绩效管理是企业管理的重要组成部分，也是人力资源管理的重要组成部分。人们对绩效管理的研究较为深入，如用
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万条相关信息，有着大量的理念和方法。方法多了，难题变成了如何对方法进行选择。如我们企业可以用
360
度考核吗？可以用平衡计分卡吗？绩效管理是实践性很强的管理活动，有的企业运用效果很好，有的企业运用效果不理想，原因何在？除了方案优劣的因素外，很重要的因素是所选方案没有很好的和组织的文化、发展阶段相适应，所谓运用之妙，存乎于心，运用效果不佳，往往是因为照搬照抄、生搬硬套。本文旨在对绩效管理有关理念方法进行总结，对绩效管理形成一个全方位的认识。
探讨问题，首先需要明确所探讨问题的本身，有相近的认知基础、概念，这样才会有的放矢，不会出现讨论很热烈，发现讨论的根本分歧却在对基本概念的认知上。
首先需要明确什么是绩效？一般可以从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。
就个体绩效而言，绩效既应该包括工作的结果，也应该包括达成结果的关键行为。对很多工作来说，产生的结果不是很清晰，在这种情况下，对关键行为的评估很重要。绩效指标应该包括业务指标和行为标准共同构成，互相补充。
本文采用
Brumbrach
（
1988
）关于绩效的定义：“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。
什么是绩效管理？
绩效管理
是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。
绩效包括组织绩效，团队（部门）绩效，个体绩效三个层面，绩效管理也包括这三个方面的管理。
组织绩效
面向整个组织的任务、目标、使命。
组织绩效管理
是通过监控、反馈、控制等方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实现的过程。
团队（部门）绩效
：对于完成同一工作目标的团队而言，团队协作精神显得十分重要，个体绩效突出并不一定能带来团队优秀的绩效，因此评价个体绩效同时要评价团队绩效。各工作部门起分解、支持实现组织战略目标的作用，对分解目标的达成情况，也需要进行衡量。
个人绩效：
针对具体员工、具体岗位，关注工作岗位的要求以及如何帮助员工达到、超越这些要求。只有提高个人绩效才能实现提高组织绩效的目的。
除了要关注上面三个层面的绩效以外，还要关注流程绩效。
流程
指生产产品或者提供服务的一系列步骤和活动，组织中有跨越不同部门的众多的流程。流程绩效管理的任务就是考察流程哪里出现了问题或什么地方需要改进以满足组织的战略计划要求。
1.
核心思想是绩效持续改进
绩效管理的核心思想是持续改进企业、部门和员工三个层面的绩效，绩效管理过程是一个
PDCA
循环，通过绩效管理循环，持续改进绩效。通过为员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任特征；通过员工主动地学习，相互学习，建立学习型组织。绩效管理不是为了挑问题，找毛病，而是为了减少和避免问题，改进绩效。
2.
注重绩效管理过程
绩效管理过程表现为不断提升的绩效改进循环，从公司和部门层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现公司和部门绩效目标并提升其绩效水平；从员工个人层面来说，，通过员工和部门经理的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。注重绩效考核而忽视绩效的计划、管理、反馈过程，绩效考核难以达到应有的效果。绩效目标分解、目标调整、绩效沟通、绩效分析与改进、绩效评价结果的运用等是实现绩效管理目标的重要环节，注重绩效管理过程是实现绩效管理目标的需要。
3.
注重绩效的沟通和反馈
沟通和反馈在绩效管理中具有重要的作用：达成一致的绩效目标；就绩效指标和标准达成共识；及时发现问题，修正绩效目标；员工获得提高绩效的指导；明确成绩、失误、长处和不足，目标、不足，明确改进方向等。
沟通和反馈是过程管理的重要方面，是达成绩效目标的重要手段。
4.
