你苦心经营的根基彻底摧毁。一个小疏忽，一时情绪的失控，就会让你走向灭亡，这就是我为什么在沙盘模拟中突然冒出一身冷汗的原因。

所以后来很多朋友问我创业怎么才能成功，我往往告诉他们，创业，首先不是考虑怎么成功，而是考虑如果失败了，你失去了一切，是否还能重新爬起来继续前行。所以，当你准备创业了，你就如同准备饮下一杯毒酒，你的身体将是你最大的赌注。

曼生，你明白了吗，现在的一切本来就是我们当初的决定所注定要面临到的问题，创业本不能承受生命之重，它只是一种生活方式，为了让我们在老了的时候有事情回忆，而不去后悔当初没有为那个冲动而尝试。和“他”相比，你已经很幸福，起码你还有深爱你的女友，和我们这些关心你的人，放下心结，重新上路吧。

而听完这一切，朋友，你还会选择创业吗？如果你的答案依然是肯定的，那么我很开心祝福在路上又多了你这样一个伙伴。只是当我们携手准备饮下这杯毒酒时，请你和我一样带着笑容。

微软公司的三道面试题目看了会有意想不到的收获
1、手机厂家由于设计失误，有可能造成电池寿命比原来设计的寿命短一半（不是冲放电时间），解决方案就是免费更换电池或给50元购买该厂家新手机的折换券。请给所有已购买的用户写信告诉解决方案。

2、一高层领导在参观某博物馆时，向博物馆馆员小王要了一块明代的城砖作为纪念，按国家规定，任何人不得将博物馆收藏品变为私有。博物馆馆长需要如何写信给这位领导，将城砖取回。

3、营业员小姐由于工作失误，将2万元的笔记本电脑以1.2万元错卖给李先生，王小姐的经理怎么写信给李先生试图将钱要回来？

　　微软中国公司总裁唐骏说：“真可惜，我在很多场合都出过这三题，但到目前为止，还没有一个人能完全答对，有人答对了一题，所以他当上了我的助理。”

第一题： 亲爱的用户：您好，为了回报广大用户，我公司最近对N型电池进行了技术升级，凡在*年*月*日前购买的N型电池用户，均可到我公司销售网点进行免费更换升 级。如果你更喜欢用原来的电池，我们将会送给你50元的新手机折换券。 再次感谢您对我们工作的支持！ **手机股份有限公司 *年*月*日（注意，不要搞用户已知道此电池设计寿命的假想，现在我们需要把实际的使用寿命当设计寿命，只不过价格相对低一点。我查看了一下我的手机说明 书，它并没有说明电池使用寿命，只说怎样使用寿命会长一些。所以可以回避寿命一事不谈。在答此问题时，应注意两个方面，一是不能让用户对公司失去信心，影 响声誉；二是要对用户负责，应值多少钱的东西就卖多少钱，所以，我就想了如上的表述方式，实际上，相对于原来的电池，现在也的确是一种技术升级，不存在欺 骗顾客）。


第二题 尊敬的**领导：您好！首先感谢您到我馆检查指导工作！按照你的指示，把相关的工作进行了完善，使我们的工作有了很大提高。在您走后，一位同志急着告诉 我，您带走了一块明代的城砖，问我怎么办，因为国家规定博物馆的收藏品不能变为私有，否则收藏者是违法的。我笑着告诉他，这是领导在考验我们，看我们的工 作是否严谨。我们真诚地感谢您为了考验我们的工作的良苦用心，同时，为了报答您对我们工作的指导，我们将于**月**日专门送一块该砖的仿制品作为纪念， 同时，取回我们的原砖。再次感谢你对我们工作的指导与关怀。 致 礼 ***博物馆馆长： *年*月*日（此题的关键我以为应激发领导的崇高心理。不知道大家是否记得周恩来总理用玩魔术的方法从外宾怀中取出被盗夜光杯的故事。所以，这里我用了相 似的办法。这里要注意两点，一是保住领导的面子，二是必须把砖拿回来，三是不能让领导认为现在博物馆的管理工作不到位，中间有这样一句话“问我怎么办，因 为国家规定博物馆的收藏品不能变为私有，否则收藏者是违法的。”，我们不是怕东西被拿走了，潜台词我们信任领导，而是怕领导违法，因为是为领导担心，一句 平实的话，分量很重，到这个份儿上，没有哪个领导再敢不还了。同时，送他一个仿制品，无论他是真想要，还是假想要，都应能给他的心灵以舒缓）。


第三题 尊敬的李先生：您好！首先感谢您使用我们公司的产品。您的支持是我们发展的动力。同时，我们还有一事希望与你协商。昨天在下班盘点时，营业员发现她在收款 时，因为看错了价格标签，错把2万元的电脑报价报成了1.2万元。按照公司的规定，如果不把此笔差额收回，她是要全额赔付的，这对于作营业员的小王来说， 相当于近一年的工资。当时她很着急，不愿说是怎么回事，几经询问，她才道出实情。她说她昨天在出售电脑给你时，和你谈得很投机，从你那里学到不少东西。因 为是自己工作的失误，她宁原自己赔付，也不愿意给你添麻烦。当时我告诉她，买这种产品的人都是高级知识分子或者素质很高的人，如果把事情说清楚，一定能把 钱收回来，我们不妨去试试，别人怎么能忍心让你赔呢？ 所以，我们给您写了这封信，希望得到你的支持，同时，也为我们工作的失误而给你带 来的不便深深致歉！再次感谢您对我们工作的支持，我们将静候回音。 致礼 **电脑营业部经理：** *年*月*日 (注意，在这封回信中，也充分地利用了激发他人崇高动机的手法，同时运用了同理心等。这封信中有一点假设，就是小王和他聊得很投机，以致不愿意要回电脑， 是否愿意自己赔这个细节可以省略，但聊得很投机，学到了知识，最好提到。因为这是极为可能的，电脑的价格高，属于理性消费品，它一般来说，讨价还价不同于 感性的日常消费品，消费者可能会经过比较久的选择时间，这样，会增加用户对小王的好感，增大还款的胜算。)
顺便插一个小案例，一次某子公司的出纳员也是把钱给一原料客户取多了，后来，也用类似的办法取回来，主要用了激发用户的崇高动机手法。后来用户给钱时说， 这钱不是我欠你的，因为没有任何证据可以证明我欠你的钱，这与本例有不同之处，本例有发票证明是少开了。找到用户时，我们也告诉他，你可以不还，如果不 还，这个出纳员需要全部赔偿，至少是她一年的工资。但我们相信你会同情这个出纳员，你作为一个大老板，一定非常讲商誉才能发展到今天，你帮助了很多的人致 富，相信你也会帮助她一把。后来，他说，好吧，此款我作为赠送，因为我们的合作愉快，我把它赠送给你们的出纳员（而不是还），就这样，把钱要了回来。)

作为IT技术人员，相信没有一个人愿意永远在底层编写程序或做简单的系统维护。经过一段时间的技术和经验的积累，很多人都向往更高层的职位，但如何能成为一个专业的IT管理人才，并不是每一个人都清晰、明了。 

　　"30岁程序员的人生"技术某种程度上是青春活，技术革新的速度永远以超乎人所理解的演变，对于上了年纪又有了社会责任的技术人员来说，转型是不二选择。 

　　如果你真想成为一名成功、成熟的IT专家，你需要不断地扩展你的技能与知识——有些知识领域可能对你很陌生，本文阐述了可以帮助你提高职业素质的重要能力。作为一名IT专业人士，要想有一个成功的职业生涯并不是很容易的事情。你有可能每一种技术都懂一些，但又都不精通，也有可能是一名专才。无论如何，一旦你想成为IT专家，想在你的游戏地盘里成为楚翘，你需要不断扩展的、跨领域的素质。但是，大部分的素质能力存在于传统IT技能范畴之外，它们可能适用于其他的功能学科。我们与其他人的差异越来越小，这超出了我们的习惯思维，恐怕对很多想迅速成功的IT专业人士也是一个不小的打击。 

　　IT领域无“专家”，所谓的IT专家是在特定时间的特定时点的概念，IT方面的学习能力往往比既有经验更加重要。信息化领域最紧缺的是“复合型人才”，懂管理、懂业务也懂技术。成功的IT人事都是跨领域的高手，《魔鬼投资学》里给我们阐述了“领域”外的素质和能力的重要性。 

　　1、理解现有的和新兴的技术 

　　所有IT专业人士需要的一个最基本的能力便是对他们的基本技术技能进行深度和广度的拓展。如果用马斯洛的需求层次来比喻，那么这种能力应该属于食物和水的层次，你必须有这些才能满足基本的生存。上课、阅读文章、研究产品，参加一个专业性质的组织，你需要掌握你正在使用的技术领域的所有信息，而且你还需要有实践机会去应用这些知识。 

　　如果你参加一些技术资格或职称的考试，你应该经常提醒自己，你的目标并不单纯是为了在自己的名字后面加上许多的头衔，而是实现你所受教育的价值最大化。 

　　西方有句谚语，赢得游戏胜利不仅仅需要你将眼睛盯在正在击打的球上，而且也要能预计到下一个球的方向。历史经验已经证明，任何系统的平均生命周期大约为16个月，因此为未来做好规划很有必要。当你充分了解你正在做的事情后，实施的效率会更高。 

　　技术是IT人的立身之本对于ITER来说，基本的技术框架必须具备，更为重要的是对技术的敏感性和热情，从字里行间获取学习的线索，10倍速的学习掌握。IT学习需要有目标，有压力，参加有价值的论证是不二选择。此外，技术学习的方向性需要明确把握，有些时候占错队伍比学习技术本身更加重要。 

　　2、设计技术性架构 

　　任何自己修建的一个系统作为个体的功能都是自以为精妙和可执行的。但如果将它放进一个大一点的系统，它可能就会出现问题，也许你的技能还不是很高妙。无论你是负责全面的应用与网络设计，还是部分营建一个系统部件，支持一个企业架构，你都需要知道什么是良好的、扎实的架构设计法则。 

　　一套有效率的技术性架构设计将零件拼接在一起，它应该就像一台容易操控、价格合理的机器一样。我已经发现，架构设计如果基于“奥卡姆剃刀原理”(OcCAM's Razor)，那么它往往是最棒的，奥卡姆剃刀原理这个词语源于拉丁语，意为“如无必要，勿增实体”(Entities should not be multiplied unnecessarily)，即简单就是最好的。当考虑设计之时，要记住每个组织都有一些独特的程序，大部分的组织性程序都相当的普通，它们能够用可配置的通用解决方案来解决问题。很多架构可以利用购买以及将一些很小数量的部件组合在一起的方式来完成，而不是要重新发明一种结构。通过这种方法，你能够在很短的时间内，利用更少的成本，为你的客户提供一种优质、容易操控的产品。同样理念还适用于个体应用与架构的设计与开发。 

　　架构是万丈高楼的地基排列组合皆是学问，讲得是组件和组件的排列顺序都非常重要，在这方面，基于SOA的架构是很好的理念。 

　　3、系统集成 

　　技术为很多的目的服务，最重要的能力便是使程序的自动化。不是使用传统的供应商订单、库存管理以及产品市场推销手段，而是使用供应链程序，流程通过允许供应商和生产者来进行复杂地沟通控制，从而完成原材料进入生产流程到产品抵达消费者手中的整个过程。 

　　Sarbanes-Oxley和其他监管法则都要求企业达到内部控制的标准，它们在系统设计领域相当常见。随着产品和平台继续地增生扩散，随着企业日渐将自己的系统和其他的系统相连，高质量的协同工作能力是必须的。 

　　【集成化】整合出效益，对于流程管理来说，通过集成化，构建以客户为中心的流程，可以提高供应链的效率和效果。同时，集成化也是流程透明化的不二选择，通过集成，可以顺利实现IT管控、IT审计和监督。 

　　4、了解企业 

　　企业实体是复杂的组织，没有哪个企业是与别的企业完全相同的，就像雪花一样，没有两片雪花是完全相同。这种推动特定业务运转的灵活性不太容易被掌握。很多时候，尤其是在大型企业当中，多种文化是并存的——有一个文化是企业层面的，而别的存在于部门层面。当你认为是安全下水的时候，你对企业运行的细微直觉会因为合并或者管理性质的巨变失去灵光，一切都发生了改变。 

　　当我们认为自己能够在企业文化的风浪当中驾轻就熟，而无需在乎浪潮或者风向之时，我们不可以自鸣得意。同样的，尽管企业灵活性的东西当中，很多是普通的，可以传授的知识，那种认为在一个企业环境当中取得成功的做法同样适用于另外一个企业的想法是愚蠢的。我们必须学习我们身处的每个新环境的特质。 

　　企业经验是宝贵财富实践是检验真理的标准，企业实践和理论是有很大差距的，特别是在特定企业、特定发展阶段，成事的关键成功因素都会不一样。但是，企业经验是一种能力，掌握这种能力，就可以有效地用企业角度去思考和沟通。此外，经验也是有陷阱的，需要扬弃着用! 

　　5、规划管理项目 

　　Joe Torre被视为是一位非常优秀的经理。很难想像，如果他没有一套相当周全的比赛规划，这位纽约人能够在10次比赛中9次取得胜利，并且获得6个AL锦标赛以及4个世界性系列比赛的冠军。这种计划不是针对年度比赛的，而是每一场比赛。 

　　无论你是一位经理或者是一位选手，一名超级明星或者是一位业余玩家，你都要为自己近期和远期的比赛制定规划。你如何为今天进行规划?为这周?为今年?你如何完成这些目标?你应该问自己很多“做什么”以及“如何做”的问题。如果你是一名开发人员或者是一名网络管理员，你现在就需要培养自己的规划能力。如果你无法管理自己，你当然就会在管理别人或者复杂项目之时捉襟见肘。 

　　思路决定出路方向比效率更加重要，不扫一室，何以扫天下?规划是一种高度的展望能力，设定目标有些时候比完成过程更为重要。 

　　6、注重沟通与倾听 

　　任何东西都可以平庸，除了一种能力你不能不做到完美：沟通。这是两个最重要能力当中的一种，沟通对IT专业人士尤显重要。良好的沟通是双向性的事情，你来我往同等重要。IT行业是锻炼你雅量的完美地方，因为这一行业需要沟通的时刻太多了。 

　　无论你怎样看待工作和生活，每个IT专业人士实际上都是一名顾问。作为顾问，你有责任去为你的客户提供最大的价值。这样做意味着你至少了解你客户的业务，客户业务运转的情况，这意味着你要去倾听。你的客户有资格知道他们付给你的钱获得了怎样的回报，这意味着你必须主动的、有规律的让他们知道你正在为他们的利益而奔忙。 

　　这一点对传统的IT人员来讲很难。我们大部分进入这一行业的人认为自己接触代码和电线的机会大于与人的接触。我们以为最好的方法便是坐在我们的桌子面前，埋头苦干。 

　　这些都是致命的错误，尽管沟通做起来很不容易，也或许会和我们的个性背道而驰，但你别无选择，只能培养这些能力。幸好人人都能够学习，经过一定时间的锻炼，沟通将会变得容易一些。 

　　酒香也怕巷子深IT是通过业务发挥自己的价值，所以，通过他人成事能力对于IT来说尤为重要。作为ITER，沟通一定要主动，其次,要有换位思考和移情能力，再次是以业务语言翻译IT的能力。ITER也需要一定的谋略，会造势，进而完成咨询的角色，此外，推销能力是ITER沟通中的一项重点内容。 

