【2008案例试题一】
【说明】
A公司是一家中小型集成公司, 在2006年3月正在准备对某证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总张总授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。
林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。
随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后，A公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交了实施部门，由他们具体负责项目的执行和验收。
实施部门接手项目后，鲍某任命为项目实施经理，负责实施和验收工作。鲍某并发现由于前期自己没有介入，许多前期事情不是很清楚，而导致后续跟进进度缓慢，影响项目的进度，同时，鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，并五书面需求调研报告，在项目的工期和系统功能售后服务方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，增加了实施难度和成本，可是后来又发现采购部仍然上按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。
而在A公司，类似现象已经多次发生。
【问题1】
针对说明中描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题。
【问题2】
针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施。
【问题3】
针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议。
【案例分析】
这个案例反应了A公司在项目组织结构、整体管理和流程及沟通管理等多方面的问题。
【问题1回答】
1、项目内部启动会，没有邀请技术部门或实施部门。
2、项目组织结构是职能型，导致企业是以各职能部门为中线，缺乏项目的整体协调和规划。
3、缺乏项目评审机制或有效项目评审制度的执行。
4、缺乏执行有效的项目变更管理，多次出现修改的文档反复修改现象。
5、缺乏项目各阶段项目干系人和参与角色的职责划分
6、公司级的项目管理体系不够健全，或执行的不好。
首要任务是阅读案例发现问题，然后根据发现的问题分析清楚问题的所在，参考正常的项目管理体系，有哪些欠缺和问题，问题清楚了，接下来就是解决问题了。
【问题2回答】
1、改进项目的组织结构形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序.
2、做好项目当前的经验教训收集和归纳工作。
3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制、
4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关的影响分析并加强沟通
5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训
本案例实际上反映了一个问题，一个企业项目管理出现的问题通常会出现在以下方面，这似乎成了老生常谈：
a) 公司组织结构尚处于职能型组织阶段，尚不能很好的支持项目管理的开展
b) 因为组织结构未到位，自然，整体项目管理流程也不可能建设好，这一点上CE公司有一批项目管理专家，在制度建设上是考虑的比较到位的。
c) 项目范围管理和质量评审出现问题
d) 项目变更管理是项目管理问题的重灾区
e) 项目团队建设和沟通问题。
f) 项目质量管理和配置管理不到位。
【问题3 回答】
1、建立企业级的项目管理体系和工作规范
2、加强对项目工作记录的管理，属于项目沟通管理的范畴
3、加强项目质量管理和相应的评审制度。
4、加强项目管理经验教训的收集、归纳、积累和分享工作
5、引入合适的项目管理工具平台。提升项目管理工作效率。
【2008案例试题二】
【说明】
D公司是一家系统集成商，章某为D公司高级项目经理，现正负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线，网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理负责，很快章某找到了负责综合布线和网络工程的项目经理，而软件开发的项目经理一直未有合适人选。由于D公司近年发展迅猛，项目经理人手不够，章某建议从工作两年以上的业务骨干中选拔项目经理，结果李某被选中。在项目项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目进一步开展，项目成员逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。她领导的团队经常返工而效率低下，团队成员对发生的错误互相推诿，开会人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会都迟到。大家向李某汇报项目的实际进度和成本往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试才发现这些问题。
【问题1】
请分析项目中出现这些问题的可能原因。
【问题2】
你认为高级经理章某应该如何指导和帮助李某
【问题3】
请说明李某作为项目经理要承担哪些角色?要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识和技能？
【案例分析】
从案例描述中可用看出本案例主要聚焦在人力资源管理，主要考察如何选拔和培养项目经理，建设项目的管理团队，并对下属进行传帮带，从而使管理团队成为自己管理能力的放大器，最终提升高级管理者自己的管理水平和领导水平
【问题1回答】
1、李某缺乏项目经理的经验和能力
2、章某对李某的帮传带做的不够或不到位
3、公司缺乏培训项目经理的机制
4、李某在沟通管理和管理流程上、会议管理，测试管理和评审管理等管理活动上均出现问题
5、缺乏有效的项目绩效管理机制
6、项目工作的沟通没有建立有效的机制和方式方法
【问题2回答】
1、项目管理专项培训
2、提供工作模板帮助转型
3、让小李明确工作职责，帮助其实现角色转变
4、参加小李周列会，以便及时发现问题
5、从整体项目层面对各子系统进行计划和协调，对子项目提出具体要求
6、针对子项目出现的问题，及时提出纠正和预防措施
【问题3回答】
1、作为一名项目经理要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，这些角色工作包括：计划。组织。协调。控制。监督。领导。
2、合格的项目经理应具备观看能看和一般专业技能，包括广播的知识，项目管理知识，行业知识，IT知识和客户知识；丰富的经历经验；良好的协调能力；
良好的职业道德；良好的沟通与表达能力；良好的领导能力。
【案例试题三】
J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日之前投入使用，强某是负责该项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但已经成功管理过两个类似项目，人称“救火队长”，强某对自己也有信心，但这次和以往不同的是，强某还同时管理另外两个项目，而这个人口管理系统项目工期要求紧，他能调用的人手少。
该人口管理系统项目属于升级项目，原系统为J公司开发，C/S结构，只能管理本地常住人口，新的人口管理系统要求是B/S结构，能够管理常住人口和流动人口，而公安局首先要求把流动人口管理起来，该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分为界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人，其中有人做过类似项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局新系统能够支持移动接入技术，强某凭直觉知道，依现有的人员在2008年7月1日前完成项目是不可能的。
【问题1】
请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期
【问题2】
请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在08年7月1日前交付。
【问题3】
请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付。
【问题1回答】
1、明确定义项目的工作分解结构
2、对于升级项目类比估算法。
3、对于新增的移动接入模块可采用专家评定法即专家德尔菲方法估算
4、对于细化的工作分解结构可用采用“参数估算”和“三点估算”方法。
【问题2回答】
1、与客户沟通并梳理关键需求，协商需求分阶段提交的方法
2、制定合理的技术方案，对于不熟悉的部分可用外包
3、赶工——对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最大的历时压缩。赶工并不一定能提出可行的替代方案，并且常导致成本增加。
4、明确目标责任和奖罚制度，提供工作效率。
5、清晰定义功能接口，并发工作效果。
【问题3回答】
1、基于WBS和工时估算活动网络图，制定项目工作进度计划
2、建立对于项目工作的监督和测量机制
3、确定项目里程碑，并建立严格评审制度
4、使用有效的项目管理工具
5、对项目发现的问题进行有效变更管理，及时采取纠正和预防措施
6、关键路径方法，图形评审技术（GERT）和计划评审技术(PERT)帮助制定进度计划