强调各级人员共同参与
组织的各级领导到普通员工都承担提高绩效的责任，都需要关注绩效，当然关注的层面会有所不同。绩效管理是各级管理者的主要管理工作，不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任有所区别。
绩效评估常常引起被评估者的焦虑，这往往是由人的一些心理观念决定的。例如，人们常常处于一种矛盾的状态中，既想成为“第一”，又害怕由于杰出的绩效而遭到打击，俗话说“枪打出头鸟”；人们也常常担心一次不良的绩效记录不仅会带来目前的惩罚，往往还会在主管心目中形成不良的印象，会影响对自己将来绩效的评估，甚至影响个人的职业生涯。所以当绩效评估开始时，员工往往心中充满焦虑。
表现：
1.
由于蒙在鼓里而带来的担心
在很多企业的绩效评估中，被评估者常常感到自己对工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作绩效的标准，没有机会了解到自己的工作结果，也没有人同评估者沟通对其完成该项工作的期望。这让被评估者感到自己是否能在绩效评估中取得好的成绩完全不是自己所能控制的，绩效评估的标准是琢磨不定的，不知道自己做到什么程度才算好。
2.
对批评或惩罚的焦虑
很多员工害怕评估，主要是因为担心评估的后果。平常可能有些事情做得不能让经理完全满意，因此到了评估的时候就担心主管人员会来个秋后算帐。如一些单位采用倒扣分的方式，并没有给出做得好的标准，而是做得不好的标准，这样后使被评估者感到不愉快，并为结果感到焦虑。
3.
害怕自己的弱点暴露出来。
即使没有惩罚的后果，仅仅是评估本身也足以使被评估者感到焦虑。任何人都害怕自己的缺点或弱点被别人知道，而评估恰恰提供了这样的机会。如果对评估的结果没有相应的保密措施，使其散布的范围过广，就会给被评估者带来不必要的伤害。
1.
认为这件事情没有意义，是浪费时间。
很多主管认为，绩效评估的过程中，需要填写很多的表格，是一种纯粹的文书工作，对自己的管理工作没有任何
帮助，仅仅是浪费时间。因此，在他们的心中，绩效评估不是管理工作中的不可少的环节，而是一件多余的事情。
2.
担心由于这件事情会与员工之间发生冲突
主管人员往往对评估别人感到忐忑不安。在评估的过程中，难免有意见以致不一致的情况。对员工的评估有时会引发员工的争论，或者评估结果会在员工之间引发矛盾，这些都是某些主管人员不愿看到的尴尬局面。当把绩效评估看做是对员工的评判而不是对员工的帮助的过程，就很容易造成冲突的气氛而产生焦虑。
绩效管理工作确实需要管理者付出一定的时间。对绩效管理一个普遍的误解认为他是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。绩效管理不是为了以反光镜的形式发现不足，是为了防止问题的发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。
这就意味着绩效管理可以节省时间。因为当员工不知道做什么、何时做、如何更好的做时，他们自然就可能认为清楚应该做某事而实际上并不清楚时，他们可能就会犯错误。一旦员工们决策失误，就等于放了一把需要经理人员介入的火。这些常常是要花掉经理人员大量的时间，即介入到本来不需要处理的事务当中去救火。
绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资，他将保证管理者有时间去做自己应该做的事。
在认识上和实践中，绩效管理可能存在一些误区，影响绩效管理的效果：
误区一、绩效管理等于绩效评估
成功的绩效评估往往不仅取决于评估本身，而是在很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。
绩效管理是指为了实现组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的贡献和产出，并推动与提升团队和个人表现出有利于实现目标的行为。
由于对绩效管理的片面认识，将绩效评估与完整的绩效管理割裂开来，往往使得组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。从很多企业实施绩效管理的经验可以看出，绩效评估中的问题大多是由于绩效评估之前和之后的其他环节的工作没有做到家。
误区二：绩效评估是人力资源部门的工作
绩效管理仅仅被视为人力资源的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。
绩效管理是各层管理者都必须关注的管理过程。绩效管理的目标是为了帮助管理者持续的改进提高绩效，是作为管理者必须掌握的一项基本的管理技能。人力资源部门的角色是为各级管理者提供服务和指导，制定大家共同遵守的游戏规则，实现组织整体的绩效目标。
误区三：绩效管理是一项额外的工作。