　　7、专注结果 

　　另外一个绝对重要的能力便是执行的能力。计划再棒，也只是空谈而已。归根结底，你需要用东西来证明你的努力。 

　　最好的方法是了解你客户的一些重要信息，比如他们是谁，他们想做什么?作为一名IT专业运营顾问，你有责任向你的客户提供建议，这种建议建立在你的知识与经验之上。 

　　但别忘了，最终是你的老板或同事、团队领导、你工作的最终客户进行决策。有时候，这些决策并不是你推荐的。你需要认真思考其中的缘由，但不要让任何分析将你麻痹，也不要让自己陷入唐吉柯德式的盲动之中。80-20定律在这里起作用：80%的结果能够通过20%的努力来完成，超出这一范畴的多余价值经常不值得耗费成本。 

　　老板思维结果导向是经典的老板思维，ITER需要有较强的“利益相关者”的分析和管理能力。 

　　8、进行战略性的思考 

　　这是一个竞争日渐激烈的世界，今天的IT专业人士必须每天去证明，他们能够增加战术与战略价值;他们要在自己组织的任何一次会议上，成为受欢迎的人。在过去十几年的时间里，企业已经开始意识到IT的战略重要性，企业认为IT不仅仅是会计账目上的死水一潭，而是能够给企业带来价值的部门。 

　　大部分的IT部门是被动式的进行工作，他们等待自己的业务客户。高性能、高度成功的IT部门是积极的，在完成公司总体目标的过程当中，他们以咨询式的态度与自己的业务客户共事。 

　　IT的价值IT的最大价值在于变革效益，而且，远远超出效率提升的层面，超出了对业务支撑的作用。 

　　9、影响和说服 

　　上个世纪50年代那种命令式、军队式的组织管理模式已经让位于更加平行的组织管理模式。直接管理和影响管理已经相辅相成。我们不再命令别人做事情。我们会用说服、协商、沟通等等方式去解决问题。这是你训练沟通能力的好机会。有了沟通能力，其他的能力问题才能迎刃而解，像战略性思维、业绩挂钩等等。能够影响他人的IT专业人士总是代表着高效、富有能力、受人尊敬的人士。不要错误地认为这只是经理们该具备的能力。影响和说服是推动协同性工作环境完成的重要技能。 

　　影响力是需要强力构建的，需要通过一些“事件”来达成，ITER需要有自己的管理专家形象。 

　　10、有适应能力 

　　一名技术专业人士意味着具有某个特殊开发环境的专长或者有能力开发、支持一个网络，但是在现在，别以为你仍然能够靠这些东西过好日子，如果你和其他提供某一类IT服务的专家一样，你就是一个没有优势的普通职员。你应该成为一个真正的IT多面手，需要不断地进行技能扩展工作。这样才能在众多的技术人员当中显示出你的优秀。 

　　有些能力，比如技术技能与知识，相对来说比较容易掌握。但类似业务知识一类的知识，则需要你花更多的时间掌握。个人和团队的管理、领导艺术以及和同事、用户共事的能力，这些能力需要你调整自己的个人态度以及个性才能获得。 

　　如果你选择在IT行业就业，你也选择了让自己成为变化的适应者。我们的专业变化很快也很深刻，我们必须认真地对待这种变化。无论你喜欢与否，都要尽快适应业务变化。 

　　竞争的压力、新手的进入、管理的变革、战略的调整、产品的开发，任何这些因素都会导致变化。现在，几乎没有一个行业没有被IT技术所影响，作为一个可以信赖的专业人士，我们必须让我们的企业适应这种变化。 

　　《第五项修炼》中提到“未来属于哪些在思想上能够适应变化的人和企业”，ITER的适应能力需要匹配企业管理的变革节奏。 

来源： 计世网　　作者： 佚名 

1、说话要用脑子，敏事慎言，话多无益，嘴只是一件扬声器而已，平时一定要注意监督、控制好调频旋钮和音控开关，否则会给自己带来许多麻烦。讲话不要只顾一时 

痛快、信口开河，以为人家给你笑脸就是欣赏，没完没了的把掏心窝子的话都讲出来，结果让人家彻底摸清了家底，还偷着笑你。 

　　2、遇事不要急于下结论，即便有了答案也要等等，也许有更好的解决方式，站在不同的角度就有不同答案，要学会换位思维，特别是在遇到麻烦的时候，千万要学会 
等一等、靠一靠，很多时候不但麻烦化解了，说不准好运也来了。 


　　3、要学会大事化小、小事化了，把复杂的事情尽量简单处理，千万不要把简单的事复杂化。掌握办事效率是一门学问，要控制好节奏。 


　　4、对小人一定要忍让，退一步海阔天空，实在不行把属于自己的空间也送给他们，让他们如莺歌燕舞般陶醉吧。俗话说大人大度量，不把俗事放在心里，小人鼠肚鸡肠，惹着小人就等与惹了麻烦，天底下顶数小人惹不起。直到现在我也没想出更好的办法战胜小人，不知道敬而远之是否可行。 


　　5、这世道没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，不要参与评论任何人，做到心中有数就可以了。所谓盖棺论定的道理多简单，就是有人操之过急。谁也没有理论依据来介定好人与坏蛋，其实就是利益关系的问题。 


　　6、只有花掉的那部分钱才是真正属于你的财富，你就是家缠万贯，生时舍不得吃、舍不得穿，俩眼一闭，剩下的钱你知道谁花了才怪，冤不冤。还有那些省吃俭用的贪官，好好的高官不做，结果因贪返贫，一分钱没花着还搭上个人财产全部没收，惨不惨。 


　　7、做事情一定要事先设立道德底线，小偷也清楚有些东西是绝对不能偷的。所以说事情万万不可做绝，落井下石的事绝对不要干，给别人让出退路就等于自己前进了。 


　　8、对于那些经常找你麻烦甚至欺负你的人，能忍则忍，没必要时刻与莽夫过不去，但一定要给他攒着，新仇旧怨积累起来，正义和真理就属于你了，那么瞅准机会一定要彻底教训他一次，在法律赋予的权限以内，往死里整，往死里揍，让小子永远记住：除了你爹，没人会惯你这些臭毛病。 


　　9、有些人习惯了占你小便宜，小人小肚肠，大人大度量，有机会坑他一把大的，出一次大血，同样让他记住:天下根本就没什么免费的午餐，哪有白拣的便宜让你赚。 


　　10、明枪易躲，暗箭难防，背后算计你的小人永远不会消失，这是中国特色，小人不可得罪，同样小人也不可饶恕，这是万世不变的真理，说到底小人也有心小的一面，对待这种人要稳准狠，你可以装做什么也没发生，天下太平，万事大吉，然后来个明修栈道，暗渡陈仓，以毒攻毒，让小子知道：小人也不是谁都可以做的，做好人要有水准，做小人同样有难度。 


　　11、对待爱你的人一定要尊重，爱你是有原因的，不要问为什么，接受的同时要用加倍的关爱回报，但是千万不要欺骗人家的感情，哪怕你对人家没兴趣，哪怕人家长得丑一点，这是你用钱买不来的财富。记住：轻视人家付出的情感就等于蔑视自己，玩物丧志，玩人丧德，爱人是一种美德。 


　　12、背后夸奖你的人，知道了，要珍藏在心里，这里面很少有水分。当面夸奖你那叫奉承，再难听些叫献媚，你可以一笑而过，就当什么也没发生，也许不久就有求于你。对于那种当众夸奖你的人，就疏忽不得了，也许你转过身去，就用指头戳你.掌握一条原则:逢人多贬自己，少夸别人，选先评优的时候除外。 


　　13、小恩小惠攒多了就是一个大窟窿，只要接受就一定要找机会回报，行下春风望夏雨，付出就是为了收获，其实就是一个简单的种子与果实的关系。千万别让天真给害了，记住：人生如戏，都在寻找利益的平衡，只有平衡的游戏才有可能玩下去。 


　　14、患有心理疾病的人是不负法律责任的，可以没有理由的咬你一口，所以对待疯狗级的人物要敬而远之，保持不来往，不交流，退一步，海阔天空，相信疯狂也是一种人格，虽不值得尊重，但自有其存在的道理，生物链少不了这一环。 


　　15、做一个人生的观光客吧，说到底只要与人为善，以德服人，离是非远点，靠家人近点，便有了心安，有了惬意。 


　　16、乐观的心态来自宽容，来自大度，来自善解人意，来自与世无争。 


　　17、坏心情是失眠时折磨出来的，其实现实并没有你想的那样糟糕，生命有高峰也有低谷，根本没有一帆风顺的人生。 


　　18、所谓的缘分无非只有善恶两种，珍惜善的，也不要绝对排斥恶的，相信擦肩而过也是缘吧，全世界近60亿人口，碰上谁也不容易，所以遇到恶缘，也要试着宽容，给对方一次机会，不可以上来就全盘否定。 


　　19、不要让事业上的不顺影响家人，更不要让家庭的纠纷影响事业。那样做很不划算，家人和事业都受影响，甚至损失.男人要善于扛事，要把眼泪咽下去。 


　　20、待人接物要摆正自己的位置，不可以老把自己当人物，老拿自己当领导，老把自己当富翁，老以为自己是情圣，老是自我感觉良好，即便真是小有作为，业绩斐然，也要谨慎，要虚怀若谷，要大智若愚，其实人的最终结局都是一样的，只是你把自己看复杂了。说句俗话：千万别把自己当回事。 


　　21、骗你一次的人绝不会放弃第二次骗你的机会，对骗子不要抱任何幻想。 


　　22、靠贬低别人提高自己的身份，其结果就是暴露自己的无知与贫乏。

（一）成长的寓言：做一棵永远成长的苹果树 

一棵苹果树，终于结果了。 
第一年，它结了10个苹果，9个被拿走，自己得到1个。对此，苹果树愤愤不平，于是自断经脉，拒绝成长。第二年，它结了5个苹果，4个被拿走，自己得到1个。“哈哈，去年我得到了10％，今年得到20％！翻了一番。”这棵苹果树心理平衡了。 
但是，它还可以这样：继续成长。譬如，第二年，它结了100个果子，被拿走90个，自己得到10个。 
很可能，它被拿走99个，自己得到1个。但没关系，它还可以继续成长，第三年结1000个果子…… 
其实，得到多少果子不是最重要的。最重要的是，苹果树在成长！等苹果树长成参天大树的时候，那些曾阻碍它成长的力量都会微弱到可以忽略。真的，不要太在乎果子，成长是最重要的。 

【心理点评】你是不是一个已自断经脉的打工族？ 
刚开始工作的时候，你才华横溢，意气风发，相信“天生我才必有用”。但现实很快敲了你几个闷棍，或许，你为单位做了大贡献没人重视；或许，只得到口头重视但却得不到实惠；或许……总之，你觉得就像那棵苹果树，结出的果子自己只享受到了很小一部分，与你的期望相差甚远。 
于是，你愤怒、你懊恼、你牢骚满腹……最终，你决定不再那么努力，让自己的所做去匹配自己的所得。几年过去后，你一反省，发现现在的你，已经没有刚工作时的激情和才华了。 
“老了，成熟了。”我们习惯这样自嘲。但实质是，你已停止成长了。 
这样的故事，在我们身边比比皆是。 
之所以犯这种错误，是因为我们忘记生命是一个历程，是一个整体，我们觉得自己已经成长过了，现在是到该结果子的时候了。我们太过于在乎一时的得失，而忘记了成长才是最重要的。 
好在，这不是金庸小说里的自断经脉。我们随时可以放弃这样做，继续走向成长之路。 
切记：如果你是一个打工族，遇到了不懂管理、野蛮管理或错误管理的上司或企业文化，那么，提醒自己一下，千万不要因为激愤和满腹牢骚而自断经脉。不论遇到什么事情，都要做一棵永远成长的苹果树，因为你的成长永远比每个月拿多少钱重要。 

（二）动机的寓言：孩子在为谁而玩 

一群孩子在一位老人家门前嬉闹，叫声连天。几天过去，老人难以忍受。 
于是，他出来给了每个孩子25美分，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。” 
孩子们很高兴，第二天仍然来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子15美分。他解释说，自己没有收入，只能少给一些。15美分也还可以吧，孩子仍然兴高采烈地走了。 
第三天，老人只给了每个孩子5美分。 
孩子们勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我们多辛苦！”他们向老人发誓，他们再也不会为他玩了！ 

【心理点评】你在为谁而“玩” 
这个寓言是苹果树寓言的更深一层的答案：苹果树为什么会自断经脉，因为它不是为自己而“玩”。 
人的动机分两种：内部动机和外部动机。如果按照内部动机去行动，我们就是自己的主人。如果驱使我们的是外部动机，我们就会被外部因素所左右，成为它的奴隶。 
在这个寓言中，老人的算计很简单，他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到美分而玩”，而他操纵着美分这个外部因素，所以也操纵了孩子们的行为。寓言中的老人，像不像是你的老板、上司？而美分，像不像是你的工资、奖金等各种各样的外部奖励？ 
如将外部评价当作参考坐标，我们的情绪就很容易出现波动。因为，外部因素我们控制不了，它很容易偏离我们的内部期望，让我们不满，让我们牢骚满腹。不满和牢骚等负性情绪让我们痛苦，为了减少痛苦，我们就只好降低内部期望，最常见的方法就是减少工作的努力程度。 
一个人之所以会形成外部评价体系，最主要的原因是父母喜欢控制他。父母太喜欢使用口头奖惩、物质奖惩等控制孩子，而不去理会孩子自己的动机。久而久之，孩子就忘记了自己的原初动机，做什么都很在乎外部的评价。上学时，他忘记了学习的原初动机———好奇心和学习的快乐；工作后，他又忘记了工作的原初动机———成长的快乐，上司的评价和收入的起伏成了他工作的最大快乐和痛苦的源头。 
切记：外部评价系统经常是一种家族遗传，但你完全可以打破它，从现在开始培育自己的内部评价体系，让学习和工作变成“为自己而玩”。 

（三）规划的寓言：把一张纸折叠51次 

想象一下，你手里有一张足够大的白纸。现在，你的任务是，把它折叠51次。那么，它有多高？ 
一个冰箱？一层楼？或者一栋摩天大厦那么高？不是，差太多了，这个厚度超过了地球和太阳之间的距离。 

【心理点评】 
到现在，我拿这个寓言问过十几个人了，只有两个人说，这可能是一个想象不到的高度，而其他人想到的最高的高度也就是一栋摩天大厦那么高。
折叠51次的高度如此恐怖，但如果仅仅是将51张白纸叠在一起呢？ 
这个对比让不少人感到震撼。因为没有方向、缺乏规划的人生，就像是将51张白纸简单叠在一起。今天做做这个，明天做做那个，每次努力之间并没有一个联系。这样一来，哪怕每个工作都做得非常出色，它们对你的整个人生来说也不过是简单的叠加而已。 
当然，人生比这个寓言更复杂一些。有些人，一生认定一个简单的方向而坚定地做下去，他们的人生最后达到了别人不可企及的高度。譬如，我一个朋友的人生方向是英语，他花了十数年努力，仅单词的记忆量就达到了十几万之多，在这一点上达到了一般人无法企及的高度。 
也有些人，他们的人生方向也很明确，譬如开公司做老板，这样，他们就需要很多技能———专业技能、管理技能、沟通技能、决策技能等等。他们可能会在一开始尝试做做这个，又尝试做做那个，没有一样是特别精通的，但最后，开公司做老板的这个方向将以前的这些看似零散的努力统合到一起，这也是一种复杂的人生折叠，而不是简单的叠加。 
切记：看得见的力量比看不见的力量更有用。 
现在，流行从看不见的地方寻找答案，譬如潜能开发，譬如成功学，以为我们的人生要靠一些奇迹才能得救。但是，在我看来，东莞恒缘心理咨询中心的咨询师毛正强说得更正确，“通过规划利用好现有的能力远比挖掘所谓的潜能更重要。” 

（四）逃避的寓言：小猫逃开影子的招数 

“影子真讨厌！”小猫汤姆和托比都这样想，“我们一定要摆脱它。” 
然而，无论走到哪里，汤姆和托比发现，只要一出现阳光，它们就会看到令它们抓狂的自己的影子。 
不过，汤姆和托比最后终于都找到了各自的解决办法。汤姆的方法是，永远闭着眼睛。托比的办法则是，永远待在其他东西的阴影里。 

