编写背景：

这本书是我在北图借书时看见的，作者是 [ 美 ] 杰拉尔德 . 温伯格，很喜欢他写的书，看后很受启发，感触很深，很喜欢书面的标题“纪念作者与计算机四十年的恋爱史”；让我觉的，做了三年的测试工作了，对测试这个职业，我是又爱又恨。

最近一段时间都很忙，在做一个网站的第三方测试，所以我的 BLOG 都没有更新，我不是不继续写了，是没有时间。感谢同行都很喜欢这个 BLOG ，今天和大家来分享我读这本书的笔记。

 

第 1 章 为什么协调性对管理如此重要

 

一、知与行

一个管理者需要执行如下活动：

1.         规划

2.         观测实际发生的重要事件

3.         比较观测结果与规划，找出差异

4.         采取行动，使事实与规划更相符

 

高效的管理者必须知道该做什么，并使他们的行动与之一致。

 

管理者完全知道应该干什么，可偏偏就是无能为力的表现情况如下：

1.         管理者明知道要按时完成项目已经全无可能，却不愿意向上级承认，以至于不能及时更改计划或方法。

2.         明知道要给已经拖后的项目增加人员只会使进度更落后，也不能忍受无计可施。

3.         明知道对别人叫喊只会使情况变得更遭，但就是控制不住自己。

4.         明知道一个雇员的体臭已难闻到别人都无法与他共事的程度，也说不出口。

5.         明知道这个人是某任务的最佳人选，但是因为不喜欢他，最终委派了另一个人。

6.         明知道如果某些关键问题不明确，项目就无法进行，却不能阻止匆忙开始写代码的开发人员。

7.         明知道不应该承诺无法做到的事，还打保票说能够应付复杂的人际关系。

上述管理者有一个共同的特点：当形势需要他们有所表现时，他们反而缺乏自信。

 

如果一个管理者不协调到以下程度，那世界上所有的管理工具都没有用了：

1.         过分以自我为中心，看不见也听不到真实情况。

2.         头脑混乱，不清楚将要发生什么。

3.         过分害怕，不能按照精心设计的计划行事。

 

当管理者本身不协调而且不能全身心地投入时，我们所有精妙的模型无论多么有道理、多么吸引人，都会变得毫无意义。一个控制者如果不能自我控制，那还不如不控制。

 

如果你连自己都管理不好，就不要管理别人了。

 

第 2 章 选择管理

 

一、成本在哪里

影响成本的四个因素：工具、人、系统和管理

 

二、选拔管理者的一元模式观点：

1.         管理者是天生的，而不是后天造就的

2.         员工可以做线性的等级排序

3.         编程的水平等同于管理水平

 

最好的程序员会成为最好的管理者吗？

优秀的程序员和优秀的管理者之间的联系微乎其微。也许他们都具备一些相同的品质，但各自的品质只能在各自得领域生效。更有甚者，一些在 A 工作中所必须的品质，一旦放到 B 工作中就会产生严重问题。因此，一个随机选拔的程序员和一个经过排名选拔的程序员在管理岗位上的表现可能彼此彼此，而且，随机选拔的成本更低。

 

三、应用上述模式的后果：

1.         缺乏真正意义上的管理技术能力下降

2.         员工流失，满意度下降

3.         干涉效应

 

四、选择和协调

首先，如果你不是真的想做管理者，那你作为管理者的全部行动都将是不协调的。

 

五、选择的背后

要想成为协调、高效的管理者，必须 想要 成为一名管理者。这还不是最重要的。许多管理的成功案例显示，最有效率的管理者所追求的并非只是个人事业的进步，他们更重视组织的发展前景。

 

管理实际上是一种神圣的信任，是别人对你的关照。它首先是那些把你放到管理工作岗位的人们对你的信任，但更重要的是，在你得到这个职位之后，你要管理的人们对你的信任。

 

第 3 章   处事风格

 