持这种观点的管理者常常认为自己最重要的工作是怎样把业务做上去，绩效管理是可有可无的。只有要求做的时候，才会去进行绩效管理；绩效管理工作看做是人力资源部门催交的“作业”。
绩效管理是每个管理者不可缺少的一项工作内容。管理是通过他人力量把事情完成。“当你自己把事情完成时，你只是一个技术员；当你通过别人的力量把事情完成时，你才是一个管理者”。绩效管理是管理者通过下属员工的力量完成工作的一种手段。管理者通过将绩效目标进行分解并分配给下属，同时促使下属完成这些绩效目标从而实现自己的目标。
误区四：绩效管理最主要用在发奖金、调工资上。
通过绩效管理，薪酬分配从经验管理过渡到科学管理，这是非常必要的。但绩效管理对组织来说还有更重要的意义。对组织来说，通过绩效管理使员工的努力朝向组织的战略目标；对员工个人来说，绩效管理让每个员工知道自己的成长方向在那里。
误区五：注重员工绩效管理，而忽视其他方面绩效的管理。
员工绩效管理是企业绩效管理体系的一个重要组成部分，但绩效管理研究的内容却远远超出了单纯员工绩效管理的范围，还包括企业绩效、流程绩效等。
绩效管理还会存在其他误区，本文重点不在此，不再多述。
程序过于烦琐。每月要填写大量的表格，某些环节做重复的工作。
缺乏公正性。特别是对自己部门的员工造成伤害。主管人员通常是很爱护自己的部下的。如果由于绩效评估造成了利益分配时对自己部门的不利，主管人员就不会喜欢这样的绩效评估。
缺少绩效评估所需的资源。例如，主管人员本身就不了解公司的战略目标，没有对主管人员进行绩效评估技能的培训。
糟糕的绩效管理系统或者绩效评估方法不仅会浪费管理者和员工大量时间，这相当于浪费了企业大量的资源，更关键的是他对组织的心理氛围造成了不可弥补的影响；影响了企业的组织文化氛围。影响了员工的士气、凝聚力、对管理层的信任。管理者无法争取得到员工的主动性，员工得不到反馈，不知道自己下一步的努力方向。同时员工也没有把一线工作中的信息及时反馈到管理者那里，以至于一些工作的问题发现的太晚而无法弥补，人们在工作中总是重复同样的错误。
如果经理认为绩效管理仅仅是对员工要做的事，员工在整个过程中是被动的，那么冲突不可避免；反过来，如果看成双方的一种合作过程，将会减少冲突。
有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，也应该鼓励员工自我评估以及相互交流双方对绩效的看法。
当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处。
绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为员工和经理是站在同一边的。
组织
l
通过组织目标的分解，保证组织中所有的事情都有人做；
l
保证所有人的努力都朝向组织的战略目标；
l
组织能对外部环境的变化迅速做出反应，战略的调整能很快反应到每个人的行动中；
l
形成良好的组织氛围和士气；
l
组织不断学习提高：有效的做法保留，无效的淘汰，有差距的不断提升
管理者
l
使管理者能够“通过他人获得成功”；
l
主管不必介入员工的各项事务，因为员工知道自己该做什么
l
帮助管理者不断强化下属正确的行为
l
及时获得下属的信息
l
使管理者发现无效或低效的行为
l
发现员工的发展潜力和需要改进之处
l
为员工的薪酬决策提供依据
l
为员工的职位晋升调动提供依据
员工
l
完成或超越目标，个人的能力得到提高
l
识别杰出的绩效和不良的绩效，为更优秀的人才提供更多的发展机会
l
了解每个人的工作表现，并给予建设性的反馈
l
有机会了解别人眼中的自己
l
根据个人优势和不足制定职业生涯规划
l
了解自己的努力方向
有机会得到升迁
l
得到与自己价值相匹配的收入
l
个体绩效和团队绩效、组织绩效紧密联系；
l
员工主动寻求绩效信息的反馈；
l
有效的信息反馈系统：员工能了解到工作的目标、差距；
l
较好的透明度
l
帮助员工发现自己的缺点，持续改进工作绩效。员工有信心发掘自身的潜能，认识到自己的发展要求；
l
帮助主管提高管理能力：制定、分解目标，检查目标实现程度，团队沟通。管理者知道如何激发员工的工作热情以及如何对员工进行指导；
l
不是“卡”员工，而是持续沟通，帮助员工提高的过程
l
公平、公正：
l
程序简洁：
l
和企业战略密切联系：
l
侧重信息的沟通与绩效的提升
l
绩效管理不仅仅是人力资源部的工作，是各级管理人员管理活动中要运用的基本管理工具
l
绩效管理不仅应用于发放奖金
l
让团队和成员明白组织需要他们做什么，提供什么样的工作产出，以及在整个组织活动中扮演怎样的角色。
l
建立持续改进绩效的机制，发现绩效问题并改进，为员工改进绩效提供支持和帮助，帮助员工成长。
