1、关于作者
余果：腾讯社交用户体验设计部（ISUX）高级UI工程师，前端开发组负责人，熟悉前端开发、iOS开发、PHP开发和Ruby开发等；曾独立开发iOS APP（撸大师）和CMS（33PU）；翻译有《众妙之门: 网站重新设计之道》和《响应式Web设计全流程解析》，著有《Web全栈工程师的自我修养》；平时喜欢编程、写作、演讲、摄影和英语等，希望自己能做一个终生学习者。
关于腾讯ISUX：
腾讯ISUX（Internet Social User Experience）社交用户体验设计部成立于2011年1月11日，前身为ISD Webteam网站组。作为腾讯社交网络事业群的专业设计团队，负责腾讯互联网系统旗下QQ空间、朋友网、QQ会员、QQ秀、QQ提醒、微云、QQ等社交产品体验设计工作。
（本文来源：http://www.52im.net/thread-1817-1-1.html）
2、回首这8年
今年是腾讯20周年，我也刚好在ISUX满8年。
我从来没有想过自己会在同一家公司工作8年。因为4年足以读完大学，6年能让小孩读完小学，8年漫长得不可思议。
2010年，我刚毕业，加入腾讯。那一天，学生思维的我，不免以学生的尺度定计划：三年的时间，我应该足够从这一所“社会大学”毕业吧。
因此，我追赶时间，以这个截止日为目标，学习高效地完成工作、沉淀方法论、分享和带新人。
我一开始积极响应需求，后来主动找事情做，一步步从助理UI工程师晋级到高级UI工程师。我低着头，做事情非常“用力”，自信能把交给我的事情都做得很好。
我的博客文章80%都是头三年写的，现在回头看有很多幼稚的想法，但持续想和写才能提高。反过来说，要是现在还觉得好，那才糟糕。
3、在一个接一个的挑战中快速成长
2013年，三年之痒。我成为团队中比较核心的骨干，日常工作变得没有挑战，考评时连续“优秀”跟“超出预期”拿到手软。不过，我迎来新的挑战。
那时，我的领导问我以后的发展意向，是想继续研究技术深度，还是管理团队。我说如果有机会，尽量管理团队吧。
因为以我的理解，这个问题就像“给你加工资，好不好啊”一样。学而优则仕，骨干不去领导团队，可能有点不负责任（现在想来有点自恋，呵呵）。
给了领导这样的答复之后，我想，怎么才能领导好一个团队？应该是要有更强的专业能力吧。
我早在大一就架设了自己的独立博客，在上面写很个人的日志。因为没有定制目标和衡量标准，写了几年感觉也提升不大，只能认为是纯粹的爱好。
现在我开始把它作为提升专业能力的工具，除了记录自己的想法，也会翻译一些国外优秀的用户体验文章。因为一直读原文，所以英文阅读能力也一直在提升。翻译越来越多，后来机缘巧合就给邮电出版社翻译了《众妙之门3》和《响应式Web设计全流程解析》这两本书。
除了翻译优秀的国外文章，我还想创作一些原创文章。2014年2月，我加入“豆瓣专栏”计划，创建了《谈谈全栈工程师》专栏。专栏计划要求作者每周写一篇超过3000字的文章，结束后获得200元鼓励金。我就像一个缺乏运动的人，强行把自己推入马拉松赛道。
我开始起步时写得很业余，错别字、口水话、病句、缺主语、一逗到底、唠唠叨叨、层级和顺序不对……那也还是要写。几个月后，20篇文章的专栏完结了，我的文字水平稳定从30分提升到50分，接近及格。
因为专栏内容相对新颖（可能是国内首批系统写“全栈工程师”的思考的专栏），慢慢积累一些读者并每周追看。读者宽容并热情地在评论区给我纠错。
后来，人民邮电出版社的责编在豆瓣上看到了我，就约我写稿。他说我写的东西已经很多，也有一些脉络，可以再整理一下出书。
又是一个新的挑战。
那就答应再说吧。
写书的过程只能说勉力支撑，因为只有50分的文字水平，却要输出80分的质量。把第一章整理好之后发过去，收到返回的修正稿，变成了另一篇文章。责编很专业，没有吐槽，只是做客观订正。
我羞愧难当，因为痛恨给人添麻烦。我记住修改过的问题种类，文法上字斟句酌，保证同类的不再犯。
责编会看出文字上的问题，然后给我修剪枝丫，但保持大树根基稳定就是我自己的责任，对读者的责任。我买来《麦肯锡教我的写作武器》，更系统地学习写作。
