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【2007案例试题一】

【说明】

某系统集成商B最近在争取某钢铁公司A的办公网络外迁外地的项目。李某为B公司销售经理，鲍某为实施经理。由于以往销售经理过度承诺给后继实施工作带来麻烦，鲍某此此主动请缨为售前顾问，该项目工作包括A公司办公楼综合布线，网络系统升级，机房建设，视频会议系统，生产闭路监视系统。A公司招标工作2006年8月4日开始，要求2006年12月29日完成。

时间已到了2006年8月9日，A公司希望B公司在8月15日前提交项目建议书，A对项目进度非常关注，是他们选择集成商的重要指标之一。鲍某组织制定了初步项目计划，通过对项目进度的分析预测，认为按正常流程很难达到客户的进度要求，但销售经理李某则急于赢得合同，希望在项目建议书明确给出进度保证，首先赢得合同才说。鲍某和李某产生了分歧，但本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制定了一个切实可行的进度计划，虽然报价高于竞争对手，但评标委员会认为该方案有保证可行，于是B公司中标，并由其实施部负责项目实施。

【问题1】

在制定项目进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制定的进度计划满足客户的要求？

【问题2】

B公司目前组织类型是什么？如何改进项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？

【问题3】

在项目实施过程中，李某应当承担哪些工作？

【案例分析】

主要考察时间管理、项目组织架构、售前和售后沟通等理论应用

【问题1回答】

1、沟通，强调该项目对B公司的意义，提供项目优先级。可用使用会议形式，争取相关部门的建议，支持与承诺。

2、从现有资源和情况出发，优化网络图，压缩关键路径长度。

3、子任务并行，内部流程优化。

4、尽可能调配非关键路径上的路径用于关键路径上的任务。

5、优化外部、采购等环节并全程监控。

【问题2回答】

1、B公司当前组织类型为职能式。

2、建议B公司改成矩阵式。

3、最后的方法是下阶段人员提前介入到前一阶段，如实施阶段的项目经理正式参与售前工作，也可选择做好各流程交接工作，如实施和售后服务的技术交接。

4、委托，外包给当地有资质的集成商，或在当地找人，如果材料或负责在当地获得可降低成本，尽量压缩人员出差成本。使用虚拟远程沟通手段。

【问题2回答】

1、与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反应，维护客户关系，发掘新的项目机会。

2、参加周列会，了解周报，了解项目进展和问题。

3、参与可能发生变更的前期评审工作。

4、负责或协助收款。

【案例试题二】

阅读项目资源冲突管理的描述：

某电子政务项目涉及保密信息。项目建设的资源尤其人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目部分任务交给分包商。一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，这将严重危及到项目交付日期。当项目团队工程师完成90%编程和测试任务时，项目承接单位一名副总承揽了新项目，他把程序员、测试员从该项目上调走，去执行她的新项目。

【问题1】

请简要说明上述情况的可能原因

【问题2】

简要叙述如果该项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？

【问题3】

请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突

【案例分析】

重点需要冲突管理方面的经验和方法

【问题1回答】

1、可能是单位没有对项目进行统一管理。谁的权大谁的项目就获得优先权支持。

2、副总承揽了新的更重要的项目

3、项目经理忽视单位内部竞争性项目出现带来的风险

4、可能是本项目绩效不好，已经失去了项目相关方面的支持。

5、失去了项目干系人内定该项目暂停或下马。

【问题2回答】

1、如果经过评估后项目存在可行性，就应书面报告该项目现状和前景预测，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期利润，如果项目下马将造成的损失，以及应得到及时的和满足要求的资源支持

[这一幕似乎经常发生，我公司的一个老PM带的项目被临时取消，遗憾的上该项目经理可能没有项目被临时下马的经验显得没有后续的应变措施]

2、因为本项目要保密，可以签订保密协议，或者社会招聘人员。

3、如果只剩下10%工作，可说服原来团队加班赶工以完成项目

【问题3回答】

1、建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则，比如成立项目管理办公室PMO。

2、定期检查项目执行情况，根据项目进展和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。

3、外包。

4、必要时，增加资源。

5、建立项目管理体系，成立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。

[实际上大部分公司就是使用专门项目管理部门如项目管理办工室或项目经理管理部来统一调配资源，每个项目均按项目周报模板填写进度和资源分配情况，以最大化利用企业资源，解决资源冲突] （铁歌整理）