绩效管理是保证战略实施的有效管理工具，从这个意义上讲企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任。绩效管理成为各级管理者的主要管理工作，但是不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任是有所区别的。
高层管理者：
l
确立并沟通公司的使命、追求和战略规划
l
倡导并沟通公司文化及价值观
l
确定绩效管理的总体原则
l
让人们知道绩效管理对个人及组织的意义
l
在执行绩效管理系统时率先垂范
l
协调各方面在绩效管理过程中的努力
l
组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准；
l
组织制订企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；
l
组织制订公司级的
KPI
体系；
l
定期重点关注公司级
KPI
的变动状况，发现问题及时组织评估；
l
定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制订对策；
l
将指标分解到部门，审核部门二级
KPI
，并确定绩效考核指标的权重；
l
对中层管理人员和部门的绩效进行定期评价。
中层管理者
中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，中层管理者是绩效管理实施的关键主体之一。
在绩效管理中，承担的责任主要包括：
l
依据企业发展的战略规划及公司
KPI
体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；
l
设计部门二级
KPI
，从部门职责响应企业战略和一级
KPI
体系；
l
部门绩效执行计划的设计和职位
KPI
的设计；
l
组织部门绩效考核；
l
与下属沟通确定绩效改进目标与计划。
中层及一线管理者
l
向员工解释组织的目标，说明组织的要求，并且与员工共同制定具体可衡量的绩效目标
l
帮助员工认识到他们完成任务所需具备的能力、发展员工的能力使其能以更高的绩效为组织创造更多的价值。
l
提供员工完成任务所必须的有关资源，排除员工在完成任务中所遇到的障碍
l
积极与员工沟通，聆听员工的意见，并引导员工讲出自己的想法
l
给予员工适时的指导，使他们在工作中不断的学习
l
评估员工的工作绩效
l
认可员工的工作绩效，并及时识别出不良绩效
l
提出改善员工工作绩效的建议
员工
l
理解自己应该为组织做出怎样的贡献
l
了解组织对自己的期望
l
认识到自己应该在多大程度上满足这些期望
l
不断发展自己的能力以满足组织的期望并适应组织未来发展的要求
l
制定与部门和公司相对应的工作目标和计划
l
员工在绩效管理中的角色
l
主动从主管、同事处寻求绩效反馈
人力资源部门
l
开发绩效管理系统
l
提供系统实施的技术培训
l
帮助主管经理解决绩效管理中的操作问题
l
监督和评估绩效管理系统的实施情况，并不断改进系统
l
将绩效管理系统与其他人力资源管理实践联系起来
绩效管理倡导主管人员和下属进行持续开放的沟通，领导者与下属坐下来进行平等的交流，这需要组织文化是一种
开放沟通
的文化。如果组织中信息的沟通基本是自上而下的，下属只有服从命令，主管几乎不听取下属的心声，就难以进行开放的沟通，或者开放的沟通成为一种形式，今天坐下来和颜悦色的进行沟通，明天上班依旧是发号施令。
组织文化是组织成员在长期相处过程中形成的共同的价值观和行为方式。一个新的绩效管理系统的引进，往往意味着人们要采取以往不习惯的行为方式，通常会受到抵制。
组织文化中对绩效管理系统的实施有影响的因素有
长期导向的文化
：长期导向的企业关注战略和共同远景，而战略是实施绩效管理的基础，短期导向的企业往往存在战略不清晰的问题，这样就谈不上如何将绩效管理与战略联系在一起的问题了。
开放沟通的文化：这是进行持续沟通所必须的文化支持。
关心员工成长的文化
：具备这样的文化的企业能够更有效的将绩效管理与员工的成长联系起来。
关注结果还是关注过程
：这会影响到在进行绩效指标设计时是完全采用结果性指标，还是也会对过程中的关键行为建立指标。
绩效管理就是在引导组织文化并被其认可的行为。组织在设定绩效指标和标准时，自觉不自觉的都会把组织文化鼓励那些行为、不鼓励那些行为在其中体现出来。例如，如果一个组织的组织文化是鼓励创新的，那么与创新有关的行为表现在绩效管理中就会被认可；反之，如果组织文化不鼓励创新，那么那些按部就班求安稳的人在绩效管理中会比较容易得到认可。
绩效管理和战略管理应是密切联系在一起的。绩效管理的重要工作之一就是将企业的战略逐级分解到部门、流程和个人，只有每个级别和层次的绩效管理工作形成一个有机的整体，一个企业才能有良好的绩效表现。
在战略制定和实施过程中，要进行绩效管理。在实施绩效管理时，必须让公司上下的人员都能够了解公司的战略，进而了解自己的工作是怎样支持公司的战略目标的。
绩效管理中的绩效目标依赖于战略目标的分解。