经过好多轮的校对，我终于可以坦然说出，差不多达到基本的标准。2015年8月，《Web全栈工程师的自我修养》出版了。当周进入京东技术类畅销书排行榜前5名，并入选iWeb北京峰会推荐图书。一年内，这本书重印了4次。在技术散文这个细分市场，应该算不错的成绩吧。
4、新的起点：升职管理层
写作成长磕磕碰碰的同时，管理之路也迂回曲折。试着带一段时间团队之后，我在2014年正式成为团队管理者。
当时对于团队管理的职责抱有几个不成熟心态：
1. 管理比写代码更容易掌握，践行起来也更轻松；
2. 管理者门槛较低，相较于工程师缺乏核心竞争力，以后跳槽我还是要以工程师身份来定位；
3. 我喜欢专注做事情，不适合做管理；
4. 在工程师团队中，我要以最强的技术和努力来赢得尊重，我要有能力解决他们都解决不了的问题。
因此，2014-2016这两年虽然也通过努力收获了一些个人成长，但作为团队领导来讲其实我是不称职的。
有一个明显不称职的表现就是，每到员工考核期间，我就很纠结痛苦。我不希望有员工拿低于预期的考评，也害怕面对下属沟通面谈，当面对着他说你的绩效低于预期。
我能自律勤奋，但我很难改变自己的观念。最难的是，我甚至不知道自己是否应该改变自己的观念（瞧，这就是为什么改变观念是最难的），还是说退回去做一个还不错的工程师好了。
我在这个观念段位大概停留了两年多，经过断断续续的实践、阅读、观察和自省，我终于越来越得心应手。
我开始积极与团队沟通，日常中看到不符合要求的输出，我会直接了当说“这不行，达不到基本水准”。当然，为了照顾感情，一般都会私下讲。
虽然比较严格，但也没有看到团队氛围下降的情况。因为从员工角度来讲，虽然乐于处在一个人际关系融洽的团队中，但更大的述求是加入一个充满专业人士的团队。每人都能从其他人身上学到特定知识，每人表现都是专业的。
我不再担心员工考核，因为它是一个有效的管理工具。有些无法用言语传达到的信息，可以通过绩效考核来传达。而且平时对于低绩效的员工就要做好预期管理，言行一致员工就不会困惑。
5、新的挑战：换岗
2017年，我慢慢成为一个经验丰富的管理者。又一次对工作驾轻就熟时，再次迎来新的挑战——转换岗位，领导腾讯微云UX设计团队。
我喜欢这个挑战，一方面它确实是一个“很大挑战”，受虐症的我无法拒绝。另一方面我在ISUX横向观察每个团队的职责和输出时，对UX设计产生越来越浓厚的兴趣。
因此，我梳理了自己面临的挑战：
1. 之前领导的团队成员都是UI工程师，而现在的团队由交互设计师和视觉设计师组成。虽然管理的基本法是相通的，但新团队的成员还需要更多熟悉；
2. 自己的设计专业能力不够，尤其是在视觉上，无法给到“怎么做”的建议；
3. 新的UX设计团队面临比以前更复杂的外部关系；
4. 以我目前的UI工程师专业通道来看，挺难帮助下属专业晋升。
但我也有我的优势：
1. 能轻松地理解版本管理、多平台特性、开发挑战等“工程”难题，然后管理好风险；
2. 参加了三年多设计部的管理会，对设计的“味道”有感觉。或者说品味远远高出实现能力；
3. 在UI方案上，我有用户同理心，不只是从“好看”来评判设计；
4. 我的演讲呈现能力和写作能力可以帮助团队；
5. 我是一个深度的腾讯微云用户，对这个产品本身感兴趣。
唔，也不全是坏消息嘛。那就开始做吧！
前半年仍然是勉力支撑，但因为团队都在看着自己，不自信也要自信起来。
工作之余多体验各种APP，收集UI、运营、营收、品牌等方面的案例，进一步提升“产品力”。朋友平时在使用新的APP，或者转发运营活动时，我就会在边上观察他的行为。看到精彩处，我还会请求暂停，截图发给我。
慢慢地有了一些想要做成什么样的模糊概念了，我将一些大的想法分解和安排，让团队在每个版本策划范围时加进去。这需要跟项目经理和产品经理搞好关系，理解每个角色的痛点，在一些建议上考虑多方立场。
慢慢地，有一些“腾讯微云用户体验不错”的口碑了，在自己能影响的范围内，使用我能调用的资源，慢慢地补齐漏洞，提升体验。
团队成长上的挑战同样很大。
我仔细观察每一个人的优缺点，用人所长。真正融入进来，发现团队成员也非常专业，我们在跨领域的碰撞中互相学习。
