模式1 玩的就是心跳组织相信一直处于忙碌状态才是正常的，事情没有优先级，只要是紧急的事件，就会去做，没有一种任务管理的机制。这实际会降低开发效率。
模式2 快，赶上行动力强，迭代开发，快速出原型。
模式3 死鱼即使所有人都知道项目不可以完成，也没人说出来。在没偿试之前，你就说不能完成，会被人认为你没信心，害怕挑战，不努力工作等。
模式4 欢乐的鼓掌会议完全是一种形式的，领导在讲话，而且拒绝在会议上提出的问题。
模式5 保姆型项目经理保姆型项目经理类似于英式保姆，负责保护项目成员，为项目成员的成长等提供帮助。对项目成员的能力了如指掌，在分派任务、制订计划等时会寻求最佳的契合点。
模式6 牵涉性疼痛发现不了根本问题，往往只注意到表面表现，解决了这些问题，也无法根除根本问题。
模式7 明日复明日紧迫感是实际行动的重要催化剂。如果目标订的过于粗，时间过于长，往往在项目的前期，成员无法感到紧迫，这个时候往往工作效率是比较低的。
模式8 眼神交流让成员在一起工作，让他们有眼神交流，可以更准确、清晰的传达信息，增加彼此的了解，能获得最佳的整合效果。
模式9 情绪戒指管理经理不是基于摆在项目面前的风险、决策和问题为汇报项目状态，而是基于团队的活动、付出和热情。
模式10 忠实信徒个体把某种思想派系作为真理来膜拜，与圣典稍有偏差即被认为是亵渎神灵。项目上的忠实信徒会让工作止步不前，他们不去专注于内容，反而为方法争执不休。
模式11 出租灵魂从业者愿意放弃长期练就的技能或者技术。当某个情景下，用另一种技术能更好的实现当前任务时，那就采用这种技术，即使让你放弃长期坚持甚至精通的技术并不容易，你要能忍受暂时的不适。
模式12 系统开发旅鼠周期虽然组织流程很明显地需要定制，但项目团队依然盲从于未定制的标准。
模式13 清空“板凳”组织变得如此精简，以致于失去任何一个关键人物，都会演变成一场灾难。所以，要预留一些板凳人员，他们技能较全面，在任一个关键人物离开时，他们都能顶上去，以防止项目的中断。
模式14 面对面分布式团队通过各地之间大量的面对面交流机会，以建立使远距离团队合作成为可能的熟悉感和可靠感。(视频会议也有一定效果)让分布式团队成员有面对面的机会，
面对面可以增加他们的熟悉度与信任感，在后续一起合作时会更高效。如果缺乏面对面的交流，其中一个团队往往会以高傲的态度对待其它地点的团队。
模式15 我给了你凿子，可你为什么不是米开朗基罗经理购买工作、潜意识里希望它们可以赐予团队技能。“工具的成本不仅仅是工具的价格”。
拥有恰当的技能去使用工具，才是最关键的。
模式16 主面板强弱团队都使用主面板，但用的目的及方法不一样，面板表达的意义也是不同的。团队前进动力并非缘于对成功一腔热情，而是对批评心有余悸。
团队成员从他们的领导那里秉承了这一特点。
模式17 无休止的集体会议允许无休止的争辩，最终肯定无法达到任何一项决定。一定要有决策机制，不能允许无休止的争辩。
要让成员认识到，最终，一旦做出决定，大家都要无条件接受。
模式18 幼犬和老狗年轻人更有活力，可以带动组织里年龄比较大的员工，让他们也充满活力，老年人这时候往往不敢粗心大意，应付工作等。
模式19 影评人影评人是团队成员或者公司内部的旁观者，他们认为自己给项目带来的价值在于指出问题所在或者将会出现问题的地方，
却不把解决问题视为自己的职责。影评人的特征：即使自己所处的项目失败了，他们也能成功。
(认为自己指出了项目中的缺点，从而获得了个人成功)影评人认为自己的成功与项目的成功是泾渭分明的，而且经常快到项目结束时才参与进来。
之所以存在“影评人”，原因是有些组织的管理文化允许甚至是赞扬影评人，鼓励影评人的出现。
模式20 单一问责项目的每件任务都清晰地映射到仅仅承担单一职责的个体身上。每个人都十分清楚自己承担的职责，以及自己同事承担的职责。插曲
项目秘密听上去无关痛痒的词句背后，是并不友善的深层含义。比如“进度表有些激进”往往意味着“我们有麻烦了”，“这是一次学习经历”意味着“我们真的搞砸了”等。
模式21
苏式风格交付的产品包含了客户要求的功能，但客户并不喜欢。原因是缺乏与客户的沟通，产品出来之后，往往与客户认为的不同。
模式22
自然权力能力吸引权力。即如果自己在某方面或某领域具有相应的很强的能力，则应该有制定相应决策的能力，而并不是仅仅有领导来决策所有。