【心理点评】 
这个寓言说明，一个小的心理问题是如何变成更大的心理问题的。 
可以说，一切心理问题都源自对事实的扭曲。什么事实呢？主要就是那些令我们痛苦的负性事件。 
因为痛苦的体验，我们不愿意去面对这个负性事件。但是，一旦发生过，这样的负性事件就注定要伴随我们一生，我们能做的，最多不过是将它们压抑到潜意识中去，这就是所谓的忘记。 
但是，它们在潜意识中仍然会一如既往地发挥作用。并且，哪怕我们对事实遗忘得再厉害，这些事实所伴随的痛苦仍然会袭击我们，让我们莫名其妙地伤心难过，而且无法抑制。这种疼痛让我们进一步努力去逃避。 
发展到最后，通常的解决办法就是这两个：要么，我们像小猫汤姆一样，彻底扭曲自己的体验，对生命中所有重要的负性事实都视而不见；要么，我们像小猫托比一样，干脆投靠痛苦，把自己的所有事情都搞得非常糟糕，既然一切都那么糟糕，那个让自己最伤心的原初事件就不是那么疼了。
白云心理医院的咨询师李凌说，99％的吸毒者有过痛苦的遭遇。他们之所以吸毒，是为了让自己逃避这些痛苦。这就像是躲进阴影里，痛苦的事实是一个魔鬼，为了躲避这个魔鬼，干脆把自己卖给更大的魔鬼。 
还有很多酗酒的成人，他们有过一个酗酒而暴虐的老爸，挨过老爸的不少折磨。为了忘记这个痛苦，他们学会了同样的方法。 
除了这些看得见的错误方法外，我们人类还发明了无数种形形色色的方法去逃避痛苦，弗洛伊德将这些方式称为心理防御机制。太痛苦的时候，这些防御机制是必要的，但糟糕的是，如果心理防御机制对事实扭曲得太厉害，它会带出更多的心理问题，譬如强迫症、社交焦虑症、多重人格，甚至精神分裂症等。 
真正抵达健康的方法只有一个———直面痛苦。直面痛苦的人会从痛苦中得到许多意想不到的收获，它们最终会变成当事人的生命财富。 
切记：阴影和光明一样，都是人生的财富。 
一个最重要的心理规律是，无论多么痛苦的事情，你都是逃不掉的。你只能去勇敢地面对它，化解它，超越它，最后和它达成和解。如果你自己暂时缺乏力量，你可以寻找帮助，寻找亲友的帮助，或寻找专业的帮助，让你信任的人陪着你一起去面对这些痛苦的事情。 
美国心理学家罗杰斯曾是最孤独的人，但当他面对这个事实并化解后，他成了真正的人际关系大师；美国心理学家弗兰克有一个暴虐而酗酒的继父和一个糟糕的母亲，但当他挑战这个事实并最终从心中原谅了父母后，他成了治疗这方面问题的专家；日本心理学家森田正马曾是严重的神经症患者，但他通过挑战这个事实并最终发明出了森田疗法……他们生命中最痛苦的事实最后都变成了他们最重要的财富。你，一样也可以做到。 

（五）行动的寓言———螃蟹、猫头鹰和蝙蝠 

螃蟹、猫头鹰和蝙蝠去上恶习补习班。数年过后，它们都顺利毕业并获得博士学位。不过，螃蟹仍横行，猫头鹰仍白天睡觉晚上活动，蝙蝠仍倒悬。 

【心理点评】 
这是黄永玉大师的一个寓言故事，它的寓意很简单：行动比知识重要。 
用到心理健康中，这个寓言也发人深省。 
心理学的知识堪称博大精深。但是，再多再好的心理学知识也不能自动帮助一个人变得更健康。其实，我知道的一些学过多年心理学的人士，他们学心理学的目的之一就是要治自己，但学了这么多年以后，他们的问题依旧。 
之所以出现这种情况，一个很重要的原因是，他们没有身体力行，那样知识就只是遥远的知识，知识并没有化成他们自己的生命体验。 
我的一个喜欢心理学的朋友，曾被多名心理学人士认为不敏感，不适合学心理学。但事实证明，这种揣测并不正确。他是不够敏感，但他有一个非常大的优点：知道一个好知识，就立即在自己的生命中去执行。这样一来，那些遥远的知识就变成了真切的生命体验，他不必“懂”太多，就可以帮助自己，并帮助很多人。 
如果说，高敏感度是一种天才素质，那么高行动力是更重要的天才素质。 
这个寓言还可以引申出另一种含义：不要太指望神秘的心理治疗的魔力。最重要的力量永远在你自己的身上，奥秘的知识、玄妙的潜能开发、炫目的成功学等等，都远不如你自己身上已有的力量重要。我们习惯去外面寻找答案，去别人那里寻找力量，结果忘记了力量就在自己身上。 
切记：别人的知识不能自动地拯救你。 
如果一些连珠的妙语打动了你，如果一些文字或新信条启发了你。那么，这些别人的文字和经验都只是一个开始，更重要的是，你把你以为好的知识真正运用到你自己的生命中去。 
犹太哲学家马丁·布伯的这句话，我一直认为是最重要的： 
你必须自己开始。假如你自己不以积极的爱去深入生存，假如你不以自己的方式去为自己揭示生存的意义，那么对你来说，生存就将依然是没有意义的。 

（六）放弃的寓言：蜜蜂与鲜花 

玫瑰花枯萎了，蜜蜂仍拼命吮吸，因为它以前从这朵花上吮吸过甜蜜。但是，现在在这朵花上，蜜蜂吮吸的是毒汁。 
蜜蜂知道这一点，因为毒汁苦涩，与以前的味道是天壤之别。于是，蜜蜂愤不过，它吸一口就抬起头来向整个世界抱怨，为什么味道变了？！ 
终于有一天，不知道是什么原因，蜜蜂振动翅膀，飞高了一点。这时，它发现，枯萎的玫瑰花周围，处处是鲜花。 

【心理点评】 
这是关于爱情的寓言，是一位年轻的语文老师的真实感悟。 
有一段时间，她失恋了，很痛苦，一直想约我聊聊，希望我的心理学知识能给她一些帮助。我们一直约时间，但快两个月过去了，两人的时间总不能碰巧凑在一起。 
最后一次约她，她说：“谢谢！不用了，我想明白了。” 
原来，她刚从九寨沟回来。失恋的痛苦仍在纠缠她，让她神情恍惚，不能享受九寨沟的美丽。不经意的时候，她留意到一只小蜜蜂正在一朵鲜花上采蜜。那一刹那间，她脑子里电闪雷鸣般地出现了一句话：“枯萎的鲜花上，蜜蜂只能吮吸到毒汁。” 
当然，大自然中的小蜜蜂不会这么做，只有人类才这么傻，她这句话里的蜜蜂当然指她自己。这一刹那，她顿悟出了放弃的道理。以前，她想让我帮她走出来，但翅膀其实就长在她自己身上，她想飞就能飞。 
放弃并不容易，爱情中的放弃尤其令人痛苦。因为，爱情是对我们幼小时候的亲子关系的复制。幼小的孩子，无论从哪个方面看，都离不开爸爸妈妈。如果爸爸妈妈完全否定他，那对他来说就意味着死亡，这是终极的伤害和恐惧。我们多多少少都曾体验过被爸爸妈妈否定的痛苦和恐惧，所以，当爱情———这个亲子关系的复制品再一次让我们体验这种痛苦和恐惧时，我们的情绪很容易变得非常糟糕。 
不过，爱情和亲子关系相比，有一个巨大的差别：小时候，我们无能为力，一切都是父母说了算；但现在，我们长大了，我们有力量自己去选择自己的命运。可以说，童年时，我们是没有翅膀的小蜜蜂，但现在，我们有了一双强有力的翅膀了。 
但是，当深深地陷入爱情时，我们会回归童年，我们会忘记自己有一双可以飞翔的翅膀。等我们自己悟出这一点后，爱情就不再会是对亲子关系的自动复制，我们的爱情就获得了自由，就有了放弃的力量。 
切记：爱情是两个人的事情，两个完全平等的、有独立人格的人的事情。你可以努力，但不是说，你努力了就一定会有效果，因为另一个人，你并不能左右。 
所以，无论你多么在乎一次爱情，如果另一个人坚决要离开你，请尊重他的选择。 
并且，还要记得，你不再是童年，只能听凭痛苦的折磨。你已成人，你有一双强有力的翅膀，你完全可以飞出一个已经变成毒药的关系。 

（七）亲密的寓言：独一无二的玫瑰 

小王子有一个小小的星球，星球上忽然绽放了一朵娇艳的玫瑰花。以前，这个星球上只有一些无名的小花，小王子从来没有见过这么美丽的花，他爱上这朵玫瑰，细心地呵护她。 
那一段日子，他以为，这是一朵人世间唯一的花，只有他的星球上才有，其他的地方都不存在。 
然而，等他来到地球上，发现仅仅一个花园里就有5000朵完全一样的这种花朵。这时，他才知道，他有的只是一朵普通的花。 
一开始，这个发现，让小王子非常伤心。但最后，小王子明白，尽管世界上有无数朵玫瑰花，但他的星球上那朵，仍然是独一无二的，因为那朵玫瑰花，他浇灌过，给她罩过花罩，用屏风保护过，除过她身上的毛虫，还倾听过她的怨艾和自诩，聆听过她的沉默……一句话，他驯服了她，她也驯服了他，她是他独一无二的玫瑰。 
“正因为你为你的玫瑰花费了时间，这才使你的玫瑰变得如此重要。”一只被小王子驯服的狐狸对他说。 

【心理点评】 
这是法国名著《小王子》中一个有名的寓言故事，我曾读过十数遍，但仍然是直到2005年才明白这一点。 
面对着5000朵玫瑰花，小王子说：“你们很美，但你们是空虚的，没有人能为你们去死。” 
只有倾注了爱，亲密关系才有意义。但是，现在我们越来越流行空虚的“亲密关系”，最典型的就是因网络而泛滥的一夜情。 
我们急着去拥有。仿佛是，每多拥有过一朵玫瑰，自己的生命价值就多了一分。网络时代，拥有过数十名情人，已不再是太罕见的事情。但我所了解的这些滥情者，没有一个是不空虚的。他们并不享受关系，他们只享受征服。 
“征服欲望越强的人，对于关系的亲密度越没有兴趣。”广州白云心理医院的咨询师荣玮龄说，“没有拥有前，他们会想尽一切办法拉近关系的距离。但一旦拥有后，他们会迅速丧失对这个亲密关系的兴趣。征服欲望越强，丧失的速度越快。” 
对于这样的人，一个玫瑰园比起一朵独一无二的玫瑰花来，更有吸引力。 
然而，关系的美，正在乎两人的投入程度和被驯服程度。当两个人都自然而然地去投入，自然而然地被驯服后，关系就会变成人生养料，让一个人的生命变得更充盈、更美好。 
但是，无论多么亲密。小王子仍是小王子，玫瑰仍是玫瑰，他们仍然是两个个体。如果玫瑰不让小王子旅行，或者小王子旅行时非将玫瑰花带在身上，两者一定要黏在一起，关系就不再是享受，而会变成一个累赘。 
切记：一个既亲密而又相互独立的关系，胜于一千个一般的关系。这样的关系，会把我们从不可救药的孤独感中拯救出来，是我们生命中最重要的一种救赎。 
如果不曾体验过，你就无法知道这种关系的美。

作者 Urs Peter译者 郑柯 发布于 2008年9月4日 下午8时54分

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教练和指导

上周我参加了一门有关教练的研讨会，其中有荷兰女子曲棍球队主教练Marc Lammers的主题演讲。在世界杯的历史上，这个团队是最成功的，曾获六次冠军。在听演讲的过程中，我意识到为什么这个团队可以取得如此卓绝的成就。她们的成功，在很大程度上，要归功于教练 Marc的执教方式。Marc Lammers发现了可以令团队释放全部能量的秘诀，大家不仅像一个整体一样齐心协力，每个人作为团队的一份子也各尽所能；而这一切都以意想不到的方式发生。我的的确确得到很多启示。本文总结了他发现的原则，并描述了这些原则如何应用到软件开发之中。

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我本人作为一个Scrum Master，发现他揭示的原则可以在我自己的Scrum团队中使用。原因在于，这些原则从本质上适用于任何团队，无论这些团队是装配汽车、打曲棍球或是开发软件。本文中，我希望分享一些Marc Lammers在研讨会中提供的执教秘诀和经验，并说明如何在每日的Scrum和项目实践中使用这些知识。也许，即使有了它们你也无法获得世界杯，可如果不注意使用，团队的所作所为也许会令你和客户大跌眼镜。

原则1：
利用有效沟通的威力

Marc Lammers提到：

在执教生涯的早期，我花了很多时间和精力，来让大家明白我的所作所为。所以，我会在冗长的演讲中，向团队阐述我那聪明透顶的执教理念。为了确保大家都能收到传递的信息，我会问：‘大家都明白了吗？’人人点头，我也心满意足。然而，大家比赛时的表现证明：她们根本没有理解。

她们好像根本没听我说。所以，我开始施以更激烈的方式——大声训斥。很不幸，这根本不起作用。我跟我自己的教练说，跟这帮无能的聋子们一起，不会取得任何成就。他却说这全是我的错。他把沟通研究的结果给我看，研究发现：一个人所能记住的东西：

• 对于听到的能记住10%
• 对于看到的能记住35%
• 对于同时听到和看到的能记住55%
• 对于自己重新表述的能记住70%
• 对于自己重新表述并且动手做的能记住90%

这使我恍然大悟。我开始使用开放式的问题，让她们可以重新复述我的策略，并创造彼此之间可以对话和互动的空间。这样一来，她们不只可以更深入地理解我的想法，我也开始了解她们的考虑，并从中受益良多。从那时起，我在赛前的叮咛嘱咐终于可以在比赛中得到充分的贯彻。

至于Scrum，我可以在各种交换领域或信息的场合中使用这个原则。设计讨论、向开发人员或业务人员沟通需求、向业务人员或新的团队成员解释开发流程，或者你想到的其他场合，都是适用的。这些时候，使用开放式问题、对话风格的沟通、重新描述等沟通方式，可以极其显著地提升彼此的共识；因为这些方式强迫所有的参与者去发现他们真正理解或思考的东西。由此而构建起来的互信和互敬的关系，在我看来，是最重要的生产力提升因素。

其实我早已在每天的Scrum实践中发现了这些法则。不过，能够知道高效沟通带来的诸多好处，这已弥足珍贵。

原则2：
只有做事方式不同，才能产生不同结果。

上述的沟通故事中还包含了另一个重要原则。Marc Lammers知道自己一开始的沟通方式失效之后，他先采用了更严厉的方式，却没有反思自己的所作所为。我想这是人的本性使然。如果得不到期望的结果，我们就会以为是因为力度不够。因此，我们会工作更长时间，以更严厉的方式谈话，投入更多精力，在周末也努力工作，等等等等。大多数情况下，正像Marc的经验所证实的，我们都无法取得进展。当他换了一种完全不同的方式来看待问题之后，才取得了原本想要得到的结果。

这个原则有许多适用场合。想想Scrum是如何推进估算的。以前用功能点估算，与特定团队的交付能力无关；而Scrum会根据有经验的团队的开发速度和故事的发展程度进行点数估算，实践证明，这样做的准确性出人意表。所以，Scrum不会去修正功能点数使其日臻完美，而是采取了完全不同的方式，在简单性和准确性上收效显著。