绩效指标设定依赖于绩效目标。
绩效管理关注员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为实现组织目标服务的，员工的目标和企业发展的目标紧密的联系在一起。
工作分析是人力资源管理体系建设的基础，是企业人力资源管理体系建设工程的第一步。
工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，可以明确职位的职位设置目的、工作职责和工作内容等信息，这些信息是组织进行绩效考核的基本依据。绩效考核指标和职业发展路径等内容可以理解为是在工作分析基本内容之上所派生出来的。按照
KPI
的绩效指标设计思想，职位的考核指标主要来自于该职位的工作职责。所以，绩效考核指标和职业发展路径等内容可以不列入工作分析的内容范畴。
目标管理
含义：目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
特点：
一、重视人的因素，目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是把一个人的需求和组织的目标结合起来的一种管理制度。在这一制度下，上下级的关系是平等、尊重、信任和支持的，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
二、建立目标锁链与目标体系，
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标。在目标分解的过程中，权力和责任已经明确。这些目标的方向一致，相互配合，形成协调统一的目标。只有每个人完成自己的分目标，组织的总目标才能完成。
三、重视结果。目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的评估为重点。工作结果是评估目标完成情况的依据，成为评估工作技校的唯一标准。至于完成任务的具体过程和方式，上级并不做更多的干预。因此在目标管理制度下，监督成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
目标管理的优越性
1.
说明整个组织的宗旨，方向和意义，使员工更加清楚组织的目标。
2.
因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作。
3.
管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作。
4.
目标有助于公司把握命运，而不是只对错误做出反应。
5.
通过目标管理可以改善上下级之间的沟通。
6.
目标为各个管理层评估各自的业绩提供了参考。
7.
鼓励了维持短期利益与长期利益之间的平衡。
管理理论认为，有效的管理活动应该是一个闭合的环，应该是一个持续改进与提高的过程，按照持续改进与提高的系统论观点，绩效管理是一个绩效持续改进的过程，绩效管理体系可以按照“戴明环”理论，绩效管理的活动完整过程可按照“
PDCA
”模式进行分解。按此模式分解，绩效管理循环周期可分为：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈。
绩效计划
阶段，管理者和被管理者之间需要对工作绩效的期望达成共识。在共识的基础上，被管理者被管理者对绩效目标做出承诺。
绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标（
work objectives
）和发展目标（
development objectives
）
绩效实施与管理
：在工作工程中，管理者指导和评估管理者的工作，及时发现和解决问题，并根据实际情况调整绩效计划，和被管理者进行沟通和反馈，这种沟通和反馈是双向的。
绩效评估
依据绩效计划中达成共识的绩效目标，工作中的数据和事实，对绩效目标的完成情况进行评估。
绩效反馈和面谈
是绩效管理的重要环节，通过绩效沟通反馈，被管理者了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
绩效管理作为一个整体，仅仅关注工作流程的某一方面是不够的。
绩效指标分类
按照指标反映的方面，绩效指标可以分为品质指标、行为指标、效果指标。
品质指标如忠诚度、责任心、诚信等。
行为指标具体都做了些什么，强调过程，不特别强调目标的实现。
效果指标强调结果，做出的工作业绩。
其他分类标准分类：定性指标与定量指标；财务指标与非财务指标；单维指标与多维指标；
绝对指标与相对指标；基本业绩指标与关键业绩指标。
◆考核对象（考核谁）
◆考核者（谁来考核）
◆考核周期（什么时间进行考核）
◆考核指标（考核什么）
◆考核方法（怎么考核、应用什么工具来考核）
◆反馈（考核完了之后做什么）
1.
