一切皆可抽象

大而无形 庖丁解牛 厚积薄发 涤虑玄览
   ::  ::  ::  ::  :: 管理

这里将不对具体的模式进行大量的描述,只是总结自己的经验,谈谈自己的浅论。
1,项目管理模式
    项目管理模式使得常规的管理问题处理起来变的简单,如果这个团队是新组建的团队,
将会使开头的事情有条理的进行,管理者将只是关注异常的发生,应对那些比较难处理
的困难,不为其他事务所劳累,以使得偏离方向,使一切陷入泥潭。
    我的总结是 牢牢的抓住主线,旁支末节套用模式去处理,不必去创新,好的模式已经潜
    在的包含了处理风险的方法,要做的就是发现并使用它。当然,用了和用的好差别是很大
    的,常规的判断和经验的积累是提高的最快方式。
2,业务模式
    领域模型的概念提出很久了,虽然做了很多的领域,自己仍然没有对此进行深入的研究和
    探索。业务模式更多的体现于用户权限控制,日志处理等通用模式和一些行业特有模式(
    如:电信计费模式,网管报警模式,电力设备运行模式等等)。对于业务模式我的意见还是
    知识库的方式,没有银弹。尽可能的收集和提取业务模式(以易懂的描述手段进行编写),以专业
    的模式名以大家熟知的方式进行索引归类。方便大家查询,业务模式是帮助大家理解新的业务需求,
    并不是套用和借用。
3,构架模式
    用成熟的,如mvc.借助一些成熟的framework,中间件等。
    因为产品的特殊性,没有成熟的模式匹配,建议大量采用层模式,使得问题处理起来简单一些。
4,设计模式
    设计模式是为了设计师之间的讨论。我严格的批判以代码分析模式的学习方法,因为我们大家都是
    从代码时期慢慢的转入专业的设计队伍的,所以难免看到模式的时候想到的是如何用某种代码实现
    这个模式,引入大家进入了一个误区。可以尝试,不看任何模式代码的实现,先看模式,想想以前的
    系统,那些场景适合某些模式的使用或者扩展。懂模式,而后用模式,然后进行设计,再去实现它。
5,代码模式(通用组件)
    封装好用的组件是很困难的,将代码模式转化为组件更是难上加难。像我们这些二把刀子,可能做出
    的组件还不如不做组件。所以,对于代码模式,为了便于操作和使用,我建议:
    第一步:封装一些常用的工具类,如:字符串比较,日期比较等等。使得最常规的一些实现通用稳定适用。
    第二步:根据具体产品功能需求,进行针对性的组件封装,功能最好单一简单。
    第三步:组件群的设计,为了实现复杂功能,将简单的组件进行群化。

posted @ 2006-04-10 10:33 锋出磨砺 阅读(227) | 评论 (1)编辑 收藏

醉倒山巅品山泉
弹指琴鸾赏琴弦
泼墨卷上才卷帘
琴韵对诗人对颜


醉倒山间饮山泉
弹指琴鸾拨琴弦
泼墨卷上方卷帘
琴韵对诗人对颜

posted @ 2006-04-06 15:03 锋出磨砺 阅读(341) | 评论 (4)编辑 收藏

对于一个软件产品,我对于其成功的理解是用合适的资源创造了合适能用的产品,使得最终的目标达到了大家的要求。
举个例子:削铅笔。当我们开始酝酿的时候,合适的资源是一个铅笔刀和能够使用铅笔刀的人,当铅笔刀不够锋利的时候,
此时就需要进行磨刀的工作,此时,就要求有新的资源--磨刀石。此时,对于管理决策者来说,是采购一个磨刀石呢还是
采购一个铅笔刀呢,这个问题在不同的场景下有不同的决策结果。而往往管理决策者一开始规划的很大,已经不存在铅笔刀


概念,而是采用了斧子,又因为时间和进度的关系,斧子大多都是钝的,当进行工作准备的时候,大家都在忙着磨斧子,大

概用
手摸了摸,觉的可以开始了,就开始削了。因为斧子的锋利度不一样,各人的进度和质量就不一样。此时,产生的状态有
1,斧子锋利的(分析 设计做的好的,编码功夫扎实的),很快的工作着
2,斧子较为锋利的(分析 设计做的不太好的),也就凑合着削,难免有时候,削断了铅笔,浪费着资源,影响着进度和质


