今天看了邵博士的这篇文章，感触颇丰，所以转过来
http://shaoblog.com/2009/01/22/%e5%86%8d%e8%b0%88%e5%88%9b%e4%b8%9a%e8%80%85%e7%ae%a1%e5%93%aa%e4%b8%aa%e9%87%8d%e8%a6%81/
昨天QQ的马化腾到我们这边来聊天，谈到了创始人重视产品在企业成功的重要性。即使在QQ已经这么成功，市值近百亿美金的今天，他还花很多时间在产品上。听上去很简单也很自然，但是我看到很多创始人做不到。
创业者要管的太多了，产品，市场，销售，财务，技术，找人，炒人，公关。不可能每件事情都事必躬亲，一定有些需要交给手下领头。哪两件最重要？我觉得是找人和产品。别的事都可能找到好的人代劳，但产品和找人不行。
找到一个好的人太关键了。我从前写了很多：海龟还是土鳖？，招不到称心的人怎么办?，招怎么样的人，今天就不多说了。只加一句：找什么样的人，决定公司的文化，所以创业者是一定要自己做的。
找到好的人，可以一手代包市场，销售，财务，技术，公关（找到好的人，能放心的把我的一个部门让他管，知道他会管的比我更好时，感觉太好了！），但产品是一个公司的灵魂。它需要融会贯通：从市场这边了解目标用户是谁和他们的需求，平衡销售那边经常和市场部不同的意见，与技术讨论什么能做，什么不能做。其中有很多取舍，很多推动，不是创始人CEO，很难做好这个工作。另外，创始人应该是最了解用户的需求的人，因为他创业的激情就来自于为用户解决一个问题，增添一个价值。
做易趣时我产品放权太多。虽然我们那时的产品部很不错，但没有创始人每天的介入，他们的任务是不可能完成的。我给我们那时候2002年的产品打75分。2003年走了后，平台迁移到eBay后，分数就惨不忍睹了。网站改个字需要九个礼拜，改个功能需要在总部排队九个月。（这里的故事很长了，产品只是一部分，文化的变化更致命。以后有空和易趣那些老员工们应该一起写本书。）
放眼世界上翘楚的产品，AMAZON，APPLE，NINTENDO，他们的CEO或创始人都是注重产品，不放权的疯子。
上一篇创业，管哪个事情最重要？引起了一些有趣的争议，关于产品还是市场重要。我觉得这个问题对创业者很关键，所以再来写一篇。ha，这个月写了两篇，为前几个月补过。
首先，问题不是说企业里哪个部门重要。一个企业的成功，是很多因素的乘法。乘法和加法不同：后者如有一个因素是零，对整体不一定有大影响，但前者里如果有个因素是零，结果是零 - 产品，市场做得再好，财务出问题，公司照样死。当企业成功是乘法时，讨论哪个部门重要，没什么意义。比较有意义的问题是：创业者哪个比较可以放权，哪个需要自己抓。（谢谢keso帮我澄清too。）这个问题太重要了，因为我坚信一个初创的企业，最重要的资源是创始人的时间和精力。我们现在谈的，是这个资源的分配问题。
第二，做产品，从来不是（或不应该是）空想的。我觉得产品部是公司最难的工作。它需要综合权衡各个部门的要求。
a）市场：我们的现有用户是这么样的人？他们的需求是什么？我们的潜在用户是谁？他们的需求是什么？很多时候，人（尤其是经理人）会太注重现有顾客，忽视潜在客户。人也会太注重用户能表达的需求（市场调查拿得到得），忽略用户不知道怎么表达的需求（需要靠创业的自觉来发掘的）。
b）销售：什么样的产品卖得掉，容易销售？在有些公司，市场和销售的目标用户是一样的。在有些公司，用户（主要用产品的人）和顾客（付钱的人）是不一样的。如何满足和权衡他们不同的需求？在易趣那时，用户是买家，顾客是卖家，他们的需求往往不同，甚至相反。
c）技术：那些产品容易做，那些难做？如何取舍时间vs功能？技术部会经常说：市场部要的功能不可能做，或需要太久。有时技术部有个好点子，能做个眩的新功能，市场部不要。相信谁的判断？
d）客服：用户很多的反馈和问题，需要多重视？什么是1%的不重要的用户提出来的，什么是我们的核心用户的要求，或是潜在的核心用户的问题（解决了这个问题，他就成了核心用户）？
还有很多例子可举。我的感觉是产品最最需要一个创始者以一个公司总体和长远的发展为目标，权衡各个部门的利益和偏见（甚至惯性或惰性），最终以创始者的直觉做决定。