该原则常被误用。有一个典型的例子，当截止日期来临之际，人们经常被要求去加班工作，即使以当前这些人力已经明显无法在最后期限之前完成。顺便说一句，这样做也许是必要的，可实际上，这样做已经证实只是对症状的治疗，长期来看，毫无意义。不仅会对团队的精神和团队成员的健康造成严重伤害，同时会影响软件的质量。bug率会提升，而且还会耗费更多人力在修复引入的bug上。通过加班解决问题，只能让事情变得更糟糕。

为了解决这个问题，Scrum提供了一种更好的方式——使用紧急处理流程。其本质上是利用前述原则的一种具体应用方式。如果最后期限无法达成，而且事态很明显，Scrum的紧急处理流程会建议考虑下列行动：首先，举行一次回顾会议，为了激发生产力，看看可以移除哪个主要障碍。其次，如果通过实施步骤一，没有带来明显的生产力提升，考虑哪些具体的任务可以外包给专家完成。这个专家不会成为团队一员，他所解决的问题应该是相对孤立的，而且团队不具备解决这些问题的专业技能。第三，如果没有这样的任务，试试重新划定范围吧。最后，如果客户不同意重新划定范围，当前的sprint就必须中止了。

总的来说，有勇气去从根本上考虑改变当前的做事方式，是在组织长期运转中唯一的结构化解决方案。真要这样做，即使前路上充满艰难险阻，达到预期目标的机会也会大大提高，因为团队不再会被送到死亡征途之上。

原则3：
创新是得到更好结果的绝佳方式，却不是目的；
而且，要小心副作用。

Marc Lammers说：

我总是在找创新的方法。在奥运会的比赛中，我很想指导她们如何发小角球，却发现在场外很难看到比赛的关键环节。我们以前是通过赛后分析录像片段的方式，可这对我来说太迟了。我希望可以实时进行。

我在视频课程上得到启发，用一个电视摄像机接上长长的线，再连到笔记本上，可尝试了几次都不成功。在笔记本的屏幕上能够看到几个小窗口，从中可以看到摄像机实时捕捉的镜头。后来我试着联系了一些工程师，几个月之后就可以测试第一个原型系统了。从那时起，我就可以向队员们给出更细致的指导了。

想创新，我有三个要点想告诉你们：

1. 创新必须是为目的服务的。有很多次，我都想为了创新而创新，这不会带来任何改善。创新必须要能解决一个实际问题。
2. 每次创新都伴随着成长的烦恼。别指望它初战就能告捷。要不断进行调试和优化，直到它能带给你想要的竞争优势。
3. 创新会导致抵触。总有人对新事物有畏惧情绪。这个事实有两个含义：首先，当你遇到抵触时，你也许已经找到了真正的创新方法，所以为自己感到骄傲吧。其次，找到应对抵触的方法。不要指望别人喜欢你的新奇想法，要给他们接受和习惯你的想法的时间。

我坚信：如果我们在开发软件时认真考虑这些简单的智慧，很多项目都可以成功。它教导我：

• 关注目标：以我的经验来看在工具的使用上，有一种很明显的状况：很多用法都没有考虑是出于什么意图。我见过很多项目都是以工具为中心，而不是以结果为导向。人们总在考虑如何有效地使用工具，而不是如何交付更好的软件。这就是为什么“开始时不适用任何复杂的工具”在实践中如此成功的原因。使用白板和即时贴，经常要比使用一系列复杂的工具要来得更为有效，因为这会强制团队进行互动，而且把精力都放在面前的问题之上。
• 关注阵痛：项目环境的改变很容易带来阵痛。新成员的加入、新技术的使用、新流程的启动等等都是如此，而一开始人们总是会过于乐观。知道“阵痛”是变革的必然后果，这可以让我们对未来有更为实际的期待，而不是过于乐观。
• 关注抵触：举例来说，向组织中引入诸如Scrum这样的敏捷开发实践，通常都会引起抵触情绪。Marc的故事让我认识到此类反应的存在，并帮我找到应对的方式，而不是匆忙下结论再与之斗争。介绍新鲜事物时，给予有抵触的人以耐心和关注，这比无情的“说服”和强力推动要来得更为有效。

原则4：
不断挑战工作方式

Marc Lammers说：

我们的训练包含很多30米冲刺。团队总是要反复做这个练习，因为多年来30米冲刺练习已经是众人皆知。后来，我想分析下在比赛中的奔跑模式。要想做到这一点，在一些培训课程中，我们为每个球员配备了GPS。再分析其中的数据，平均来看，一名球员15米冲刺的次数要超过30米冲刺的次数。有鉴于此，我们可以让培训计划更符合实际需要。又一个小的改进诞生了。

这个故事教给我两件事：

1. 不断问自己为什么要做正在做的事。要完成某项活动，是因为以前“总是”这么做么？还是因为这项活动真的可以为整体增加价值？它具体能带来什么价值呢？它跟必须要做的工作有什么关系呢？
2. 如果不能对上面的问题给出一个满意的答案，开始收集数据、衡量效果吧。只有衡量了才能知道是怎么回事。衡量可以让我们评估对策和调整的效果，看看是否有所收效。衡量可以很简单，比如“停止某项活动，看看会发生什么”。

以我的经验，每天都有很多时间被浪费掉了，因为我们把眼前的工作方式视为理所当然，而且不去质疑它的好坏。反复重复某项任务，可以让它看起来很合理，即使没有添加任何价值。从提升效率的角度考虑，通过衡量变化来质疑现有的工作方式，这是很有效的。

原则5：
关注人的长处而不是弱点

Marc Lammers说：

我们曾有个球员，她总是很难得分，因为她的反手球技很差。我想尽办法训练她的反手，但是毫无进展。尽管我们投入很多心血，但她就是无法进步。由于大家都关注她的反手，所以其他球员总传到她的反手，这也就难怪她总是处理不好了。

当我濒临绝望之时，我问她想怎么打球？她答道：‘实际上，我喜欢用正手’。知道了她的喜好之后，我们开始训练她的正手。可我几乎不敢相信我的眼睛：几乎所有的来球，她都可以处理得完美无缺，又快又好。经过一些有针对性的训练之后，她的正手得分率达到了以前的三倍。

我一开始的方式，显示出整齐划一的训练方式是多么愚蠢。以10分的范围计，我想然让她的反手技术从4分提升到6分，可是她的正手天生就能达到8分，由于没有训练，也蜕变成6分了。经过正手训练后，她的正手从8分上升到了9分，这让她卓尔不群。以前试图关注她的弱点而不是长处，这是多么大的浪费啊。

如果一个团队成员不能按照他/她应有的方式表现（比如不守纪律、没有经验、思维混乱、毫不友好等等），通常关注点都放在了这个人的负面表现上。这个故事告诉我：通过有意识地发现一个人的技能而不是短处，不管是对于这个个人还是团队，都能得到更好的结果。如何找到方式容忍这个人的缺点，并发挥他的长处，这才是关键。

原则6：
为团队指出明确的努力方向

Marc Lammers说：

我过去认为：在比赛之前要激励团队，可以用类似这样的话：‘我们必须要赢，否则就要被淘汰了。’而效果却适得其反，这不能让她们表现得更好。一开始我总是不知道原因何在，现在我知道了。问题在于，一个队员无法仅靠一人之力影响比赛的结果。即使她已经拼尽全力，还是有很多她无法控制的因素在决定着比赛胜负。这种无力感让队员们感到紧张和焦虑，并因此无法将能力发挥到极致。 

我认识到：胜负只是我们比赛方式的结果。好消息是：每个人都可以通过自己的方式来影响比赛。所以我们不在比赛前讨论胜负，而是小心重复我们的策略，还有每位球员必须要注意的自己的事情。这就更加具体，而且也易于控制。通过这种方式，队员们比以前更放松了，而且可以发挥最高水平。有比赛结果为证。

作为ScrumMaster，从上面的事实中我发现：提前一年告诉团队“我们必须交付某些特定功能”，这毫无意义。大家对此无能为力，并因此而士气低落。即使是在一个sprint中，提醒团队交付他们事先答应要完成的功能，这也没有任何价值，只能给团队增加压力。如果大家缺少压力的话，这样做可能会有效果，但是绝大多数情况下下，压力不是问题的根源。

Marc的收获告诉我们，要把注意力放在能使团队或成员生产效率有所提升的小改进上。是不是有什么障碍让团队无法取得进展？对于团队不熟悉的技术，我们是不是可以雇佣一个相关领域的专家？要是有人陷入困境却不愿意让人帮忙，是不是可以采取结对编程呢？时间有没有被消耗在毫无价值的文档之上？类似的具体问题是可以控制的，解决它们会自然而然提升生产率，同时增加了项目按时交付的机会。

原则7：
眼光向内，只见局限；眼光向外，可能无限。

Marc Lammers说：

在曲棍球里面，有38种发小角球的方法。进行比赛时，我会发出指令告诉队伍应该如何发小角球。为此，我制订了一套复杂的身体语言，所有的队员都要认真学习。可是对手把这些记录了下来，而且做了分析，最后发现了我们的秘密。后来，他们就知道了我的战术意图，我们的优势也将会因此而消失。

一个偶然的机会，我受邀加入了参加环法的荷兰自行车队。我意外发现，他们一直用无线电与车手保持联系。我想：“天哪，要是我们能这样做，那优势不就又回来了？”回来之后，我偷偷地研究了规则，发现没有提到任何关于无线电的内容。因此，我就假定这一定是允许的。后来我跟一家制作无线电的公司取得联系，要他们制作耳塞大小的设备，因为自行车手用的太大了。经过一些调整后，第一个原型可以运作了。

最有意思的是：我们一直把这个创新当成头等机密，而且继续用身体语言来迷惑对手。在一年半的时间里，都没有人发现我们的秘密，而且将对手玩弄于股掌之间。

在敏捷和Scrum中，有部分实践属于另外一种工作方式，即丰田的精益原则，我们将其运用到软件行业。显然，有人已经有过类似的主意了……

从Scrum的角度看上面的故事，我发现如果Scrum从其他相关方法论中借鉴一些实践，它就可以变得更加强大、适用范围更加广泛。可以举几个例子，统一过程的以架构为中心（architectural-centric）、以风险和用例驱动的方式，XP的可持续开发速度思想、测试驱动开发，以及适合我们自己情况的结对编程等等，这些我都用过，而且从中获得很多宝贵经验。借鉴其他方法论，可以创建出适合个人需要的流程。

教给我，要用不同的眼光去看待其他与软件开发无关的领域，并取其菁华。世界上有很多有价值的东西，如何发现并将这些东西集成到我们的日常工作中，这是一门艺术。

原则8：
目标越重要，积极性越高

Marc Lammers说：

从金钱的角度来看，谁想成为一名曲棍球运动员，这个人一定是疯了。她们只能收到一点可怜的奖金，这点钱连生存都难以维系。尽管收入匮乏，申请者依然甚众。获胜并成为胜利团队的一份子，这会被全世界媒体报道，这样的感觉要比金钱或其他什么来得更强烈。

从理论角度分析，开发人员写一个类，不管出于什么意图，都无关紧要。实际上，这是有区别的。写这个类，是为了一个技术类库，还是为了内部的工具项目，甚或是为了新的NASA站点而写、以供实时跟踪去火星的探险活动，其产生的结果会完全不同。

Marc的体会提醒我：激励团队的最好方式，就是让他们觉得自己目前的工作非常重要，而且可以改变世界。有些项目本身就可以产生这样的感觉。交付之后，媒体会来报道这些项目，作为广告大战的一部分，或是对社会产生影响。这些案例不需要费太多力气去激发团队的士气。

不过，大多数项目都不会有很多人了解，即使它们可能非常难以实现。只要提升项目对外的能见度和重要性，不需要花太多激励措施，大家的积极性就可以激发出来了。举例来说：

• 庆祝一次成功发布。邀请“重要”人士到场，请他们发言表示感谢，并说明项目对他们的重要性。
• 让用户知道新版本的发布或是项目进展，也可以发布到公司的新闻里面，通过这些措施，让公司知道你在做什么。
• 邀请部门老大或是CEO来访问项目，并将他介绍给团队。

认识到激励的重要性，这可能是提升项目生产力的关键因素。

结语

上述诸多原则听起来都像是常识。不过，要知道，是这些常识的应用让荷兰女子曲棍球队成为了世界上最好的球队。虽然有了这些理论和原则，如何在实践中做到合理运用、收放自如，这才是艺术。当我听到Marc Lammers演讲的时候，我意识到了他是如何做到的：快乐的激情、不断的自我反思、以及发现和实验全新工作方式的渴望。

这让我得到了最后一条原则：

将竞争精神、乐趣和有益的自我反思结合在一起，上述种种原则会自然实现。

就是这么简单。

尾注

Marc Lammers已经完成了一本关于他的执教收获的著作，请移步至www.marclammers.nl查看。

   怀着遗憾的心情进行着第二次的创业，在经历了辛苦和劳累之后，重新开始，需要付出更多，也需要很快的历练自己。培养公司的第二梯队尽快成长，09年底达到 高3   中5   低10的团队规模。

作者 Randy Shoup译者 郭晓刚 发布于 2008年6月12日 下午7时5分

社区

Architecture

主题

设计,

性能和可伸缩性

标签

eBay

在eBay，可伸缩性是我们每天奋力抵抗的一大架构压力。我们所做的每一项架构及设计决策，身前身后都能看到它的踪影。当我们面对的是全世界数以亿计的用户，每天的页面浏览量超过10亿，系统中的数据量要用皮字节（10¹⁵或2⁵⁰）来计算——可伸缩性是生死交关的问题。

在一个可伸缩的架构中，资源的消耗应该随负载线性（或更佳）上升，负载可由用户流量、数据量等测量。如果说性能衡量的是每一工作单元所需的资源消 耗，可伸缩性则是衡量当工作单元的数量或尺寸增加时，资源消耗的变化情况。换句话说，可伸缩性是整个价格-性能曲线的形状，而不是曲线上某一点的取值。

可伸缩性有很多侧面——事务的方面、运营的方面、还有开发的方面。我们在改善一个Web系统的事务吞吐量的过程中学到了很多经验，本文总结了其中若 干关键的最佳实践。可能很多最佳实践你会觉得似曾相识，也可能有素未谋面的。这些都是开发和运营eBay网站的众人的集体经验结晶。

最佳实践 #1：按功能分割

相关的功能部分应该合在一起，不相关的功能部分应该分割开来——不管你把它叫做SOA、功能分解还是工程秘诀。而且，不相关的功能之间耦合程度越松散，就越能灵活地独立伸缩其中的一部分。

在编码层次，我们无时不刻都在运用这条原则。JAR文件、包、Bundle等等，都是用来隔离和抽象功能的机制。

在应用层次，eBay将不同的功能划分成几个应用程序池。销售功能由一组应用服务器运行，投标功能由另一组负责，搜索又是另外一组服务器。我们把总 共约16,000台应用服务器分成220个池。这样就可以根据某项功能的资源消耗，单独地伸缩其中一个池。我们也因此得以进一步隔离及合理化资源依赖关系 ——比如销售池只需要访问后台资源的一个相对较小的子集。

在数据库层次，我们也采取同样的做法。eBay没有无所不包的单一数据库，相反我们有一组数据库主机存放用户数据、一组存放商品数据、一组存放购买数据……总共1000个逻辑数据库分布在400台物理主机上。同样，这种做法让我们得以单独为某一类数据伸缩其数据库设施。

最佳实践 #2：水平切分

按功能分割对我们的帮助很大，但单凭它还不足以得到完全可伸缩的架构。即使将功能一一解耦，单项功能的资源需求随着时间增长，仍然有可能超出单一系 统的能力。我们常常提醒自己，“没有分割就没有伸缩”。在单项功能内部，我们需要能把工作负载分解成许多我们有能力驾驭的小单元，让每个单元都能维持良好 的性能价格比。这就是水平分割出场的时候了。