模式23
万籁俱寂的办公室办公室太安静，凸显出团队已经失去了活力源泉。
模式24
白线通过声明需要修改的系统/业务领域与直接交互的外部世界之间的每个接口来定义项目范围。一旦该工作完成，系统范围就将不再有任何的歧义，你已经借助于接口绘出了白线。
模式25 沉默即同意利害相干人无法区分屈服的沉默和同意。
模式26 稻草人快速完成原型开发，以获得早期的反馈和认识。
模式27
伪造的紧急性仅仅是为了遏制成本，项目的截止日期被强行安排得非常紧张。信徒的紧急性会引发伪造风险。容易引导组织没有抓住真正的商业机会去从事高价值的项目，而高价值的
项目风险是值得去尝试的。
模式28
时间清除了你的手牌经理在项目初期的决定对项目的影响最大。所有优秀的项目经理都要知道何时需要亮出自己的牌，好让时间无法赢过他们。(也经常因为前期项目没有紧迫感，导
致项目会出现延期、交付质量差等问题……)模式29 Lewis与Clark项目团队在前期投入精力，探索新领域并发掘潜能。前期进行项目预研，判断可行性。
模式30
短铅笔连续不断的削减成本，开始影响到组织完成任务的能力。
模式31 节奏团队通过定期交付，建立起工作的节奏。 (迭代)模式32
加班预兆如果在早期项目成员就已经开始加班，很有可能说明项目已经出现了问题，开发人员可能知道项目是不可能完成的了，而且恐惧文化充斥于组织内部，人们怕项目失败会承受
责备，所以，通过不断的加班，来确保当项目失败时自己不会受到责备。
模式33
扑克之夜来自组织各个部门的雇员聚集在一起，参加与工作角色并无关联的活动。可以让人们之间增加联系，多了一份朋友关系，在工作中更加容易沟通、交流等，为别人做起事来也更
积极。
模式34 错误的质量关卡项目中的质量保证工作着眼于格式检查，而这些工作根本不能给真正的产品质量带来任何改善。(只注意形式，不注重真正的内容)模式35
测试之前先测试让测试贯穿于整个项目。
模式36
苹果酒屋规则项目团队成员罔顾或者绕过那些由项目工作无关人士制定的规则。成功的项目需要有一些规则和定义良好的流程。但是，规则制订者眼中的世界和规则遵守者栖息的世界
必须得存在耦合的地方。
模式37 说，然后写下来项目团队在交谈间得出了决定，然后立刻用书面形式记录下来以供交流。
模式38
项目中贪多求全贪多求全会放慢速度，导致净收益降低。给任务安排优先级，把高价值的任务放前面，低价值的放后面。
模式39
巨神阿特拉斯团队领袖(几乎)善长一切事情。他们也是精神领袖，带领着项目成员完成一个个的项目，但领袖起到非常大的决定作用，而且自己完成很多细节工作。不过一旦这个领袖
离开了团队，就会出现很多问题了，因为团队成员已经完全依赖于那个领袖了，很难再为团队找到这样的领袖。不过对这个领袖本身而已，因为事无巨细，所以可能无法带领更大的项目
团队。如果要带领更大的团队，需要放权，让更多的团队成员来决策、执行。
模式40 所有人都穿着衣服是有原因的信息冗余会导致注意力涣散。
模式41
同事预审在招聘过程中，让将来与应聘者共事的人也参与进来。如果大家都不喜欢应聘者时，那就毫无疑问pass掉。
模式42
浮潜与水肺潜水不同形式的分析活动贯穿项目的整个生命周期。侦察时用浮潜，审查时用水肺潜水。
模式43
一切都是该死的接口要强调接口，接口极易出现问题。防止出现任何一个工作组在任何一个接口上做出不恰当假设的可能性。康威定律：产品反映了制造该产品的组织结构。对于接口，
这一点尤为正确：项目中复杂的人类接口容易导致复杂的产品接口。
模式44
蓝色区域蓝色区域即是那些没有明确要要做的事情，而又没有被明确禁止的。组织里存在这样一种人是幸运的，在完成自己本职的工作基础上，会自觉去完成蓝色区域中的任务，他们
以项目利益最大化为指导原则。
模式45
消息美化坏消息在组织里没有被准确地向上传达。因为人们总是讨厌那些传递坏消息的人，所以人们源于恐惧，在坏消息传递的过程中，会让消息看起来没那么坏。所以在传递过程中，
坏消息慢慢的就变成了普通消息，甚至是好消息。
模式46
慢慢地道出事实公司文化迫使人们把令人不安的消息埋在心底。因为如果是你发现了杂乱不堪的现象，领导可能就会让你去清理，所以就会导致很多人发现问题之后保持沉默。
模式47
残局游戏迭代开发模式48 音乐制作人根据员工兴趣，让他们组织起来，也为他们提供展现的平台。