3,斧子不锋利的(分析 设计做的不好的),有些决定重新磨,有些用斧子砸掉铅笔 走人不干了。
4,斧子不能用的   聪明的 自己买了铅笔刀 不聪明的在苦苦的挣扎.
这就是各人磨自己的坏处。软件开发是一个团队的工作。
所以,我们组件了团队,就要用科学的分工。在前期准备工作的时候,将分工磨刀,端水的端水(项目经理干这个最合适)
,主要设计人员磨,项目经理配合测试人员验证磨出刀子的质量。还有开发人员在学习刀子的用法。这样我们将风险降到最
低了。

posted @ 2006-03-27 11:32 锋出磨砺 阅读(152) | 评论 (0)编辑 收藏

望---
       站在系统外边望,纵观全局,建立架构观。高层用例就建立了。此为常说的构架设计。
闻---
       构架完成后,听取涉众的广泛意见,初探需求。为高层用例细化,为构架填充肌肉。此为常说的概要设计。
问---
       对于细节的沟通交流,你来我往,原型时刻,也就是形成详细设计的时候。
切---
       出手了,切准了,我们开始编码了。

posted @ 2006-03-23 14:34 锋出磨砺 阅读(151) | 评论 (0)编辑 收藏

2006年3月17日农历2月18,我们家宝宝顺利分娩。是个男娃娃,体重6斤3两,虽然不是特别重,但是小家伙硬朗的很,皮肤也好,头发也好。娃他妈也很好,3月19日中午,宝宝就吃上了初乳,娃他妈太棒了。

posted @ 2006-03-19 22:24 锋出磨砺 阅读(305) | 评论 (4)编辑 收藏

   2006年3月16日。
   
   www.infoer.cn 
   www.infoer.com.cn
   正式注册。
   这是西安云帆软件有限公司的站点。
 
   我们的愿意结交天下的信息从业者为朋友,
   我们将脚踏实地的做一些事情。

   

posted @ 2006-03-16 14:41 锋出磨砺 阅读(230) | 评论 (1)编辑 收藏

我要从徐家汇赶去机场,于是匆匆结束了一个会议,在美罗大厦前搜索出租车。一辆大众发现了我,非常专业的、径直的停在我的面前。这一停,于是有了后面的这个让我深感震撼的故事,象上了一堂生动的MBA案例课。为了忠实于这名出租车司机的原意,我凭记忆尽量重复他原来的话。

“去哪里……好的,机场。我在徐家汇就喜欢做美罗大厦的生意。这里我只做两个地方。美罗大厦,均瑶大厦。你知道吗?接到你之前,我在美罗大厦门口兜了两圈,终于被我看到你了!从写字楼里出来的,肯定去的不近~~~”

“哦?你很有方法嘛!”我附和了一下。

“做出租车司机,也要用科学的方法。”他说。我一愣,顿时很有些兴趣“什么科学的方法?”

“要懂得统计。我做过精确的计算。我说给你听啊。我每天开17个小时的车,每小时成本34.5元……”

“怎么算出来的?”我追问。

“你算啊,我每天要交380元,油费大概210元左右。一天17小时,平均每小时固定成本22元,交给公司,平均每小时12.5元油费。这是不是就是34.5元?”,我有些惊讶。我打了10年的车,第一次听到有出租车司机这么计算成本。以前的司机都和我说,每公里成本0.3元,另外每天交多少钱之类的。

“成本是不能按公里算的,只能按时间算。你看,计价器有一个“检查”功能。你可以看到一天的详细记录。我做过数据分析,每次载客之间的空驶时间平均为7分钟。如果上来一个起步价,10元,大概要开10分钟。也就是每一个10元的客人要花17分钟的成本,就是9.8元。不赚钱啊!如果说做浦东、杭州、青浦的客人是吃饭,做10元的客人连吃菜都算不上,只能算是撒了些味精。”

强!这位师傅听上去真不象出租车司机,到象是一位成本核算师。“那你怎么办呢?”我更感兴趣了,继续问。看来去机场的路上还能学到新东西。

“千万不能被客户拉了满街跑。而是通过选择停车的地点,时间,和客户,主动地决定你要去的地方。”我非常惊讶,这听上去很有意思。“有人说做出租车司机是靠运气吃饭的职业。我以为不是。你要站在客户的位置上,从客户的角度去思考。”这句话听上去很专业,有点象很多商业管理培训老师说的“put yourself into others' shoes.”