在应用层次，由于eBay将各种交互都设计成无状态的，所以水平分割是轻而易举之事。用标准的负载均衡服务器来路由进入的流量。所有应用服务器都是 均等的，而且任何服务器都不会维持事务性的状态，因此负载均衡可以任意选择应用服务器。如果需要更多处理能力，只需要简单地增加新的应用服务器。

数据库层次的问题比较有挑战性，原因是数据天生就是有状态的。我们会按照主要的访问路径对数据作水平分割（或称为“sharding”）。例如用户 数据目前被分割到20台主机上，每台主机存放1/20的用户。随着用户数量的增长，以及每个用户的数据量增长，我们会增加更多的主机，将用户分散到更多的 机器上去。商品数据、购买数据、帐户数据等等也都用同样的方式处理。用例不同，我们分割数据的方案也不同：有些是对主键简单取模（ID尾数为1的放到第一 台主机，尾数为二的放到下一台，以此类推），有些是按照ID的区间分割（1-1M、1-2M等等），有些用一个查找表，还有些是综合以上的策略。不过具体 的分割方案如何，总的思想是支持数据分割及重分割的基础设施在可伸缩性上远比不支持的优越。

最佳实践 #3：避免分布式事务

看到这里，你可能在疑惑按功能划分数据和水平划分数据的实践如何满足事务要求。毕竟，几乎任何有意义的操作都要更新一个以上的实体——立即就可以举 出用户和商品的例子。正统的广为人知的答案是：建立跨资源的分布式事务，用两段式提交来保证要么所有资源全都更新，要么全都不更新。很不幸，这种悲观方案 的成本很可观。伸缩、性能和响应延迟都受到协调成本的反面影响，随着依赖的资源数量和客户数量的上升，这些指标都会以几何级数恶化。可用性亦受到限制，因 为所有依赖的资源都必须就位。实用主义的答案是，对于不相关的系统，放宽对它们的跨系统事务的保证。

左右逢源是办不到的。保证跨多个系统或分区之间的即时的一致性，通常既无必要，也不现实。Inktomi的Eric Brewer十年前提出的CAP公理是这样说的：分布式系统的三项重要指标——一致性（Consistency）、可用性（Availability）和 分区耐受性（Partition-tolerance）——在任意时刻，只有两项能同时成立。对于高流量的网站来说，我们必须选择分区耐受性，因为它是实 现可伸缩的根本。对于24x7运行的网站，选择可用性也是理所当然的。于是只好放弃即时一致性（immediate consistency）。

在eBay，我们绝对不允许任何形式的客户端或者分布式事务——因此绝不需要两段式提交。在某些经过仔细定义的情形下，我们会将作用于同一个数据库 的若干语句捆绑成单个事务性的操作。而对于绝大部分操作，单条语句是自动提交的。虽然我们故意放宽正统的ACID属性，以致不能在所有地方保证即时一致 性，但现实的结果是大部分系统在绝大部分时间都是可用的。当然我们也采用了一些技术来帮助系统达到最终的一致性（eventual consistency）：周密调整数据库操作的次序、异步恢复事件，以及数据核对（reconciliation）或者集中决算（settlement batches）。具体选择哪种技术要根据特定用例对一致性的需求来决定。

对于架构师和系统的设计者来说，关键是要明白一致性并非“有”和“没有”的单选题。现实中大多数的用例都不要求即时一致性。正如我们经常根据成本和其他压力因素来权衡可用性的高低，一致性也同样可以量体裁衣，根据特定操作的需要而保证适当程度的一致性。 

最佳实践 #4：用异步策略解耦程序

提高可伸缩性的另一项关键措施是积极地采取异步策略。如果组件A同步调用组件B，那么A和B就是紧密耦合的，而紧耦合的系统其可伸缩性特征是各部分 必须共同进退——要伸缩A必须同时伸缩B。同步调用的组件在可用性方面也面临着同样的问题。我们回到最基本的逻辑：如果A推出B，那么非B推出非A。也就 是说，若B不可用，则A也不可用。如果反过来A和B的联系是异步的，不管是通过队列、多播消息、批处理还是什么其他手段，它们就可以分别地伸缩。而且，此 时A和B的可用性特征是相互独立的——即使B受困或者死掉，A仍然能够继续前进。

整个基础设施从上到下都应该贯彻这项原则。即使在单个组件内部也可通过SEDA（分阶段的事件驱动架构，Staged Event-Driven Architecture）等技术实现异步性，同时保持一个易于理解的编程模型。组件之间也遵守同样的原则——尽可能避免同步带来的耦合。在多数情况下， 两个组件在任何事件中都不会有直接的业务联系。在所有的层次，把过程分解为阶段（stages or phases），然后将它们异步地连接起来，这是伸缩的关键。

最佳实践 #5：将过程转变为异步的流

用异步的原则解耦程序，尽可能将过程变为异步的。对于要求快速响应的系统，这样做可以从根本上减少请求者所经历的响应延迟。对于网站或者交易系统， 牺牲数据或执行的延迟时间（完成全部工作的实践）来换取用户的延迟时间（用户得到响应的时间）是值得的。活动跟踪、单据开付、决算和报表等处理过程显然都 应该属于后台活动。主要用例过程中常常有很多步骤可以进一部分解成异步运行。任何可以晚点再做的事情都应该晚点再做。

还有一个同等重要的方面认识到的人不多：异步性可以从根本上降低基础设施的成本。同步地执行操作迫使你必须按照负载的峰值来配备基础设施——即使在 任务最重的那一天里任务最重的那一秒，设施也必须有能力立即完成处理。而将昂贵的处理过程转变为异步的流，基础设施就不需要按照峰值来配备，只需要满足平 均负载。而且也不需要立即处理所有的请求，异步队列可以将处理任务分摊到较长的时间里，因而起到削峰的作用。系统的负载变化越大，曲线越多尖峰，就越能从 异步处理中得益。

最佳实践 #6：虚拟化所有层次

虚拟化和抽象化无所不在，计算机科学里有一句老话：所有问题都可以通过增加一个间接层次来解决。操作系统是对硬件的抽象，而许多现代语言所用的虚拟 机又是对操作系统的抽象。对象-关系映射层抽象了数据库。负载均衡器和虚拟IP抽象了网络终端。当我们通过分割数据和程序来提高基础设施的可伸缩性，为各 种分割增加额外的虚拟层次就成为重中之重。

在eBay，我们虚拟化了数据库。应用与逻辑数据库交互，逻辑数据库再按照配置映射到某个特定的物理机器和数据库实例。应用也抽象于执行数据分割的 路由逻辑，路由逻辑会把特定的记录（如用户XYZ）分配到指定的分区。这两类抽象都是在我们自己开发的O/R层上实现的。这样虚拟化之后，我们的运营团队 可以按需要在物理主机群上重新分配逻辑主机——分离、合并、移动——而完全不需要接触应用程序代码。

搜索引擎同样是虚拟化的。为了得到搜索结果，一个聚合器组件会在多个分区上执行并行的查询，但这个高度分割的搜索网格在客户看来只是单一的逻辑索引。

以上种种措施并不只是为了程序员的方便，运营上的灵活性也是一大动机。硬件和软件系统都会故障，请求需要重新路由。组件、机器、分区都会不时增减、 移动。明智地运用虚拟化，可使高层的设施对以上变化难得糊涂，你也就有了腾挪的余地。虚拟化使基础设施的伸缩成为可能，因为它使伸缩变成可管理的。

最佳实践 #7：适当地使用缓存

最后要适当地使用缓存。这里给出的建议不一定普遍适用，因为缓存是否高效极大地依赖于用例的细节。说到底，要在存储约束、对可用性的需求、对陈旧数 据的容忍程度等条件下最大化缓存的命中率，这才是一个高效的缓存系统的最终目标。经验证明，要平衡众多因素是极其困难的，即使暂时达到目标，情况也极可能 随着时间而改变。

最适合缓存的是很少改变、以读为主的数据——比如元数据、配置信息和静态数据。在eBay，我们积极地缓存这种类型的数据，并且结合使用“推”和“ 拉”两种方法保持系统在一定程度上的更新同步。减少对相同数据的重复请求能达到非常显著的效果。频繁变更、读写兼有的数据很难有效地缓存。在eBay，我 们大多有意识地回避这样的难题。我们一直不对请求间短暂存在的会话数据作任何缓存。也不在应用层缓存共享的业务对象，比如商品和用户数据。我们有意地牺牲 缓存这些数据的潜在利益，换取可用性和正确性。在此必须指出，其他网站采取了不同的途径，作了不同的取舍，也同样取得了成功。

好东西也会过犹不及。为缓存分配的内存越多，能用来服务单个请求的内存就越少。应用层常常有内存不足的压力，因此这是非常现实的权衡。更重要的一 点，当你开始依赖于缓存，那么主要系统就只需要满足缓存未命中时的处理要求，自然而然你就会想到可以削减主要系统。但当你这样做之后，系统就完全离不开缓 存了。现在主要系统没办法直接应付全部流量，也就是说网站的可用性取决于缓存能否100%正常运行——潜在的危局。哪怕是例行的操作，比如重新配置缓存资 源、把缓存移动到别的机器、冷启动缓存服务器，都有可能引发严重的问题。

做得好，缓存系统能让可伸缩性的曲线向下弯曲，也就是比线性增长还要好——后续请求从缓存中取数据比从主存储取数据成本低廉。反过来，缓存做得不好 会引入相当多额外的经常耗费，也会妨碍到可用性。我还没见过哪个系统没机会让缓存大展拳脚的，关键是要根据具体情况找到适当缓存策略。

总结

可伸缩性有时候被叫做“非功能性需求”，言下之意是它与功能无关，也就比较不重要。这么说简直错到了极点。我的观点是，可伸缩性是功能的先决条件——优先级为0的需求，比一切需求的优先级都高。

希望以上最佳实践能对你有用，希望能帮助你从新的角度审视你的系统，无论其规模如何。

软件开发的过程

作者 Kurt Christensen译者 郑柯 发布于 2008年8月20日 上午9时38分

社区

Agile

主题

敏捷实施,

变更

在“射箭高手的秘密诅咒”一文中，纽约时报专栏作家Katie Thomas描述了一种奇怪的痛苦情绪，它广为人知，人们称之为“目标恐慌”。当世界顶尖的射箭高手向目标发出一箭时，这种情绪会导致他们失去控制能力，如此现象让人费解。人们通常认为这是一种心理问题，新的研究表明：“目标恐慌”实际上是神经失调的表现。

为了理解这些以前无法解释的痛苦，神经病学家开始探究大脑深处存在的处理方式。比如最近《纽约客》发表了一篇文章，其中Atul Gawandem博士描述了对于“四肢疼痛幻觉”的全新治疗方法。“四肢疼痛幻觉”是指，接受截肢手术的人会感受剧烈疼痛，不过这些疼痛出现在已被截去的手臂或腿部之上。医生将接受截肢的人放在多面镜子之前，这会让患者产生四肢健全的幻觉。接下来医生会让患者完成多种任务，比如指挥不存在的交响乐团。来自Walter Reed医院的全新研究显示，这种“镜箱治疗法”可以有效去除“四肢疼痛幻觉”症状。令人惊讶的是，为大脑提供一系列全新的、出其意表的感官输入，这会让大脑改变内部的处理流程。

当然，在人工智能领域之内，使用数据改变处理这些数据的算法，这并无特别之处。此种“学习算法”的应用非常广泛，涵盖了从语音识别到信用卡欺诈检测等很多领域。实际上，随着处理海量数据能力的增强，似乎学习算法接受的数据要比算法本身还重要。在2008创业学校上的演讲中，Peter Norvig比较了五种可以自我调整的算法在表现上的差异，这些算法是用来处理自然语言的。结果表明：选择更好的算法所带来的表现提升，远不如让它们处理更多数据带来的提升更明显。

可是这种方式能够用来跟软件开发的过程做类比么？在《人类赖以生存的隐喻》一书中，George Lakoff和Mark Johnson讲述了隐喻塑造我们理解世界的方式，以及隐喻揭示与混淆我们身边世界的方式。对于大脑、软件，以及软件开发，唯一的隐喻就是：机器——也就是硬件。可是在这两个例子中，如果能将处理过程看做软件——也就是可编程的，也许能取得更好的进展；虽然易于出错，但是也易于修复。如果软件是软件开发的隐喻，那么软件开发的流程创建和提炼的方式，应该与软件创建和提炼的方式相同；小窥一下，处理软件开发流程，只需构建需要的部分，而且总是通过迭代和测试驱动的方式。

大家都已经习惯于事先明确定义最佳流程，要想抛弃这种观念，也许有点让人胆战心惊，可是现实告诉我们：要想为一组特定的人制订软件开发的流程，不应事先进行流程的明确定义，而应将精力放在流程的演进上；这也是与人类大脑和软件本身最一致的方式。

      
      一条边界线把A镇分为两半，一边属墨西哥而另一边则是美国。尽管如此，小镇上的居民还是不受国别束缚自由往来。快乐的青年佛朗西斯科住在A镇的墨西哥一侧，他的唯一嗜好是喜爱杯中物，却经常囊中空空。为了一杯啤酒，佛朗西斯科整天在墨西哥和美国之间来回穿插寻找机会。终于，他发现了在墨西哥和美国之间存在着一种特殊的货币情况：在墨西哥，1美元只值墨西哥货币的90分；而在美国，1比索（1墨西哥比索=100分）只值90美分。

　　一天，佛朗西斯科决定把他的发现付诸实践。他先走进一家墨西哥小酒吧，要了一杯价格为

　　10个墨西哥分的啤酒。喝完之后，他用1个墨西哥比索付帐而要求找补美元。接着，他怀装找回的1美元（在墨西哥只值90个墨西哥分）越过边境又进了一家美国酒吧。这次，他仍旧要了一杯价格为10美分的啤酒喝起来，然后，他用刚才在墨西哥小酒吧找回的1美元付帐，根据他的要求又找回了1个墨西哥比索（在美国只值90美分）。

　　现在，佛朗西斯科发现，当他喝完两杯啤酒之后，钱袋里的钱却1分也没有少，仍然有一个比索。于是，他继续不断地重复这一方法，整天在墨西哥和美国之间愉快地喝啤酒。

　　问题是：谁在真正支付佛朗西斯科的啤酒帐？

 

 

 

一天，一只兔子在山洞前写文章，一只狼走了过来，问：“兔子啊，你在干什么？”答曰：“写文章。”问：“什么题目？”答曰：“《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》。”狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。

　　

　　过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。一只野猪走了过来，问：“兔子你在写什么？”答：“文章。”问：“题目是什么？”答：“《浅谈兔子是如何把野猪吃掉的》。”野猪不信，于是同样的事情发生。

      最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章，题目：“《一只动物，能力大小关键要看你的老板是谁》。” 　　

　　这只兔子有次不小心告诉了他的一个兔子朋友，这消息逐渐在森林中传播；狮子知道后非常生气，他告诉兔子：“如果这个星期没有食物进洞，我就吃你。”于是兔子继续在洞口写文章.