排序法
2.
平行比较法
3.
强制分布法
4.
尺度评价法
5.
关键事件法
6.
目标管理法
7.
平衡积分卡
绩效管理作为一项系统的管理活动，应当建立完善的管理体系。
1.
目标导向原则。
目标导向应贯穿于绩效管理的全过程，在绩效目标分解、绩效指标及其权重、考核标准设定时，根据不同部门、不同职位的要求，由部门主管和员工协商，根据部门职责和职位说明书进行部门、职位目标设定
;
绩效计划及合约实施过程中，主管进行绩效辅导时，应该根据员工的不同学历、能力、以及性格成熟度等特点，采用不同的管理方法和管理技巧
,
让下属自觉接受辅导，收到事半功倍的效果。
2.
持续改进原则
。绩效管理是是总结过去，计划未来，通过员工的绩效问题来发掘员工自身的不足和组织运作的缺陷，以动态的循环来促使员工绩效管理持续向前改进和提高。
绩效管理体系框架主要包括绩效管理制度设计、绩效管理组织和责任体系、绩效目标体系、绩效管理过程四个主要部分。
1.
绩效管理制度设计。
绩效管理制度设计是绩效管理的基础工作，通过建立统一、完备的绩效管理制度，指导、规范企业的绩效管理工作，牵引和约束管理者和员工的行为，确保企业的绩效管理客观、公正地推进，使对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和企业目标的达成。包括企业目标分解、分层分类考核制度、考核等级和考核关系的确定、考核方法选择、考核量表制定、考核申诉及考核反馈办法等。
2.
绩效管理组织与责任体系。
有了制度体系，明确了绩效管理推进的程序和相关人员的责任，接下来就要建立组织保障体系了。没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在面上，难以有效落实。
首先要成立由企业领导挂帅、各部门领导参加的绩效管理推进委员会，明确各委员的职责，确定推行的方式、日程、问题解决等事宜。其次成立各个部门或系统的绩效管理推进小组，小组成员由部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组负责在本部门有效推行绩效管理体系，并定期向绩效管理委员会和绩效管理支持与咨询小组汇报工作进展以及过程中发现的问题。第三
,
成立以人力资源部为主导、管理顾问介入的绩效管理支持与咨询小组，咨询协助各推进小组开展工作，培训各小组成员，向高层及时汇报推进过程，解决过程中遇到的各种问题。第四，由绩效管理支持与咨询小组向委员会成员和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传。最后，绩效管理推进小组和支持与咨询小组对绩效管理全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时进行制度优化、改进工作。
3.
绩效目标体系。
管理者给下属制定工作目标的依据，来自部门的目标，部门目标来自企业目标，而企业目标来自其战略。只有这样建立起来的目标体系才能保证每个职位都是按照企业要求的方向在努力。因此，绩效目标体系从企业战略分析开始，到企业业务重点、策略目标，再到部门业务重点和关键指标，最后层层落实到岗位，这样企业的绩效目标体系就建立起来了。然而绩效目标体系是围绕着部门职能或流程进行的，设定的目标或指标都是针对“职位”而言的，没有直接涉及到组织中的员工
(
执行者
)
，关于企业员工如何通过自身的努力来完成职位目标，就是绩效管理过程所要解决的问题。
4.
