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谁 来做产品经理有时候是个十分可笑的问题。有的企业首脑一旦全盘的接受了产品经理的概念，就会认为既然这么好的东西为什么不多搞一些，设上十个八个产品经理 对企业的发展肯定有利。于是把企业内部凡是有点想法的人像攒鸡毛凑掸子一样凑在一起，发一封任命书，产品经理就搞成功了。这当然是一场闹剧了，不过实际经 营当中，的确出现过这样的情况。

      也有人认为产品经理不是什么人都能够做的，对人员的素养要求很高。博士、硕士也不见得合格。甚至出现了“总经理好找”产品经理难找的说法。于是根本停下 来，不再去为这件事情所烦恼。应该说，这两者的看法和做法都是不对的，是一个事物的两个极端。任何事物，都会遵循一个从低级形态到高级形态的运动过程；产 品经理的设立也是这样，如果条件不太适宜，可以先从市场服务开始，或者从制定年度销售计划开始。当然，如果能够寻找到好的市场总监，设立市场部，寻找产品 经理都会变得轻而易举。

      什么样的人适合做产品经理呢？对于市场总监来说必须心中有数。从我们国家目前的情况来看，合资企业、外商独资企业他们对于产品经理的培训比较严格；如果能 够找到这样的人员进入企业充任产品经理是比较合适的。不过从他们那里挖人并不容易，因为产品经理的流动性比销售人员要低许多，国内一般中等企业还没有适合 产品经理能够独立工作的生存环境，他们必须依赖于市场部经理、市场总监、总经理的全力而和谐的支持。大多数产品经理  从合资企业出来后，都会寻求更高的职位。而那些刚刚进入合资企业的人还没有能力出来承担产品经理的职责。这是在企业外部寻找产品经理比较困难的原因。

      企业内部：研究开发、工程技术人员最合适做产品经理。这是由于他们从事的是研究开发工作，而产品经理工作的主要内容就是分析、研究，找出事物的内在规律。 不过，最好选择性格较为沉稳但却心思灵敏，表达问题清晰的研发人员。通常的麻烦是，研发人员并不一定愿意从事产品经理的工作，特别是当企业内还没有这样的 气氛时。他们往往倾向认为产品经理并非什么固定的专业，不是实实在在的职业。当然企业也可以从具有丰富经验的销售人员中选取；好处是这类人员经验丰富，可 以很快进入工作状态；但是销售人员看问题的角度以及资料查询、分析都更倾向于参照经销商的意见，有时候，这会给企业的策略带来不好的影响。另外，在选择销 售人员时还得注意是否具备写作能力，而国内企业大多数销售人员的写作能力是令人怀疑的。

      不论产品经理是从哪里来，对于产品经理在企业内的定位都应该做出明确的规定；定位的核心是工资和行政级别。一些企业期望研发人员或者销售人员转行做产品经 理，口头上答应了一些条件，但真正实行起来，又忘掉了。对于这个新的岗位，人事部门缺乏认识是可以理解的，市场总监要帮助人力资源经理尽快根据企业原有的 行政序列确定产品经理的各种待遇。我个人的经验，对于迫切需要建立策略部门的企业（国营、民营或者其它股份制企业），市场部门的待遇要高出其它部门半格， 而产品经理则相当于部门副经理或者部门经理，这样的定位应该说基本符合企业的状况。对于选材更有利一些  。

      由于产品经理面对的是不利的职业生存工作环境：总经理、市场总监、市场部经理都是经验丰富、久经战阵，一个想法、一条策略要想获得他们的认可必须做大量的 工作；而销售部门、财务部门带有敌意的态度也使得协调工作困难重重。这种情况下，特别是第一批产品经理如果性格过于外向，谈论思路和策略口无遮拦，说者无 心，听者有意，可能会搞得满城风雨。产品经理主要是用客观的分析、精妙的策略设计和大量的文字工作来说服别人的；如果演讲能力、说服能力更强一些的话，那 就太完美了，但是这几乎是可遇不可求的事。

      因此，初期产品经理的气质更应内向一些，默默无闻的工作，但却又无处不在；另外，产品经理的个人品行也十分重要，许多信息都要靠不同渠道的来源进行佐证， 不能随意的做各种轻易的判断，但是由于对于这类事物的工作方法还没有形成标准、程序，无法对于信息的选择、分析、结论做出及时的判断，错误的、轻率的信息 会误导企业；因此，如果产品经理不够踏实，不够勤奋，常常凭想当然工作，就会对企业的发展产生十分有害的影响；这样的人是绝对不适合作产品经理的。

      产品经理一般直接受市场部经理的管理，不过方式与其他部门不太一样；在产品经理与市场部经理能够达成共识的情况下，产品经理可以直接与市场总监、总经理以及其他部门的经理一起讨论、接触。这里面要注意两点：

      一、市场部经理的思路一定能够与市场总监合拍，即使有分歧，双方必须明白分歧所在，并能够经常的讨论这些分歧。产品经理则在初期没有经验的情况下，完全根 据市场部经理的意见、想法进行工作。当具备一定经验时，可以将范围扩大一些，并对一些问题提出自己的看法；如果这方面的进步受到鼓励，就坚持下去。

      二、市场总监的涉及面要宽一些：他的信息渠道来自于市场部经理、销售经理和自己的分析，因此，他没有必要要求市场部经理一定要按照自己的构思去工作；事实 上市场总监应该更多的鼓励市场部提出自己的见解来，以便与销售经理的想法像佐证。但是这只是就日常工作而论，当要具体形成年度计划时，则三者必须协调一 致，以市场总监的策略构思为主。市场部这时候扮演的则是秘书的角色。

      产品经理的出路有这样两条：继续在企业内部充当产品经理，然后一步一步晋升为市场部经理（或者其它部门经理）、市场总监，甚至企业总经理；另一个出路是离 开企业，特别  是在自己认为已经具备了能力，却老是不能升迁时；在外界有了机会时，当然不会放过。产品经理多数是到其它企业做市场部经理；也有可能一步就做到市场总监； 如果是从销售部门转过来的优秀产品经理，这种可能就非常大。产品经理淘汰相对要柔和许多；这是一个奇怪的现象，不合格的产品经理被淘汰的几率很低，这是因 为在国内企业大多数压力都集中在市场部经理和市场总监身上，而总经理对于产品经理的艰难程度有了一定了解后常常怀着宽容、理解的心情。特别是产品经理没有 工作经验时，多数只能充当市场总监和市场部经理的秘书，大家知道秘书工作的特性；这样理解的话，产品经理被炒鱿鱼几率很低的原因就不难理解了。