        一只小鹿走过来，“兔子，你在干什么啊？”“写文章”“什么题目”““《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》”“哈哈，这个事情全森林都知道啊，你别胡弄我了，我是不会进洞的”“我马上要退休了，狮子说要找个人顶替我，难道你不想这篇文章的兔子变成小鹿么”

　　小鹿想了想，终于忍不住诱惑，跟随兔子走进洞里。过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章，一只小马走过来，同样是事情发生了。最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章题目是：《如何发展下线动物为老板提供食物 》

 

随着时间的推移，狮子越长越大，兔子的食物已远远不能填饱肚子。一日，他告诉兔子：“我的食物量要加倍，例如：原来4天一只小鹿，现在要2天一只，如果一周之内改变不了局面我就吃你。

　　

　　于是，兔子离开洞口，跑进森林深处，他见到一只狼“你相信兔子能轻松吃掉狼吗”狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。过了一会，兔子独自走出山洞，继续进入森林深处这回他碰到一只野猪----“你相信兔子能轻松吃掉野猪吗”野猪不信，于是同样的事情发生了。

　　

　　原来森林深处的动物并不知道兔子和狮子的故事最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章题目是：《如何实现由坐商到行商的转型为老板提供更多的食物》

　　

　　时间飞快，转眼之间，兔子在森林里的名气越来越大，因为大家都知道它有一个很历害的老板，这只小兔开始横行霸道，欺上欺下，没有动物敢惹它．时时想起和乌龟赛跑的羞辱，它找到乌龟说：“三天之内，见我老板！”扬长而去．

　

　　乌龟难过的哭了这时却碰到了一位猎人．乌龟把这事告诉了他，猎人哈哈大笑．于是森林里发生了一件重大事情－－猎人披着狮子皮和乌龟一起在吃兔子火锅，地下丢了半张纸片歪歪扭扭的写着：山外青山楼外楼，强中还有强中手啊！！

　　在很长一段时间里森林里恢复了往日的宁静，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘记了，不过一只年轻的老虎在听说了这个故事后，被激发了灵感于是他抓住了一只羚羊，对羚羊说，如果你可以象以前的兔子那样为我带来食物那我就不吃你。

　　

　　于是，羚羊无奈的答应了老虎，而老虎也悠然自得的进了山洞。可是三天过去了，也没有见羚羊领一只动物进洞。他实在憋不住了，想出来看看情况。羚羊早已不在了，他异常愤怒。正在他暴跳如雷的时候突然发现了羚羊写的一篇文章题目是：《想要做好老板先要懂得怎样留住员工》

 

 

在软件开发中资源使用

 

老李(libaojian@infoer.com.cn)

 

在一个软件系统的开发中，每个团队成员都面临着资源不足的问题，如何权衡资源，让资源动态的适应情景，推进工作的进展，当显示出资源分配和控制者的能力。当拳头都合力打出，体现了资源的最大效用。

从一个项目酝酿的时候，到后期维护，一般不可能有很多的资源交给你支配。从多年的经验，分析出资源包括了4大类资源

Ø         时间资源（进度 周期 时间）

Ø         人力资源（角色 一个萝卜一个坑 或者一个萝卜多个坑）

Ø         能力资源（个人）

Ø         支持资源（特定问题的支持）

只有将这些资源 合理的搭配和使用 才会使的问题解决起来更加的容易一些，才会使一切在掌控之中。否则将会出现失控的局面。

下面将围绕这4个资源来展开问题的分析。

时间资源：

在国内软件系统开发的大环境下，基本没有让人满意的资源支持，一般的系统，在不规范的的环境下开发都面临时间不足的情况。作为项目责任人，只能是努力的去调配，使工作顺利开展，尽大可能推进进度。

我总结处理的方式步骤如下。

1，仔细分析系统的架构说明书（高层用例）和技术研究成果，尽可能的争取合理的时间资源。

2，当不能争取到合理的时间资源的时候，分析并缩减工作量，根据客户和市场的具体情况，进行合理的功能实现和产品的包装。

3，当2的解决方法不能争取到的时候，就要在资源分配上想办法了。一般的方式就是利用现成的工具，设计成果，快速开发工具等方法。总之，能节优时间的方式都采用。

从多年的经验 我总结出下面的方法，不一定合适，具体情况具体分析罗

 a, 充实人力（有相关经验的人） 缩短开发时间 同时提高能力资源

 b, 寻求各种方式进行培养 提高团队战斗力 同时提高能力资源

 c, 寻求已经有的好的设计 代码 拿来直接用 ；开发代码生成工具 节约时间 ；修改设计文档格式，达到crc目的即可，并且可以作为正式文档的元素和储备。

     在时间资源方面，总结就是省。寻求各种方式，省时间，依赖于其他资源进行时间的节约。

如何让所有的涉众目标快速达到一致 1，文档： 因为一个工程，所有的涉众不是同时介入的。这就导致了 对于工程的认识就不同。而要帮助后加入的成员很快的进入角色， 就必须有提纲性的文档作为引导。并且所有的描述语言都是所能够 领会的，比如uml就是一个很好的选择。 2，授课： 严肃的说不是授课，而是交流经验。广开言论，而后达成共识。 3，明确的核心骨架和规范 高层业务用例，高层测试用例，核心类构成，主要流程。这些都决定了 系统的主脉络。

  

人力资源：

以人为本是好多公司人性化的借口，当公司压榨团队成员的时候，如何将这个最难玩的资源掌控好学问很大。虽说用制度来衡量和管理是最科学的，但是人这种高级动物，想法太多。曾经总结了若干调动团队积极性的条条。只是人力资源管理的一个方面。

   

如何让团队成员保持激情 1，阶段性的成果    让每个员工感受到阶段性的成果，是大家心血的结晶，而且是大家    辛苦努力的结果。不是停留于语言上，而是让每个人真切的感受到    确实是这样。并且对结果都是有十足的信心。 2，挑战性的工作    在单调的工作中，寻找挑战性，寻找亮点。让每个人在团队中体现出    个性，让每个人感受到她是不可获缺的。 3，时刻的进步    对每个成员进行合理的规划，在工作的同时，提高每个人在自己领域的进步    尽可能的和她的职业规划一致。时刻感受到她在进步。 4，实时的支持和鼓励    风险和困难到处都是，此时，要有强有力的支持和鼓励以及帮助。要尽可能的    寻找资源来帮助她，而不是将压力全部推给她。 5，成果的喜悦和物质的关怀    我们成果了，职业生涯画了很好的一笔，精神享受的同时，将大家的打车费，加班费    ，奖金等立刻兑现。走 去high吧 哥们。  如何让团队有凝聚力和自由的交流空间 1，成果分享    在体现个人价值的同时，成果是大家分享的。当然 给予分享的人，她的个人魅力的提升就是一种收获。    将这种价值观贯穿整个团队。鼓励大家分享。 2，有个安静的交流环境和小黑板    如果有coffee更好不过。这里是灵感的来源地，解决问题的天堂。 3，有价值的培训和交流    不说为项目做准备，就是提高个人能力和交流彼此思想。此时我们抛开目前的项目。

   我总结的原则是

1， 岗位不能缺失，不管是通过招聘，培养的方式，每个坑必须都有萝卜，可能会有一个萝卜多个坑的情况

2， 寻找各种方式，使每个萝卜达到最大的饱和战斗力。

3， 寻求各种方式，增强团队战斗力和凝聚力

能力资源：

1， 挖取个人潜在能力并快速培养

2， 增强个人自信心

支持资源：

1， 知识库 搜集各种知识资源，包括行业知识，分析设计知识，代码片断

2， 内部培训交流 挖取每个成员的优势 知识分享

3， 寻找外培机会 免费和付费的

4， 书本材料

5， 办公用品

6， 员工的家事和健康

 资源的分类

    可重用资源（模式，代码，方法） 不可重用资源（时间）

可重用资源的累计

当我们拥有第一桶金的时候，我们就开始了资源的累计。所有的成员都是资源的累计者和创造者，当给每个成员进行创造资源的任务的同时，将足够的支持资源尽力的给他，并且以合适的方式和合适的内容。创造的资源经过整理成为我们资源库的资源。

系统负责人就是控制资源，整理资源，分配资源，累计资源。使雪球越来越大。进而形成自己的模式，自己的风格，自己的资源库。一切形成习惯的时候，就向良性的发展走去。

办法总比问题多。

不可重用资源的节约

   提高效率 增强战斗力

 

作者：芒种 http://www.flash8.net/flash/16836.shtml

鸿鹄先生http://www.flash8.net/flash/35507.shtml
邮箱: fmxt@sina.com

发现了1975年《红旗》杂志的惊人预言 

1975年《红旗》杂志的惊人预言


下面这篇文章原载30多年前的《红旗》杂志一九七五年十一期，是关于教育问题的。 



　　近年来，在苏修社会里，出现了一种新的行业。这种新行业，虽然没有被苏修叛徒集团列入他们“巨大成就”的栏目内，但倒真的搞得不坏，正在以很快的速度“发达”起来。这里，且举这种行业的几个小例子，使读者开开眼界。 

　　先看“私人授课”业。此业现在盛行苏联全国，据说是专门为中学生进入大学而设立的。私人授课每小时可得五至十个卢布，相当于普通工人一天半以上的工资。在莫斯科街头，“圆柱上”、“墙壁上”，“大门道里”，到处是这种花花绿绿的广告，简直让人眼花缭乱。 

　　再看“代人考试”业。据《莫斯科晚报》载，有一种“代人考试组织”，专门代人投考大专学校。这种组织业务繁忙，应接不暇。有一个成员上午到食品工业专门学校代人考试，下午又到纺织工业大学代考，第二天又到莫斯科大学代人投考经济系。考取后，每位收取代考费五百卢布。 

　　其次看“论文出售”业。《共青团真理报》载，罗斯托夫铁路运输工程学院里有一种“联合组织”，专门“帮人做毕业设计、学习论文、测验作业、实验室作业”。一份设计，售价九十卢布，有的一百五十卢布。 

　　再其次看“毕业证书制造”业。《消息报》介绍的一个“毕业证书制造所”，一张毕业证书售价一千卢布，两年中他们就销售了五十六张这样的毕业证书。 

　　若问这种行业为什么如此兴隆，那就要看看苏修的教育制度了。随着资本主义的全面复辟，苏修的教育，特别是高等教育，早已成为进入特权阶级的阶梯。苏修总头目勃列日涅夫说：“国家主要是从经过高等学校培养的专家中吸收从事经济工作、党的工作、国家工作、外交工作、军事工作和从事一切社会活动的干部。”许多材料证明，大学文凭是选拔干部的决定性标准。有此文凭，即使是个**，也能捞个一官半职；无此文凭，即使你是“共产主义劳动突击手”，“从战争年代起”就做某项工作，并且“有这方面的专业知识”，但最后是“被裁掉”！勃列日涅夫的话以及无数事实告诉人们：只要一进了高等学校，或者干脆只要设法捞到一张大学文凭，那就能够得到高官厚禄，就有飞黄腾达的时机。要是进不去呢，那就对不起，只能“永远”当一个被人看不起的“执行者”。许多人为了达到“高升”的目的，当然就只有八仙过海，各显神通。于是各种稀奇古怪的行业都应运而生了。 

　　可不能小看这种新行业。特权阶级要把自己的爵位和俸禄传给他们的子女，一个重要的办法就是通过教育一途。而这样做，没有上述行业的帮助，就有点儿难处。你说考试吧，“中学课程”并不完全包括大学“考试中应考的所有材料”，一般中学毕业生怎么去考？有了上述行业，苏联的资产阶级新贵们就不怕。他们有的是钱，可以雇请“家庭教师”，或使子女进各种学费昂贵的私人“补习班”之类。这样把子女塞进高等学府以后，总算放心了吧？可是还不行，有些公子小姐们一向吃喝玩乐，谁愿去死啃书本？不能毕业怎么办？还得依靠上述行业。 

　　在“教育市场”上，只要不惜重金，什么毕业论文、毕业文凭，甚至“副博士”之类的头衔都可以买到。有了这些玩艺儿，就可以骑在劳动人民头上作威作福了。不难看出，苏修教育领域的新行业，完全是适应特权阶级对劳动人民实行资产阶级文化专制的需要而产生的。 

　　“有钱，就可以进入高等学校”，这是苏修一家不大不小的官方报纸吐出来的一句很难得的真话。当然，苏修统治者“标准的提法”可不是这样。因为这么说，他们那个冒牌的“社会主义”不就露了底？你听，苏修《国民教育立法原则》说得多么堂皇：苏联全体公民不分财产和社会地位，“在受教育方面一律平等”。但事实呢？在苏修叛徒集团的统治下，劳动人民既没有那么多的钱去雇请“私人教师”，又没有那么高的地位来得到同僚们的“照顾”。他们的子女，无论在分数面前，还是在其他什么面前，怎么能同那些公子小姐们“一律平等”呢？ 

　　且以他们自己对新西伯利亚所作的调查为例，那里有近百分之九十的农民子女被排斥在大学门外，而城市知识分子（不要忘记，其中也包括官僚）的子女却有近百分之九十都钻进了高等学校。按照苏修的“立法原则”，或者可以这样说吧，百分之九十和百分之九十还不是“一律平等”么？其实，什么抽象的“自由”、“平等”，从来就是资产阶级的谎言。列宁曾说过：“只要阶级还没有消灭，任何关于一般自由和平等的谈论都是欺骗自己，或者是欺骗工人，欺骗全体劳动者和受资本剥削的人，无论如何，也是维护资产阶级的利益。”列宁的话，这样无情地揭露了一切关于一般自由、平等言论的虚伪性。可是，以“列宁主义者”自命的勃列日涅夫们，在明明不平等的事实面前，还在那儿高谈着“一律平等”之类的神话，这难道不正是为了欺骗苏联劳动人民吗！ 

　　学校商业化，知识商品化，这完全是苏修全面复辟资本主义给教育带来的必然结果。苏修统治者通过校内教育和校外宣传，公然要青年人树立“合理的利己主义”世界观，并且毫不隐讳地对他们说，“学习、掌握知识”是一本万利的买卖，“这是一个将能产生高额利钱的贮钱匣”。既然“知识”、“文凭”、“学衔”都可以用金钱买来，那么，这些东西一旦到手，当然就要立即投入“周转”，以谋取更大的利润。亏本的生意谁会去做？这种腐朽透顶的“教育”，是一个黑色染缸，别说特权阶级的子女，就是少数劳动人民的子女进校后，也必然要受到腐蚀和毒害。它只能培养那种以赚钱赢利为人生哲学的新资产阶级分子，即培养特权阶级的接班人。 

　　苏修教育领域这种新行业，闹得乌烟瘴气，引起了劳动人民的愤怒，于是苏修报纸也不得不说上几句对此表示不满的话。这当然只是装装样子、骗骗群众而已。他们心里明白，擦掉主人身上一点儿浮油，根本不可能触伤老爷们那肥胖的躯体。那些真正敢于揭露这种丑恶现象的社会根源的，不仅文章登不出，恐怕连作者都早已被关进了“疯人院”。而经过精心筛选后登出的那些不疼不痒、避而不谈问题实质的文章，简直无异于莫斯科街头的广告，对这种行业只能起到提倡、鼓励以至“介绍经验”的作用。很显然，要彻底解决这些问题，那就意味着推翻苏修现存的社会制度，这是苏修统治者连想都不敢想的。然而，统治者不敢想的，苏联人民却要想，并且终究有一天还要行动起来，再一次扫除这些秽物。

 一碗牛肉面的思考 转帖
            推荐人：kitty 2007-1-30 10:11:40

               
            　　我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。朋友心存疑虑地问他为什么。

              
               　　“现在的人贼呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢”。
              
              
            　　“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”

              
              
            　　“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。”

              
              
            　　“但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么？”现在开始轮到我们激动了。“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”

              
               　　啊！结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。
              
               　　当我们把这个案例告诉给其他的朋友并讨论的时候，他们先是拍案叫绝，继而沉思，时而悲愤，时而慷慨陈辞。
              
               
              
               　　下面是一个博士，一个研究生，和一个MBA对这个问题的激辩，请大家先谈自己的想法，这可是第一手的实战啊！
              
              
            　　1.首先我们考虑将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。

              
              
            　　2.后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法？一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博弈论。

              
               　　3.把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。当然，提出这个方案后大家都有过短暂的脸红，再否定！
              
              
            　　4.然后我们谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认为：管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般磨练方能修得正果，再先进的管理理论也有不适用的时候。

              
               