绩效管理过程。
也可称为绩效管理体系、绩效管理动态循环，在本文中指的是员工绩效管理体系。它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、结果使用及反馈提高四个环节。绩效管理体系主要解决了在“任职者”层面如何承接企业战略和目标的问题，通过它，绩效目标体系落实到了各个职位的“任职者”
(
管理者和员工
)
身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合，企业战略也才真正得以落地。
附
1
：
绩效管理相关条目
绩效管理（
Performance Management
）
：
关键绩效指标（
KPI
）
1.
关键绩效指标是用于沟通和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。
2.
关键绩效指标体现绩效中对组织目标的增值部分。关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的桥梁，是组织战略目标的分解和细化。关键绩效指标构成公司战略目标的组成部分和支持体系，每个职位绩效指标都是针对对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，保证对组织有贡献的行为受到鼓励，个人的努力方向不与公司的战略分歧。
关键绩效指标是任职者与管理者进行绩效沟通的基石。绩效沟通达成对工作期望、工作表现、未来发展等方面的共识。
高绩效组织（
High Performance Organization
）
经过管理学者的归纳，相对于传统组织而言，高绩效组织通常更具有下列的倾向：技术创新与冒险，重视学习，设计工作去要求许多技能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代替管理者的角色，能够为员工的表现提供回馈，只有极少的管理阶层，让每一位成员都接近客户，能够提升应变力与平衡力，能夠支付与表现相称的酬劳，将企业有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。
高绩效团队通常是由工作团队、改善团队和整合团队组合建立起来的。高绩效组织中的成员会接管传统管理者与监督者的工作与职责，因此，通常也要接受技术技能、行政技能、人际技能、决策和问题解决技能的训练。此外，高绩效组织还须重新设计工作、薪酬系统、资讯系统，并使每个人的绩效目标与组织的使命策略结合在一起。
平衡计分卡（
Balanced Scoreboard
）
源自于哈佛大学教授
Robert Kaplan
与诺朗顿研究院（
Nolan Norton Institute
）的执行长
David Norton
于
90
年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划，该计划的目的，在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。
该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在
92
年哈佛企管评论一月与二月号，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四方面指标组成的绩效指针架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（
Financial
）、顾客（
Customer
）、企业内部流程（
Internal Business Processes
）、学习与成长
（
Learning and Growth
）。
按照这四方面的指标，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（
Outcome
）和绩效驱动因素（
Performance Driver
）联系起来，通过衡量指标与指标度量，把组织的使命和战略转变为一套前后连贯的执行评价体系，把复杂而笼统的概念转化为具体的目标，以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
六个标准差（
Six Sigma
）
消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差，以接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度，并减少“不良品质成本”（
Cost of Poor Quality
）、缩短交期（
Cycle Time Reduction
）、增进顾客满意度的管理过程和企业评价标准。
工作生活品质（
Quality of Working Life
）
人力资源管理及组织发展学者发现，组织的目的不应该只是追求绩效的提升，也应该重视人员的满意，甚至是增进组织全体人员的繁荣幸福，提高整体工作生活品质满意度对工作绩效有显著正面的影响。因此，强调对员工做“全人关怀”，帮助其成长，增加员工的快乐感受及向心力。
奖励绩效（
Rewarding Performance
）
一般的讲，无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励，但奖励的方式不一定都与钱有关。
奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要千差万别，对一个人具有较大激励作用，对另一个人来说也许激励作用很小，
Fletcher & Williams
（
1992
）对管理人员的调查表明，“在对组织
HR
和直线管理人员的访谈中，人们对金钱的激励作用几乎没有一致的看法。大多数人觉得管理层的真正激励因素是达到绩效标准后的职业和个人自豪感，或者是对组织的忠诚，或者是来自同事的压力。相反，也有一些人认为金钱是激励改善绩效的最重要的因素”。绩效奖励应根据不同员工的不同需要设定。通常的奖励方式有：绩效工资；个人奖金；团队奖金；表扬；晋升；奖品；特殊津贴等。