“给你举个例子,医院门口,一个拿着药的,一个拿着脸盆的,你带哪一个。”我想了想,说不知道。

“你要带那个拿脸盆的。一般人病小痛的到医院看一看,拿点药,不一定会去很远的医院。拿着脸盆打车的,那是出院的。住院哪有不死人的?今天二楼的谁死了,明天三楼又死了一个。从医院出来的人通常会有一种重获新生的感觉,重新认识生命的意义,健康才最重要。那天这个说:走,去青浦。眼睛都不眨一下。你说他会打车到人民广场,再去做青浦线吗?绝对不会!”

我不由得开始佩服。

“再给你举个例子。那天人民广场,三个人在前面招手。一个年轻女子,拿着小包,刚买完东西。还有一对青年男女,一看就是逛街的。第三个是个里面穿绒衬衫的,外面羽绒服的男子,拿着笔记本包。我看一个人只要3秒钟。我毫不犹豫地停在这个男子面前。这个男的上车后说:延安高架、南北高架~~~还没说后面就忍不住问,为什么你毫不犹豫地开到我面前?前面还有两个人,他们要是想上车,我也不好意思和他们抢。我回答说,中午的时候,还有十几分钟就1点了。那个女孩子是中午溜出来买东西的,估计公司很近;那对男女是游客,没拿什么东西,不会去很远;你是出去办事的,拿着笔记本包,一看就是公务。而且这个时候出去,估计应该不会近。那个男的就说,你说对了,去宝山。”

“那些在超市门口,地铁口打车,穿着睡衣的人可能去很远吗?可能去机场吗?机场也不会让她进啊。”

有道理!我越听越有意思。

“很多司机都抱怨,生意不好做啊,油价又涨了啊,都从别人身上找原因。我说,你永远从别人身上找原因,你永远不能提高。从自己身上找找看,问题出在哪里。”这话听起来好熟,好像是“如果你不能改变世界,就改变你自己”,或者Steven Corvey的“影响圈和关注圈”的翻版。“有一次,在南丹路一个人拦车,去田林。后来又有一次,一个人在南丹路拦车,还是去田林。我就问了,怎么你们从南丹路出来的人,很多都是去田林呢?人家说,在南丹路有一个公共汽车总站,我们都是坐公共汽车从浦东到这里,然后搭车去田林的。我恍然大悟。比如你看我们开过的这条路,没有写字楼,没有酒店,什么都没有,只有公共汽车站,站在这里拦车的多半都是刚下公共汽车的,再选择一条最短路经打车。在这里拦车的客户通常不会高于15元。”

“所以我说,态度决定一切!”我听十几个总裁讲过这句话,第一次听出租车司机这么说。

“要用科学的方法,统计学来做生意。天天等在地铁站口排队,怎么能赚到钱?每个月就赚500块钱怎么养活老婆孩子?这就是在谋杀啊!慢性谋杀你的全家。要用知识武装自己。学习知识可以把一个人变成聪明的人,一个聪明的人学习知识可以变成很聪明的人。一个很聪明的人学习知识,可以变成天才。”

“有一次一个人打车去火车站,问怎么走。他说这么这么走。我说慢,上高架,再这么这么走。他说,这就绕远了。我说,没关系,你经常走你有经验,你那么走50块,你按我的走法,等里程表50块了,我就翻表。你只给50快就好了,多的算我的。按你说的那么走要50分钟,我带你这么走只要25分钟。最后,按我的路走,多走了4公里,快了25分钟,我只收了50块。乘客很高兴,省了10元钱左右。这4公里对我来说就是1块多钱的油钱。我相当于用1元多钱买了25分钟。我刚才说了,我一小时的成本34.5块,我多合算啊!”

“在大众公司,一般一个司机3、4千,拿回家。做的好的大概5千左右。顶级的司机大概每月能有7000。全大众2万个司机,大概只有2-3个司机,万里挑一,每月能拿到8000以上。我就是这2-3个人中间的一个。而且很稳定,基本不会大的波动。”

太强了!到此为止,我越来越佩服这个出租车司机。

“我常常说我是一个快乐的车夫。有人说,你是因为赚的钱多,所以当然快乐。我对他们说,你们正好错了。是因为我有快乐、积极的心态,所以赚的钱多。”

说的多好啊!