我在团队建设上践行的一个观念就是，希望每个人都有自己不可取代的特长和优点。视觉设计师可以在品牌、插画、UX设计、3D等方面建立自己的专长，交互设计师也可以在产品运营、新手动线、营销、2B等方面有自己的侧重。而每个设计师在自己的专长上都能比其他人更专业，那就达到了基本水准。下一步就是跟公司其他团队甚至国际水准对齐。
我对现在这个挑战，还远远没到驾轻就熟的状态，可能还需要两年以上时间来消化，所以有时工作会觉得比前几年加起来还累。
疲劳和兴奋交替，成就和挫折并存，无论如何，比浑浑噩噩混日子好。
第一次读到山本耀司的这句话我就好像被击中了：
我从不相信什么懒洋洋的自由，我向往的自由是通过勤奋和努力实现更广阔的人生，那样的自由才是珍贵的、有价值的。我相信一万小时定律，我从来不相信天上掉馅饼的灵感和坐等的成就。做一个自由又自律的人，靠势必实现的决心认真地活着。
勤奋和努力只是基础，以大多数人的努力程度之低，还根本谈不上拼天赋。
6、回望走过的路，满满的心得体会
我的职业之路还在探索之中。不过如果要我给职场新人一些建议，我希望读者能在职业生涯的早期就知道这些（无论你是不是设计师），就像下面这些小节里总结的一样。
6.1 精进一项技能的要诀是边做边学
全然的学和全然的做都不是最有效率的。我们不再像学生一样，花半年时间去学习一门课，目标是通过期中考试。
上司安排了一项工作，不知道能否胜任，那就答应下来再说。相信我，上司不会给你安排远远超出你能力范围的工作。
怎么开始呢？先了解上司对范围和质量的预期（也许他心里已有画面），然后通过模仿、思考和反复修改，在有限时间先完成一个大概，然后细化和打磨。
不要准备好了再上赛场，而是在赛场上学习。
6.2 持续积累好的声望
“声望”是整个团队对你“完成事情的能力”日积月累的印象。有好的声望，上司就会持续给你交付最有挑战的工作，你就会获得最快的成长。
怎样获得良好的声望？很简单：答应做的事，全部都要完成。
说起来简单，操作起来很困难，做个数学题：
每天你会接收到一些请求，有大有小，我们假设数量是X；
你每天能完成，或者计划能够完成的，我们假设数量是Y。
如果X大于Y，你的声望就受损了。而其中一些请求对声望的影响会比其它请求更大。
你会觉得偶尔完成不了一个请求没啥啊，他们不会在意的。事实上，他们在意。也许只有一瞬间，但在那一瞬间，他们会认为你没有跟进，没有完成，没有上心，这也将是他们最终记得的。
那如果真的上司给出一个非常棘手的问题，你该如何回答？没错，拒绝上司是很困难的。但你也不能什么都答应下来，随后又无法完成任务。那时候你会丢掉更多的得分。
正确的方法是：讲出事实。“我很在乎这个问题，也很想解决它，但我现在还不知道怎样开始，帮帮我。”或者“现在时间太过紧迫，为了保证质量，能否缩小范围/改变优先级/争取到更宽松的截止日期？”
6.3 打磨你的职业内核
我在修改其他人的代码时悟出一个道理，代码要逻辑清晰，因为它主要是给人看的（偶尔给机器运行一下）。代码要干净清晰，最重要的是模块的区分和表达的顺序。人的脑容量和注意力是有限的，要想象一个新的程序员直接定位到这一行代码时，能不能快速理解上下文。
后来我学习写作、演讲和设计，发现它们有一个共同的关键内核，就是搞清楚你的听众是谁，他们已有哪些信息，缺乏哪些信息，你要以怎么样的顺序来传达你想让对方做的事情。
意识到这个内核的重要性，我就使用这个工具来读书、总结和演讲。它帮助我在做产品设计、团队管理和研究专业领域时能更得心应手。
每当你能胜任当前的工作，就会迎来更高难度的挑战
每一个能胜任当前工作岗位的人，都会被提拔。继续胜任，那就继续提拔，直到不能胜任。
回头看这八年，我一直都只是短暂地“胜任”自己的工作。每当我觉得能够驾轻就熟地处理目前的日常，就会迎来新的挑战。
因此，不用特别在意自己的头衔、权限和职级，外部的认可是你能力的反馈。你没有被提拔，大概率是因为还不胜任当前工作。
反过来说，心里知道自己能力还达不到岗位要求也不用担心，不胜任是常态，以胜任为目标就好啦。
对于职场马拉松来说，心态放松，保持作息、身材和稳定的内分泌，才是最重要的。
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