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甲产品由A、B、C、D四个核心部分组成、乙产品由A、B、E、F四部分组成。销售甲产品带来了甲1、甲2、甲3三个项目，销售乙产品带来了乙1、 乙2两个项目。之所以称之为项目，是因为产品在销售到客户之前，产品需要一定的符合客户需要的附加投入。这部分的附加黏着在甲产品的第五个部份G上，乙产 品的第五个部分H上。也有可能涉及到产品的其他核心部分。通常我们把产品向项目的转变称之为OEM。

产品线周期长，项目线周期短。项目线有短暂的管理和团队负责。当项目完成时，项目管理即告结束。而产品线有固定的管理人员和维护团队。产品线一直在 不断的更新当中，不断有更好的更健壮的设计融合到产品当中去，产品因而日趋完善。然而当项目销售到客户以后，项目的组成部分即已经固化了。当项目结束，项 目组解散一年后，客户环境发生变化，需要改项目进行必要的升级才能继续运行下去。这个时候客户找到销售，销售提出重建项目组，假设你是公司领导，你需要找 到合适的人组建改团队，可惜过去的人员几乎全部离职，理解该项目的人员都没有办法组成在一起了。这个时候您遇到了很大的问题：

1）项目档案不健全，当时很多材料没有很好的组织并存档

2）项目采用的核心部分，在产品线上已经全部升级，与项目中采用部门已经大不一样

3）原来OEM的附件部分是与过去的部分紧密黏着起来的，如果更新了项目核心组件，则OEM组件需要重新设计

4）产品线上的组件升级时考虑到更多的更好的特性，但是客户项目的升级不需要产品组件的全部最新功能，这个时候您需要知道产品升级的每一步需求和更新档案，以便有选择性的对项目升级，可惜您的产品线维护部门人员更替也很频繁，他们也没有完整的记录资料

5）如果不能尽快的给客户升级，则会失去企业的信誉，同时很可能丢失该客户，影响面还不仅如此，这个企业的转向也会影响到其他相关企业的转向，您丢失的不是一个客户，还有可能失去一批客户

这个时候，您会怎么考虑呢？您在想，我雇佣的这一批人怎么这么差，为什么没有按照项目管理的规则去严格规范项目进程中的每一个细节呢？为什么产品线 的更新只是记录在某个关键人员的脑子里面，为什么没有完善档案，这样作为管理者就很被动，一旦不能满足该关键人员的要求，有可能失去一批关键资料。当您在 抱怨您的属下的时候，有没有意识到，这些问题是由于您自己造成的呢？解决这些问题的关键，是您需要及早的理解并部署一个叫做配置管理的信息平台。

配置管理（CM：Configuration Manage）的理念提出来的很早。通常情况下是用来管理核心知识产权，往往是软件一类的东西，所以通常意义上配置管理又被称作SCM。但是据我分析，如 果理解和应用的恰当，配置管理不仅仅可以管理软件、也可以管理硬件、项目线、产品线、人事等等。

配置管理可以实现所有有生命周期的可被记录的文件的有条件的存档和信息化。据我个人分析，配置管理的核心思想包括以下几个部分：

1）软件代码与版本控制管理

2）软件代码分支及版本控制管理

3）软件基础档案、升级档案管理

4）软件档案和版本的联系性控制与管理

5）项目开发、实施过程信息与项目档案管理

6）项目版本、版本与过程信息的控制管理

7）项目组成与产品线组成的关系性管理

8）项目与产品线交织关系性管理

9）项目和产品线人事管理

10）项目线、产品线中的人员更替交接管理

11）项目线、产品线过程中，某一闭环反馈信息系统的管理

12）查询及报表功能

13）其他功能。。。

一般企业当中，为了实施配置管理，通常会采用几种离散的系统来构成，有如下几个核心：

1）版本控制工具CVS和SVN

2）项目管理工具

3）Bug跟踪系统

4）文件管理系统

5）协同系统

以上各个系统基本实现了配置管理的一些功能，但是还不够完善。完善的配置管理系统，需要一个整合性的信息平台、更加有效的系统黏着性、单一入口登录特性及权限控制系统、系统的安全性、开放性等等。

结束语：配置管理是很重要的一种管理手段，它可以协助企业的管理人员、实施人员、技术支持和销售人员更好的工作，减少公司繁复的低效的沟通，增加信息透明度，减少如部门经理等人员的非缺少性，能够帮助企业减少内部消耗，帮助企业实施信息化等等。

最后，在配置管理的过程中，如果您有什么想法和需求，欢迎与我进行沟通。

原文：http://www.yunglong.cn/?p=378