“要懂得体味工作带给你的美。堵在人民广场的时候,很多司机抱怨,又堵车了!真是倒霉。千万不要这样,用心体会一下这个城市的美,外面有很多漂亮的女孩子经过,非常现代的高楼大厦,虽然买不起,但是却可以用欣赏的眼光去享受。开车去机场,看着两边的绿色,冬天是白色的,多美啊。再看看里程表,100多了,就更美了!每一样工作都有她美丽的地方,我们要懂得从工作中体会这种美丽。”

“我10年前是强生公司的总教练。8年前在公司作过三个不同部门的部门经理。后来我不干了,一个月就3、5千块,没意思。就主动来做司机。我愿意做一个快乐的车夫。哈哈哈哈。”

到了机场,我给他留了一张名片,说:“你有没有兴趣这个星期五,到我办公室,给微软的员工讲一讲你怎么开出租车的?你就当打着表,60公里一小时,你讲多久,我就付你多少钱。给我电话。”

我迫不及待的在飞机上记录下他这堂生动的MBA课。

posted @ 2006-03-16 08:53 锋出磨砺 阅读(160) | 评论 (0)编辑 收藏

我们不怕编码难 
千行万列都是钱 
辛苦干了几十年 
生活还是这么难
上班从不谝闲传
就为争人几个钱
流血流泪咱不嫌
只要月底工资还

posted @ 2006-03-08 13:44 锋出磨砺 阅读(168) | 评论 (0)编辑 收藏

作为一个成熟的EAI,成功的一些准则如下,那么我们的共享平台是否达到了呢?如果没有达到,那就是失败。
其实,这些准则就是下一步工作的重点。
?       可靠性:提供一个坚固的系统运行环境,具有强大的故障恢复能力、系统重新启动和恢复能力、数据可靠传输能力等。
主要是集中在前置机和总线中心的数据交换。凡是对外提供服务的服务器都应该可靠。
?       可扩展性:提供动态部署能力,涉及交易方式、应用程序配置、对象服务嵌入等。
提供的开发工具可以开发新的可动态部署的组件。
?       可管理性:系统要实现有效的管理,管理内容包括应用服务器、操作系统进程和线程、数据库连接,以及网络会话等。
监控管理中心的重点。
?       数据一致性:交易完整性保障。
同样集中在前置机和总线中心的数据交换。同时在应用和前置机间同样要验证是否达到目标。
?       应用安全性:包括最终用户身份认证、节点连接的安全认证、应用程序的安全认证、管理界面的访问权限控制、数据加密/解密功能、
安全事件报警等
各分产品依赖于安全中心提供的功能的验证。

posted @ 2006-03-01 11:07 锋出磨砺 阅读(217) | 评论 (0)编辑 收藏

1、彼得原理
    每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成,每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员
晋升的相关现象研究后,得出一个结论:在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 这种现象在现实生
活中无处不在:一名称职的教授被提升为大学校长后,却无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员,而无所作为。对一个组织而言,一旦相当
部分人员被推到其不称职的级别,就会造成组织的人浮于事,效率低下,导致平庸者出人头地,发展停滞。因此,这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的
企业员工晋升机制,不能因某人在某个岗位上干得很出色,就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,不
仅不是对本人的奖励,反而使其无法很好发挥才能,也给企业带来损失。

    2、酒与污水定律
    酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒进一桶酒,得到的还是一桶污水。在任何组织里,几乎都存在几
个难弄的人物,他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是,他们像果箱里的烂苹果,如果不及时处理,它会迅速传染,把果箱里其他苹果也
弄烂。 烂苹果的可怕之处,在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变
成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的,是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的,很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于,破
坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子,即使拥有再多的能工巧匠
,也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子,你应该马上把它清除掉,如果你无力这样做,就应该把它拴起来。

    3、木桶定律
    水桶定律是讲一只水桶能装多少水,这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部
分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平。水桶定律与酒与污水定律不同,后者讨论的是组织中的破坏力量,最短的木板却是组织中有
用的一个部分,只不过比其他部分差一些,你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的,无法消除,问题在于你容忍这种弱点到什么程度,如果
严重到成为阻碍工作的瓶颈,你就不得不有所动作。

