编写背景：
本篇前言中休.弥恩斯（Hugh Mearns）说的这句话：“要保持天性中的善良…..不管你发现什么……生活不是你创造的，所以不管生活怎样对待你，都不是你的过错；所以，也不要去指责别人。”让我思考了很久。
第12章 从不协调之中解脱
采用的方法
1、强制戒掉
2、惩罚
上层管理者可能批评中层管理者滥用经理权力。当然，在这种情况下，决不应滥用惩罚，否则会导致反抗，从而使效果适得其反。滥用惩罚只会进一步增强这种滥用的模式，让滥用者的行为变本加厉。滥用者只会努力避免在下一次被抓，所以他私下还会滥用权力，并会威胁员工不要告状。
3、救援
4、互相依赖或者共同沉溺
第13章 终结安抚之瘾
安抚型组织表现
1、戴明的第八点
许多人，尤其是管理岗位上的人，根本不了解他的工作应该是什么，也不了解什么是对的或错的。他们甚至不知道怎样发现什么是对的。许多人害怕问问题，或者做一件具体的事。
2、安抚研发人员
3、安抚维护人员
减少安抚的吸引力
1、不安抚绝对不等于指责
赞扬不宜太多，以免降低赞扬的价值，而且钝化对不满的敏感。让他们琢磨不透你是要表扬还是批评，这种猜测使他们努力工作。
当某人试图提出改进意见并未被听取时-----把他打回原处并且说：“干你的活吧，思考是我的事”他就永不会带着新的想法再回到你这儿。更糟的是，给他一个模糊的回答：“我会支持你的。”（支持通常不会出现），这通常会挫伤该员工的积极性。
2、用选择防止安抚
为了阻止安抚行为，给客户提供可选择的服务。
第14章 停止指责
指责型的组织表现
1、指责的诱惑
2、你的动机是什么？
3、用指责进行报复
4、方法论的魔力
把批评当作信息
在非例行公事型文化模式中，系统的设计、研发和维护时非常有创造性的工作，需要具有创造力的员工。正如意大利导演费德里克.费里尼那句广为流传的话：“对一个创造型的人来说，批评极其危险。一个富有创造力的人需要认同的氛围。就像战士。他们需要酩酊大醉，需要被称赞，他们相信自己所做的任何事情。”
如果你是个软件工程管理者，当员工犯错误时，除了指责之外，你还会做些什么？你可能相信指责是惟一的办法。如果这样的话，难道不是说，你恰恰就是一个需要治疗的“瘾君子”吗？
抑止指责的方法
1、开诚布公
2、保持开放的系统
3、接触
小结：
1) 用信息代替指责，会大幅增加软件工程管理的质量，特别是那些指责成瘾的组织。
2) 管理者必须学会提供必要的带有修正功能的反馈信息给员工，才能在根除指责行为的同时，提升软件产品。
3) 面对指责时，管理者最容易犯错误的方式就是反唇相讥。指责促使人们设法避免被指责。
4) 当程序员因为错误而受到指责时，他们竭尽全力掩盖错误或者推诿给别人。绝大多数发生在研发和测试之间的持续冲突，都是对充斥着指责氛围的必然反应。
5) 当被指责时，我们通常有两种痛苦：指责的痛苦---因为感觉被审判和不足而痛苦，还有承认的痛苦---代价是获得新的信息。
第15章 重在参与
一个测试你管理风格的好办法就是看看是否有员工这样评价你：“她/他处理了许多我造成的麻烦，但她/他乐于这么做。”
喜欢处理别人的麻烦行为源于参与意识：真心与人交往。然而不幸的是，在指责型和安抚型组织中，管理者试图通过一种管理模式，使员工感觉好似并没有被管理。但他们的处事风格决定他们无法使员工参与进来。
安抚型
对于习惯于安抚的人来说，不愿意驱使别人的习惯根深蒂固，并且表现的方式也各不相同。
指责型
1、通过规则指责
2、指责懒惰的员工
超级有理型
超级有理的管理者避免任何形式的接触，甚至包括与自己接触。
不相关型
不相关的管理者的处事风格是与现实隔绝，因此在组织环境中有自我正确的倾向。
第17章 提供信息的反馈
如果一个管理者要协调地进行控制，他与人交往中的每个动作都必须能够平衡自我、他人和现实环境。
反馈
概念：你可能没有，但却能发现它的用处，并且能用任何适合你的方式应用的信息。
这是一种为增进人与人之间的关系和组织发展提供最好机会的反馈。
发出者法则
无论是协调还是不协调的反馈，都符合发出者法则：
无论表面是什么样子，反馈信息总是指有关提供者，而不是接收者的事情。
反馈的形式
1） 语言要准确
2） 信任------当你赋予某人技术挑战时，无论你用什么字眼，你都是在给出反馈。你在告诉他们你信任他们，信任，是最好的鼓励。当别人信任你时，你会尽你的所能不让他失望。相反，当别人不信任你时，你在行动之前会有一点负罪感：为什么要给自己惹麻烦呢？
3） 自由
4） 人们能记住什么---------人们对反馈信息能记住多少？可以通过如下几种方式促进沟通：1.用对方类型的语言说话，你能很快地制造和睦的氛围。2.用对方的类型倾听，你可以很快地知道他被什么困扰着。3.了解对方的类型有助于设定能使双方满意的目标。4.了解对方的类型能够有效地介入和干涉对方的工作。
5） 模仿你想要的行为