              
               　　是啊，就这个小小牛肉面的故事，却反映出了一个小企业管理中的种种问题。
               
              
            　　首先就是一个关于大师傅激励的问题。可以设计一个激励机制，就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。首先根据每碗面的顾客可接受效用制订一个材料定额，大师傅的工资还是按照销售量提成，但是前题是月度的材料消耗不得偏离定额太多，例如允许波动幅度为20%，否则只有基本工资。或者说每碗面规定需要添加的牛肉克数，一批牛肉的总量是固定的,拉面的卖出量是可以计算的，多少碗面放多少斤牛肉限定住了，哪个加牛肉的要敢给我多加或者少加,工资就对不起了。还是底薪加提成工资，老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少？利润是多少？如果牛肉放多了，客户多了，以牛肉最大量为定量,以面条量为变量,控制一下放面条的多少使自己还有利润可赚，这个就得有一个取值的过程了!虽然现在都讲公司效益与员工利益进行挂钩，股权分配是个好法子，但对于一个小店，搞什么股权激励，有点不切实际了。

              
              
            　　其次，我想饭店也是制造，必须有工作程序、定额消耗以及制度规范，可以没有书面东西，但老板必须心中有数才行。对这个小老板的拉面店来说，其实就是师傅以技术入股的方式和老板利润分配，大家都双赢。两个人合伙做，费用两个人摊，进行规划化管理。在工作程序上：比如制订sop，包括面条的量，水的量，肉的量等bom明确规定，制造方法、工艺也请大师傅标准化；在定额消耗上，也与上述的激励密切相联；薪水报酬上：参考社会上的平均工资和本店的盈利水平，结合师傅的劳动量、劳动结果（营业额的增加降低、顾客的反馈等）进行综合评定。

              
              
            　　此外，将复杂的事情简单化：老板娘放牛肉不就得了？关键的资源一定要掌握在关键的人手里！关键资源才是最重要的。老板掌握了店面的所有权，才可能有大师傅为他打工；老板娘掌握了牛肉的分发权，才有可能防止材料的浪费和滥用。不过，老板还应该再掌握大师傅这一核心的人力资源，怎么掌握还是一个难题……唉，人力资源……而且，作为小规模店铺，老板要熟悉每一个环节，才能做好管理。如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉面的制作，师傅也不敢乱来。有效的经营监督就是这样。

              
              
            　　另外，任何工作除了要有监督、控制，其余的事情都可以通过沟通来解决。我们认为本例中没有一种好的办法能一劳永逸地解决分配问题，在这种作坊式的小企业里，老板与员工每天有大量时间接触，关系是否和谐非常重要。惟有靠小老板良好的个人魅力并善待下属，才会让大师傅内心产生归属感及满足感，积极工作努力为老板创造利润，到那时候牛肉的多少就不成麻烦了。
              
               　 通过以上的分析，我认为管理应该是这样的：
              
               1.底薪加提成，提高积极性；
              
               2.不能把全线流程的权利都下放给大师傅，比如加牛肉；
              
                3.建立有效的制度，包括奖赏和惩罚，制度根据顾客的满意程度和利润来　建立；
              
               4.大师傅的工资提成不能只和销量挂钩，应该和老板的利润挂钩，比如一碗面中老板利润的30%是大师傅的利润；
              
               5.有效的沟通、激励，平时给大师傅精神的奖励，让大师傅认为自己也是面馆的主人。
             

请看看你的孩子具有下列的哪些特长：

　　1.他在背诗和有韵律的词句时很出色；

　　2.他能注意到你愁闷和高兴的情绪变化；

　　3.他常常问诸如“时间从什么时候开始”的问题：

　　4.他很少迷路；

　　5.他的动作很优美；

　　6.他唱歌时音阶很准；

　　7.他经常会问打雷、闪电和下雨是怎样形成的等问题；

　　8.经常说过的一个词你用错了，他就会纠正；

　　9.他很早就会系鞋带，出人意料地早会骑车；

　　10.他特别喜欢扮演什么角色并编出剧情；

　　11.出外旅行时，他能记住沿途标记，说：“我们曾到过这个地方……”

　　12.他喜欢听各种乐器，并能通过辨音认出它们；

　　13.他地图画得很好，对物体描绘清晰；

　　14.他善于模仿各种身体动作以及面部表情；

　　15.就像喜欢根据大小和颜色把玩具分类一样，他善于划分种类；

　　16.他长于把动作与情感联系起来，譬如他说：“我发昏了才做出这事……”

　　17.他能够相当精彩地讲故事；

　　18.他能够对不同的声响发表议论；

　　19.某人被引荐，他有时会说：“她使我想起了谁。”

　　20.对别人能完成与不能完成的事他能做出准确的评论。

　　这其中，1、8、17表现出的是语言才能；6、12、18表现出的是音乐才能；3、7、15是逻辑数学上的才能；4、11、13是空间上的才能；5、9、14是身体动觉才能；10、16、20是自我认识才能；2、10、19是他人认识才能。

　　倘若你对上面的某项才能有关的三个问题上都答“是”，那么，你的孩子就可能具有那一才能。

　　苏茜能把钢琴弹得如梦一般，保尔能把破收音机整旧如新……但一纸书面的智商测查值并没有反映出他们的能力，反倒往往使这样的孩子遭了殃。实际上，孩子具有许多专家门测查不出来的能力，波士顿大学医学院神经学教授霍毕德·加德纳作了创造性的研究，认为孩子有六种基本能力，他们在受到鼓励以后，至少会在其中一个方面得到发展。读一读他关于这六种能力的描述，可以帮助我们找出并培养孩子的潜在特长。

　　语言方面他很早就是个兴致勃勃的交谈者，他能用自己加工过的词名，很擅长学会一些新词汇或长句子，喜欢写诗或讲故事。很早就学着独立读书。

　　怎样使他得以发展呢？每天晚上上床时读书给他听。适当给他提供足够的书籍。要求他背诗，大人也背一些。玩文字游戏……对他写的或背的每项东西都应有所反应。

　　音乐方面他可能会倾听取暖散热器、汽车喇叭、打字机按键……所发出的音响。很小时他就喜欢摸琴键，并站住谛听。即使没有歌词，或是换了乐器，他也能知道是熟悉的曲子。他学新歌快而准。

　　促进他音乐才能的方法是，给他唱歌，租一部钢琴，买一支长笛，请一位适合的辅导老师，进入一个有音乐附加课程的学校，等等。

　　逻辑数学方面他擅长下跳棋和象棋，喜欢抽象思考，能很快地搞通一些等量关系。（2天＝48小时）。

　　给他一个透亮的塑料玩具盒，他会分门别类地装些小玩具。时常伴着他玩玩棋、牌，那怕他屡屡得胜。如果能就近为他寻找几个有数学才能的伙伴，那他们就可以组成个“数学俱乐部”了。

　　空间方面他有丰富的想象力。比如基娣，她4岁时就想用立体画法画奶油箱子，今年15岁的她艺术上成绩不凡，正筹划做一名摄影家。

　　应该给这样的孩子从小提供画画的场所，还应用粘土、塑料造型等。带着他到陌生的地方去远足，并请他把走过的地方画下来。让他学学肖像的绘制和其他绘画课程。

　　身体动觉方面有很大成绩的运动员和舞蹈家都有这方面的天赋。这种天赋是两种基本技巧构成的：使自己动作优美和熟练驾驶东西。许多工程师也有这一才能。如果你的孩子对翻跟头、游泳、骑车一学就会，在穿针、使用多种工具、拆装钟表和收音机等方面都挺顺手，那他就有这方面的天赋了。

　　把孩子推荐到舞蹈或体操、体育的小俱乐部去，尽力而为地为他提供些装修机械或电子玩艺。学校的体育运动或木工活对他很适合，在运用肌肉、神经、技巧的天地里，他会十分超众的，这些天地含有工艺和文体表演。

　　对己对人的认识方面一般我们长留心孩子认识自己的缺点，但那些懂得如何计划和使用自己才能的孩子，我们往往是在他们长大后才发现的。认识别人的能力不难发现，他常会注意到别人的变化，看侦探书或惊险影剧，并能很快指出坏蛋。

　　如果孩子能认识自己，那对其见解一定要加以赞扬。如果他能认识别人，那对他参加“侦察小组”的游戏是挺有益的。对于这两方面的才能兼有的孩子，参加表演短剧是很好的形式，表演之后可同他一道讨论人物的个性，并让他对每一个家人做大致的描述。

其实人何须虔诚沐浴去登山朝圣拜佛，自己的母亲根本就是活观音。
母亲和父亲从乡下来到城市帮我们带孩子，刚开始的时候，不是很习惯。
现在两个人搭班，每天快乐的和小孙子在一起，我内心很快慰。
谢谢妈妈和父亲。

透视迭代开发2007-04-23 来自：java060515


引子：我们为什么需要迭代开发？

　　我们都知道，人对于世界的认识是一项主观活动，它受到各种因素的影响，使得我们不能够一下子对所要认知的事物有一个清晰的了解。具体到软件开发中来，我们会发现，你很难在开发之前弄清楚客户所有的需求。一方面，客户对自己想要什么可能并没有一个明确的想法，这就好比在买衣服的时候，我们在专卖店里看到一个衣服，会觉得自己穿起来很帅，但是你仍然需要把它真实的穿在身上才能看到实际效果，而在你看到这件衣服之前，你能够仅仅凭着想象在脑海里刻画出这件衣服的样子么？

　　其次，软件工业中我们讲究的是投入和产出比，软件业的成本主要是人力资源的成本。这也是软件项目对时间特别敏感的原因。时间比计划延长一个月，对于一个数十人的团队来说就意味着几十万的成本增加。但是又有谁能够保证自己所做的软件是完美无缺的呢？于是很多时候我们必须对已经开发的部分进行修正，而修正就需要时间。 传统的开发方式下，很多软件项目都是在匆忙交付后发现用户不满意，于是继续修正，再次引发用户的不满意，再次修正，在这样反复地拖延中，客户和软件开发商都筋疲力尽。

　　我们需要迭代开发，是因为我们深知对事物的认知就是一个探索的过程，软件开发也是一样。在温博格《探索需求---设计前的质量》一书中提到：

　　美国第34任总统艾森豪威尔上将曾经说过，"计划本身什么都不是，而编制计划的过程就是一切"。我们认同这样的说法，并把它推广到需求过程：产品什么都不是，而开发的过程就是一切。

　　或用另一种方式表达：发现什么都不是，而发现过程（探索过程）就是一切。

　　软件项目本身的意义就在于和用户一起探索他们真正需要的东西并且帮助他们实现。而这种探索，如同在第一段中我们阐述的那样，需要不断的反复，如果我们没有做好迭代和反复的准备，而是希望一次性的把所有工作都做完并且还做得非常好，结果可能恰恰相反。

　　我们需要迭代开发，是因为我们追求软件质量的最大化。没有人可以制造出完美无缺的东西，但是我们可以通过不断的检查和反馈，使得那些不适合的东西在早期被暴露出来，迭代给予了我们这样一种检查合反馈的机制，让我们不必在事情结束的时候才惊奇的发现我们所一直努力在做的东西其实是一堆废物。

　　实践：正确实施迭代开发

　　事实上在业界，迭代开发的观念早已经深入人心，然而有多少团队在正确地实施着迭代方法呢？有多少团队通过迭代得到了他们想要的东西呢？很多人简单的把迭代理解为开发的分阶段进行。我们常常看到有项目经理们这样说：我们打算通过4次迭代完成软件的开发，第一次迭代，完成需求分析和软件设计，第二次迭代，完成多少多少模块的开发，第三次，完成其他多少模块的开发，第四次，配置，部署，上线，测试，修正软件bug。虽然我们言必称“迭代”，但是这样的迭代和过去传统的瀑布型开发有多少区别？我们又能够从这样的伪迭代中得到什么好处呢？

　　在本文以下部分将对迭代开发实践中几个关键方面进行阐述，这几个方面我们概括为以下关键词：变化，周期，目标，反馈，合作。

　　变化
　　迭代思想带给我们最重要的一个启示，就是要适应变化，要积极、主动地拥抱变化而不是拒绝变化。

　　在过去的开发中，我们常常会拒绝变化，以需求分析工作为例，有些项目组在需求分析完成后会要求用户签字，等到交付时，如果客户有什么意见，他们就会拿出那份客户已经签字画押的文件来理直气壮地说：这是你们签字过的东西，我们做的难道不是和这里所说的一样么？

　　是的，开发出来的可能是和需求定义文件的内容一样的，但问题是：这份需求定义文件上描述的内容是不是真正能够帮客户实现自己的价值呢？难道我们进行软件开发的目的就是让客户在一份他们根本不清楚有什么意义的文件上签字，然后用这个来反驳用户的真正需求么？我们在软件立项之前总是会告诉用户，这个即将开发的软件会帮助他们如何如何。我们有什么理由为我们做不到这一点而理直气壮地责备客户呢？客户亲笔签名的需求文档难道不是我们整理出来并且讲解给他们听的么？

　　如果一个软件项目的目标是帮助客户实现某一方面的增值，但是这种增值的目的并没有达到，我们就可以认为这个软件项目是失败的。即使软件厂商通过这个项目达到了盈利的目的，满腹牢骚的客户也会把自己的意见传播出去。而如果软件厂商认为这种事情是天经地义的话，那么它在以后的软件项目中也很难帮助自己的客户实现他们想要的价值。

　　我们必须让自己具有适应变化的能力。因为这种变化是客户需要的，因为这种变化能够让软件更能体现出自己的价值。我并不是说应该无条件地接受这种变化，但是我们可以在事前就这些问题和客户进行充分的讨论和沟通，让他们明白，世界总是变化的，需求本身可能会变化，而这种变化需要人力和物力的支持。让客户也能够适应自身的变化，这是非常重要的。

　　将剩余的工作列入下一次迭代计划中去，
　　将本次迭代的结束时间向后延迟，等待任务的完成
　　前一种办法适合于有很大工作量没有完成的情况，这可能也同时说明计划的制定有问题，在制定下次迭代计划时应该考虑对任务完成时间进行调整。后一种办法适合剩余工作量不是很大的情况。

　　通常来说，一次迭代完成以后应该有一个产品的新版本可用。这也就意味着：将集成和发布分散到每次迭代中去。借助于一些自动化工具（比如ant），我们甚至可以做到每日构建。

　　一个迭代周期应该有多长呢？这并没有一个统一的说法，而是应该视目标和可用的资源而定。但是，迭代周期不宜过长，也不宜过短。迭代周期过长的话，会延缓反馈的时间，可能将许多问题隐藏或是堆积了起来。迭代周期过短，会让人身心疲劳，事情难有大的成效。一般来说，迭代周期应该在2-6周之间。如果安排的迭代周期超过了两个月，你可能就必须审视一下迭代计划的合理性了。

　　不要认为下一次迭代应该和上次迭代的时间差不多，刻板地把所有迭代规定一个统一的时间是一个很坏的做法。但是你可以把以前迭代周期中的工作效率作为估算下次迭代时间的一个依据。

　　目标
　　一次迭代必须有明确的目标：我们希望通过这次迭代达到什么目的。在制定目标时，应该同时考虑另外一个问题：如何检查该目标是否已经达成。这就是所谓的“里程碑”。

　　迭代计划必须有明确而可行的目标。明确的意思是它应该是可度量的，不能太模糊，因为你很难检查一个模糊的目标是否达成。比如，我们可以说，这次迭代的目标是对xxx方面的需求作进一步细化和评审，完成xxx模块的开发以加入到软件的下一版本中去。这样的目标是明确而且可行的。反过来，如果我们这样说：我们要通过和用户的讨论明确绝大部分愿景，同时要有一个初步的开发。“绝大部分”和“初步”这样的词让人感到困惑：多少是绝大部分呢，在总量尚未明确的前提下，怎么能够知道完成的确是“绝大部分”而不是“一小部分”？“初步的开发”似乎告诉我们这次开发量比较小，但是具体开发哪个部分，或者开发到什么程度，并没有指出一个明确的概念。