    4、马太效应
  
    《新约·马太福音》中有这样一个故事:一个国王远行前,交给3个仆人每人一锭银子,吩咐道:你们去做生意,等我回来时,再来见我。国王
回来时,第一个仆人说:主人,你交给我的一锭银子,我已赚了10锭。于是,国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告:主人,你给我的一锭银子,我已
赚了5锭。于是,国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说:主人,你给我的1锭银子,我一直包在手帕里,怕丢失,一直没有拿出来。于是,国王命令将第
三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人,说:凡是少的,就连他所有的,也要夺过来。凡是多的,还要给他,叫他多多益善,这就是马太效应,反应当今社
会中存在的一个普遍现象,即赢家通吃。对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为
某个领域的领头羊时,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的
发展领域,才能保证获得较好的回报。

    5、零和游戏原理
    零和游戏是指一项游戏中,游戏者有输有赢,一方所赢正是另一方所输,游戏的总成绩永远为零,零和游戏原理之所以广受关注,主要是因为人
们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面,胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪,人类经历两次世界大战、经济高速
增长,科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染,零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通
过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢,要求各方面要有真诚合作的精神和勇气,在合作中不要小聪明,不要总想占别人的小
便宜,要遵守游戏规则,否则双赢的局面就不可能出现,最终吃亏的还是合作者自己。
       
    6、华盛顿合作规律
    华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。人与人的合作,不是
人力的简单相加,而是要复杂和微妙得多。在这种合作中,假定每个人的能力都为1,那么,10个人的合作结果有时比10大得多,有时,甚至比1还要小。
因为人不是静止物,而更像方向各异的能量,相互推动时,自然事半功倍,相互抵触时,则一事无成。 我们传统的管理理论中,对合作研究得并不多,
最直观的反映就是,目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗,而非利用组织提高人的效能。换言之,不妨说管理的主要目的不是
让每个人做得更好,而是避免内耗过多。
  
    7、手表定理
    手表定理是指一个人有一只表时,可以知道现在是几点钟,当他同时拥有两只表时,却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间,
反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业经营管理方面,给我们一种非常直观的启发,就是对同一个人或同一个组织的管理,不能同
时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标,甚至每一个人不能由两个人同时指挥,否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的
另一层含义在于,每个人都不能同时选择两种不同的价值观,否则,你的行为将陷于混乱。
  
    8、不值得定律
    不值得定律最直观的表述是:不值得做的的事情,就不值得做好。这个定律再简单不过了,重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们
的一种心理,一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情,往往会保持冷嘲热讽,敷衍了事的态度,不仅成功率低,而且即使成功,也不觉得有多大
的成就感。 因此,对个人来说,应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种,然后为之奋斗。选择你所爱的,爱你所选择的,才可能激发我们的
斗志,也可以心安理得。而对一个企业或组织来说,则要很好地分析员工的性格特性,合理分配工作,如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风
险和难度的工作,并在其完成时,给予及时的肯定和赞扬;让依附欲较强的职工,更多地参加到某个团体*同工作;让权力欲较强的职工,担任一个与之
能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感,让员工感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发职工的热情。
  
    9、蘑菇管理
    蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法,初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门,或打杂跑腿的工作),浇上一头大粪(无端
的批评、指责、代人受过),任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历,这不一定是什么坏事,尤其是当一切
刚刚开始的时候,当几天蘑菇,能够消除我们很多不切实际的幻想,让我们更加接近现实,看问题也更加实际。一个组织,一般对新进的人员都是一视同
仁,从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才,在刚开始的时候,都只能从最简单的事情做起,蘑菇的经历,对于成长中的年轻人来说,
就象蚕茧,是羽化前必须经历的一步。所以,如何高效率地走过生命的这一段,从中尽可能汲取经验,成熟起来,并树立良好的值得信赖的个人形象,是
每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
  
    10、奥卡姆剃刀定律
    12世纪,英国奥卡姆的威廉主张唯名论,只承认确实存在的东西,认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘,应当被无情地剃除。他主张
如无必要,勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁,被认为是异端邪说,威廉本人也因此受到迫害。然而,并未损害这把刀
的锋利,相反,经过数百年的岁月,奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快,并早已超载原来狭窄的领域,而具有广泛、丰富、深刻的意义。  奥卡姆剃刀
定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律:把事情变复杂很简单,把事情变简单很复杂。这个定律要求,我们在处理事情时,要把握事情的主要
实质,把握主流,解决最根本的问题,尤其要顺应自然,不要把事情人为地复杂化,这样才能把事情处理好。

 

posted @ 2006-03-01 10:24 锋出磨砺 阅读(234) | 评论 (0)编辑 收藏

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