如果我们既相信管理的重要性，又具有一定的管理能力，并且有一切正当理由选择管理作为职业生涯，我们为什么不按照自己知道的好的管理方式去做呢？原因之一是我们还不是一种完全理性的生物，我们既有思想也有感情。当内心情感足够强烈的时候，他们就转化为处事风格。这些风格将依次转化为有效或无效的管理行为。

 

第 4 章   从不协调转变为协调

一、协调的行为：

1.         行为协调

2.         认识协调

真正的组织能够协调地运作吗？

当我们非常年轻的时候，通常还是正在学说话的时候，我们学习不协调的行为是为了生存。每一种不协调的行为，都来源于在某种生存环境中能够起到实际效果的行为，甚至带有人类天性的成分。如果某种行为从来就没有什么效果，我们早就把它从我们的全部技能中摘除掉了，但是如果它们有一些作用的话，我们就会继续使用它。这些行为不协调的原因是，当生存不是那么危险的时候，我们滥用这些行为。

 

二、把指责转变成断定的行为

从指责姿态转变成的协调行为是什么呢？

也许是自信的、直接的、诚实的、无偏见的和坦率的姿态，这也是人们在各种状况下所采取的有效的协调姿态。

 

第 5 章 向协调进发

 

一、再造内部讯息

协调的讯息表现如下：

1.         有些批评是不可避免的，我把它当作礼物

2.         在某种程度上，强加给别人也得与沟通相配合

3.         即使有人认为我不好，我也能够生存

4.         既然我不完美，我就没有必要看起来完美

5.         我不需要每个人总是与我一致

6.         我得用我的真心来表达，不管我同意或不同意别人的看法

7.         我用真实的方法来解决真实的问题

8.         如果我愿意，我是能够转变的

 

二、处理强烈的感觉

花时间搞清楚自己所处的形势

为了协调，你必须确定一个大声说出的极限，用它来测量你对其他事情或现实环境的自我感觉。在大声说出来之前，问自己以下几个问题：

1.         我是怎么知道事件发生的？我看到或听到了什么？

2.         我如何解释这些事件？

3.         还有另一种解释吗？

4.         在这些解释中，有什么信息带有歧视性？

5.         是什么使我有这种歧视的感觉？

6.         真正的问题是什么？

7.         我是什么立场？

8.         我想要完成什么？

9.         谁，对什么事情负责？

10.     我愿意做的和不愿意做的事是什么？

 

小结：

1.         作为一个新任管理者，你面临着一个重要的挑战：学习管理你自己的感情，不要不协调。

2.         在每个不协调行为背后都有一个生存法则，因为我们的反应和处于生死关头的反应一样。这些规则函数就像无意识的程序一样，控制着我们的行为。

3.         不协调的一个可靠信号建立在你自己发送的内部讯息里，特别是那些用强烈的感情打包的讯息。

4.         通过聆听这些内部讯息，并且用高度自我认同来强调这些消息，你就能在不协调的行为发生之前阻止它。

5.         感觉 --- 是告诉你什么重要什么不重要的一种最自然的方式，但是你的这个信息对于其他人来说是不可行的，除非你告诉他。

6.         为了协调，你必须设置一个大声说出的极限音量，以此衡量自己相对于别人的感觉和来自环境中的指示。为了让自己有更多的机会成功处理问题，要协调地说出你的想法。

7.         你大声说出你的想法的时候，了解周围情况是特别重要的。不要用他人的名义说话，还希望得到回应。不要为第三方发表声明：自己的问题自己说。不要说关于第三方的闲话；直接对他们说出你的问题。

8.         对待别人要诚实、有尊严，并且尊重你自己的愿望。如果你因为疲惫而不能用你的策略控制局面，可以暂时离开，直到恢复控制能力。

9.         协调意味着做事能够运用各种可能的方式，游刃有余。如果你是协调的，你就有最大的机会成为一个职业软件工程管理者。