　　由此产生了一个困惑，软件项目是一个不断探索的过程，我们怎么能够明确地对未来的事情作安排呢？譬如在项目初始调查用户愿景时，为了实现“明确”的目标，是否这样定义任务：完成20%的用户愿景调查？

　　很显然，用户愿景总量到底有多少我们并不知道，所以在这次迭代完成以后如果我们问：是否真的完成了20%而不是15%？很难得到答案。

　　为了避免出现这种情况，你必须换个角度来看问题，比如我们可以说：对xxx部门和yyy部门的用户做愿景调查。在迭代完成后，可以检查是否这两个部门所有用户的访谈，调查都已经完成，是否这些部门每个人都认为自己表达了全部的意思。

　　所以，如果你发现很难对制定的目标进行度量，那么换一个角度来看事情吧，你可能就会找到一个合适的表达方式。如果你从所有的角度都看不到事情是可以度量的，那么这可能意味着这件事情可能还没有到应该去实施的地步，这时你应该把它从迭代计划中去掉。对于这种情况，有人可能会说：那我们这次迭代可做的事情就很少了，如果真是这样，那就进行一次小的迭代吧，可能把这次迭代的工作做完了以后就会有更多的工作可以安排了。

　　有些项目经理在日程表上，很详细地写着：第一次迭代，某月某日到某月某日，第二次迭代：某月某日到某月某日，第三次迭代。。。这样的做法是不恰当的。因为它假设了后面几次迭代的任务量，但是实际上，在前面的工作完成之前，你很难对以后的工作得到一个明确地概念。而且在这样的计划上，可能并没有用于测量迭代成果的里程碑，这样的迭代最后很可能会演变成为瀑布式的开发。所以，在一次迭代完成之前，不要对急着去计划下次迭代，特别是不要试图精确定义下次迭代的时间，因为你连下次迭代要做什么都还不清楚。

　　为什么目标的可度量性这么重要呢？在团队开发中，很多信息因为人与人的交流不畅而无法得到正确地反馈，这让我们没有办法实时地掌握项目的进展情况，退而求其次，我们必须阶段性地了解这些信息。如果目标难以度量，迭代结束后我们很难明确到底有哪些工作没有完成，也就无法看到事情的问题所在。

　有些团队中会要求每个成员每天对自己的工作进度以百分比的形式做汇报，他们以为通过这样的方式可以确实的掌握事情的进展，但实际上并不行，因为软件开发中存在很多不确定因素，有时候我们认为事情已经完成了一大半，但是可能因为技术或者其他的原因发现这一大半工作方向是错的，这时候就要推倒重来，而且人们在汇报工作量的时候总是会有一些感情的因素在里面，这就使那些看似精确的百分比打了个折扣。

　　所以，我们需要更加实际和细致地划分工作，对目标的完成情况进行度量。这也是迭代周期不能太长的一个原因：如果你把大量有前后关联的工作划分入一个迭代周期，在设定的结束到来时，突然发现只完成了一小部分，这时候虽然亡羊补牢仍然可以，但是中间浪费了大量的人力和物力。

　　反馈
　　一个男人在大街上走着，他并没有发现裤子上的拉链已经松开了，虽然看到这个情况的人有很多，但他们有各种各样的担心，比如不想多管闲事，怕让那个男人难堪，或者干脆就是想看笑话。结果就是这个人继续穿着一条敞开拉链的裤子在大街上行走。

　　这件事情至少带给我们两个启示：1，得到反馈是重要的；2，要想得到正确的，有价值的反馈，你需要其他人的配合。

　　对于用户需求来说，没有用户及时地反馈，我们就可能把那些不符合需求的开发继续下去，由于软件中各种功能和模块的依赖性，这种不符合最后可能被放大到数倍。越迟得到反馈，问题可能就越大。

　　软件开发中一个很重要的概念是“可行性”和“合理性”，无论我们做需求，设计还是开发，集成，测试，都会遇到这两个问题。有些事情的可行性和合理性是我们可以通过事前的分析进行判断的，但是有些问题就必须有一定的实践作为基础。这也是一个反馈的问题。譬如说在某项目中技术架构师决定采取一个技术架构，但是经过一些阶段的开发发现它有一些技术上问题不能实现用户的关键需求，这时候就必须放弃它。

　　“反馈”意味着两个意思，对一件事情的调查和根据调查做出决策。

　　在意识到反馈的重要性之后，你会要求所有的人都对迭代的成果做出反馈。可能存在的问题是，是不是所有的人都意识到了反馈的重要性并且认真地去做了呢？如果客户认为他们只需要对迭代出来的产品“看看而已”，那么你就很难了解他们一些深层次的想法。再比如一次迭代中某些模块开发的进度比较慢，开发人员可能会抱怨技术方案不能满足要求，而实际的原因可能是设计不合理或者根本就是有人没有认真工作。

　　中国国家队前主教练米卢曾经说过“态度决定一切”，反馈作为迭代开发中至关重要的一个方面，必须得到足够的重视。

　　获得反馈的方式和对于反馈信息的分析是另外一个重要的方面。一般来讲，根据软件开发角色的不同，我们非常关注的是两类人的反馈：项目组之外的客户和项目组之内的各种实施人员。

　　软件项目一般都会要求客户方安排专门的业务人员进行配合，在迭代开发中，这种配合不只是进行需求的整理和发掘，还包括对已经完成软件版本的评测。在这个过程中应该有需求分析师的配合。

　　在每次迭代完成之后，软件项目组应该有一些总结和分析活动。通过这些总结和分析，找到做得好和做得不好的方面。

　　在非迭代式的开发中，也有反馈的环节。比如通常在软件交付阶段会有一个试用期让用户提出意见。而软件团队在各种开发中都会有一些总结活动。迭代式开发的独特之处在于尽量早地引入反馈机制；使得反馈机制更加制度化；并且，更加快速和灵活地分析这些反馈，把得到的结论应用到下一阶段的开发中去。

　　对于一些机制引起的问题，比如组织结构不合理，角色分配不明确之类。最好有一个明确的问题记录表。在每次迭代完成以后将这些问题记录下来，同时在下次迭代中努力改善它。如果相同的问题连续出现在几次迭代中，可能就说明项目管理出了问题。

　　合作
　　软件团队中的合作是人们一直都在提倡的。我们在这里提到“合作”的意思并不只包含团队内部的协作，还包括和客户的合作。

迭代开发需要快速反应，这需要各种不通角色人员的配合。如果人们做事情总是拖拖拉拉，就会延缓软件项目的进度。而且每个人对自己在迭代中应该做什么事情必须很清楚，这需要事前的准备和角色的合理分配。

　　迭代需要用户的配合，实际上最好能够有客户方真正的系统使用者参加到迭代过程中来，因为他们是最有发言权的。很多项目中会让项目经理或是系统分析师担当客户代表的角色，这样做有很多弊病。有时出于各种原因客户确实不能到现场配合的，我们也可以通过其他的途径获得客户反馈。比如一个阶段迭代完成以后，可以把相关操作用截屏加文字说明的方式发给客户，让他们对产品有一个直观的印象。

　　为了让团队能够有效快速地配合，应该尽可能使用各种自动化工具。比如自动化测试管理工具，以及配置管理，集成以及发布之类的工具。通过对这些工具的有效应用，使得各个成员能够快速获得信息。

　　迭代开发要拥抱变化，主动适应变化。要让每个参与者都认识到这一点：不能够固步自封，或者满足于现有的成就，不去思考可改进的地方。从管理者的角度上，必须重视每一个反馈信息。

　　迭代开发追求对任务的度量。很多组织会把这种度量和员工的绩效考评联系起来。这种做法可能是合适的，但是如果只是简单衡量工作量或者工作完成速度和质量，有可能会比较片面。毕竟软件开发是一个环环相扣的过程，表面上来看这个环节处理不好，实际上可能是准备工作做得不好，或者其他人的配合不好。

　　所以如果在迭代过程中出现了问题，一定要客观地分析，特别是应该挖掘导致这些问题出现的深层次原因。譬如在一次迭代中测试人员发现了一些bug，但是两次迭代过去了，这些bug仍然存在，这就说明对bug的处理不够迅速（当然如果因为某些原因这些事情被故意推迟了的情况不算）。这时就必须分析一下到底是什么原因造成了信息的不通畅。而不能简单地批评相关责任人。

　　总结
　　本文对迭代开发的五个关键（变化，周期，目标，反馈，合作）方面进行了讨论。作为一种方法论，迭代开发的好处在于它使软件团队变得更加灵活。在实施迭代开发的过程中，应注意不能流于形式化，切实做好每个环节的工作，这样才能获得满意的结果。

软件开发公司技术管理办法的一个设想
2007-04-23 来自：java060515  [收藏到我的网摘]

1.目的

　　为了规范公司软件技术的研发、使用及升级维护流程，加强公司对公共软件技术的管理，对公司公用软件技术生命周期进行有效的控制，提高公司软件产品的开发效率和质量。

　　2.范围

　　1． 公司级公共软件技术的研发和升级维护过程。

　　2． 公司级公共软件技术应用过程。

　　3． 公共软件技术包括：Delphi、.Net、Java、嵌入式开发4条技术线的软件应用框架、外购控件包、公共基类、通用技术解决方案、通用工具软件。

　　3. 职责

　　技术委员会：

　　1） 发布公共软件技术的某个版本。

　　2） 甄选和招募技术委员会成员。

　　3） 收集技术提议，做出技术规划。

　　4） 组织软件技术人员进行公司公共软件技术的研发。

　　公共软件技术研发项目组：

　　1） 负责公共软件技术的技术论证、开发。

　　2） 对应用人员进行培训。

　　3） 跟踪技术的发展，解决技术应用中的问题。

　　应用系统软件项目组：

　　负责实施和应用公共软件技术，对应用情况进行反馈。

　　4. 控制流程

　　1． 技术规划

　　1） 技术委员会平时负责收集整理公司范围内的软件技术的自主研发、技术升级扩展或技术外购的提议。

　　2） 每年定期（经理会期间），技术委员会组织人员对收集整理的提议进行评估筛选，确定下阶段软件技术研发的重点，并制定研发任务。

　　3） 对于急需技术的提议，技术委员会随时组织人员进行评估筛选，安排研发任务。

　　2． 技术论证

　　1） 确立研发任务后，技术委员会甄选合适人员作为某项技术的技术研究员，对确定的研发任务进行技术论证和试验。

　　2） 技术研究员收集和验证某项技术的技术资料，撰写技术可行性研究报告，明确技术自主研发或采购要求，人力和时间投入估算，预期收益等内容。

　　3） 技术委员会组织人员对技术可行性研究报告进行评审，确定技术研发的策略，策略包括取消、继续论证、暂时挂起、进行开发。

　　4） 对继续论证的技术重复1）-3），直到次技术的研发策略变化。

　　5） 如果是由于目前公司资源不足或是目前形势尚不足以做出判断，可以让技术研发进入暂时挂起状态，等待重新提议和评审。

　　3． 技术开发

　　1） 对于技术可研报告评审评定为进行开发的技术，技术委员会组织人员进行下一步开发工作。

　2） 技术委员会甄选人员组成公共软件技术研发项目组，确定研发项目任务目标和工期要求，确定项目组负责人。技术研发项目组可以并入应用系统项目组进行管理。

　　3） 研发项目的负责人指定详细的开发计划，并按计划进行开发工作，开发工作包括设计、编码、测试和撰写开发文档。

　　4） 开发完成后，项目负责人组织相关人员对开发成果进行评审，一般情况下，技术总监、技术委员会主席以及技术应用的相关人员要参与评审。

　　5） 评审不通过时，需要根据评审意见进行修改，然后重新评审。

　　4． 技术应用

　　1） 评审通过后，研发项目组负责撰写培训材料，对应用此项技术的开发人员进行技术应用培训。

　　2） 如果需要，研发项目组成员进入应用系统项目组进行有关开发工作。

　　3） 项目组指定一个此项技术的负责人，项目组解散。

　　5． 技术维护

　　1） 技术负责人跟踪此项技术发展，收集此技术的应用反馈意见，处理Bug。

　　2） 技术应用的项目组把技术的改进要求和建议统一提交到技术负责人，技术负责人根据收集的反馈和对此项技术的跟踪情况，不定期向技术委员会提交技术升级提议。

　　3） 技术委员会进行合并提议进行下一轮技术规划。

      国人对国人有句评语：一个人是条龙，三个人就是一群虫。其涵义是
      国人不够团结，团体战斗力不强，个体的战斗力比较强。
      而观目前社会的几个状态，想分析分析。
   
    1，年轻一代充斥了一种个性张扬，惟我独尊，不可一世的作风。包括
       了各种垃圾似的各种什么唱响，什么型什么塑，什么超女超男。唯
       不见好一点的团队竞赛。不知道我们的广电局以及文化部门吃便的
       脑子到底要干什么，却经常把一些好的反思的电影封杀。
    2，诺大的中国，没有自己的品牌企业，惟利是图，不择手段，短期眼光
       无视环境的恶劣。
    3，中庸复古，孔孟再现，这是一个好现象，但是太商业化，并且只有
       成型的成年人在关注这些。我们的下一代还在一个大大的染缸里接受
       着垃圾文化的洗礼。
    4，造就了我们一代（80后的占绝大部分）眼高手底，只会享受，经受不
       了压力，没有责任感，只有索取。当然也不乏优秀的人才，这些人才
       中缺乏了团队意识。往往这些人才在进入企业后，才培养到这种精神，
       但是这有些迟，同时也增加了企业的人才成本，这是一种社会成本到
       企业成本的转嫁。
      
    上面只是浅薄的分析了一下企业以后的人才的来源和这些人才的初始状态。
    当这些人才进入企业后，企业将面临着一个再培养的过程，如何将这些人
    才打造成一个能战斗的团队，将是我们面临的一个很大的课题。
   
    接下来我们举一个狭隘的拼图游戏的例子。
    有两个团队，a团队全部是正方形的，b团队是各种不规则图形。将这两个团队
    拼起来，不言而喻，a团队的拼起来的成本（时间，资源）是比b团队低很多。
    因为a团队只需要搬运和拼接。b团队需要搬运，寻找合适的接口，打磨改造，
    拼接。
    当我说到这里的时候，大家就有疑问了，那人才都是有个性的，不可能都是一个
    造型。问题恰恰就在这里，我们将来的人才必然都是b团队，a团队只是理想化的。
    那我们要做的就是减少成本，而不是不切实际的去寻找a团队这样的人才。
    我对我国中庸之道的理解是不支持个性，但求厚积。厚积的同时要踏实，而不是
    暴发户似的泡沫，唯有厚实才能长久。
    不管是个人的发展，还是家族的发展，企业的发展，国家的发展。都要有长期
    的扎实的积累并夯实了再积累，螺旋成长，前提是在正确的发展道路上。
   
    以上的分析给我的启发就是
    1，对于每个人才，提供他发展的高度空间，而用一系列的约束制度和激励手段转化
       他的膨胀能力到高度。也就是让这个个体拼图变的厚起来，而不是大起来，当
       他要大的时候，这叫自大，我们要想办法约束并压缩其变高，这种压缩的高，
       只是厚了，而并不实在，所以，我们同时要用激励手段（或者另外一种补偿）让
       个体自己自我冷却，自我实在。
      
    2，企业和团队文化的感染，这样的方法也很多了，例如：企业的员工都必须从底层做
       起来；从事多个部门的工作；企业领导者以身作则；组织团队间的竞赛；在西方的
       学校里面对这个的培养是值的我们学习的。
      
    3，在这样一个社会背景下，没有永远的成功，只有永远的努力，做企业也一样，但
       求无愧，国家这个机器如果运转不好，企业不可能做大。所以，同仁们，努力做
       吧，能够感染部分人，部分企业，让我们大中华有些盼头就算我们成功了。