模式49
记者记者是指那些把准确报告这个目标与让项目成功这个目标完全分开的项目经理。记者类似于组织里面的“影评人”，把自己的成功与项目成功分开。
模式50
空椅子添加一把椅子，为专门负责协调所有子项目的人准备的。
模式51 我的堂兄文尼争论的关键在于说服别人。
模式52
特性汤产品夸耀自己繁多的零碎特性，其中很多对于解决客户真正的业务需求几乎毫无帮助。要避免不断往产品中添加无关紧要的特性。
模式53
数据质量数据本身有错误，却去寻找更好的软件来处理数据。而不是从根本上来解决数据错误的问题。
模式54
本一些人对工作的热爱大于对薪水的热爱。要留住这些人，不要因为他们热爱工作，就把一些离职人员的工作都交给他们，当他们工作压力太大时，要么对工作的兴趣消失，要么会离职
走人。
模式55 礼数小姐要对事不对人，不要拒绝批评。
模式56 全神贯注尽量专注于一个项目，如果同时处理多个项目时，在项目之间切换是会有一定的浪费的。
模式57
“棒球不相信眼泪！”组织文化不鼓励人们表露情绪，进而使得冲突只能暗中进行。应该让员工表露自己的情绪，激情有时会掀起怒火，但扑灭这怒火是达成宏伟目标必须偿付的代价之
一。
模式58 铁窗喋血把所有的未能达成、和谐的情景都归咎于沟通不足。沟通成了替罪羊。 冲突其实是自然的，要把注意力放在有效解决冲突的技巧上。
模式59
按期交付，每回都不例外不能完全以交付上期为标准，这样容易导致为了赶时间交付，即使质量还不达标的时候。版本后期容易出问题。
模式60
食物++项目团队成员定期在一起享用他们的食物，而且如果可能，整个团队会在一起策划和准备这些食物。实际上是通过成功完成“做饭、吃饭”这样的日常小项目，来增加团队的凝聚
力，提高活力等。
模式61 没人在意的交付物没有人在意的交付物，不要去开发。
模式62
隐藏的美“美到极致不是增无可增，而是减无可减。”所有设计，都存在美学元素。要懂得欣赏别人工作成果中的美。
模式63
我不知道组织营造出能讲真话的氛围，即使讲真话意味着无法立即给予答复。如果说出“我不知道”，会提出当前存在的问题，可能别人有思路或很容易解决。
模式64
乌比冈湖儿童经理给出的绩效排名不能有效地区分出执行力的强弱。那些能力很强的，没有得到相应的绩效，而那些能力弱的，因为慢慢分给他们更少的工作，当工作少到一定程度之
后，他们可能也能完成自己的工作，所以，他们的绩效可能也不差。
模式65
互相教学项目的利害相干人明白每个人都能从其他人那里学到很多东西。每个人都能从其他人那里学到很多东西。消费者和开发者要各自向对方学习需求，必须深刻理解消费者的需求
才能产生正确的产品和服务。
模式66
意气相投游击队，他们非常快速的完成所有事情。他们允许开发流程的简化，让你觉得软件开发流程中的很多部分其实没必要那么正式。他们可以有高的惊人的生产率，也可以惊人地
富于破坏性，这取决于如何引领和指导他们。这样的团队是逐渐形成的，通常围绕着一两位引人瞩目的领袖人物形成的。
模式67
十字槽螺丝帽显而易见的想法可能不会很快被接受。
模式68 可预测的创新团队在自身对创新的需求和老板对可预测性的需求之间做出平衡。
模式69
玛莉莲·明斯特在有些组织中，开发人员就是君王，而在有些组织中，他们只是无名小卒。即同样的人，因为所处的环境不同，待遇什么也是不同的。插曲 剪辑掉的底片模式70
布朗运动在项目愿景尚不明朗的情况下，团队成员就被添加到项目里面。在前期都加进来，为了让员工都利用起来，往往会使决策很仓促，项目就会更乱。(在《最后期限》中有对这块的
详细论述)模式71
大声地、清楚地要清晰的表达项目的目标。拥有正确的目标至关重要。让每个人都始终意识到自己的目标会给项目以及自己开发的产品产生巨大的影响。
模式72
安全阀为了化解工作中的紧张气氛，团队发明了纾解压力的活动，并深化为团队生活的一部分。做为经理，如果发现团队在安全阀活动上面花了一点时间，不要反对，也不要鼓励，因为
这是团队自己的娱乐时间，他们清楚怎么利用这段时间。
模式73 巴别塔开发出团队成员和利害相干人都能理解的通用语音。
模式74
惊喜死死抓住奖励和资金模式的组织从来得不到奖励。
模式75 冰箱门团队成员定期把各自的工作成果展现给团队所有的人。
模式76
明天会是晴空万里经理相信未来的平均进度会超过过去的平均进度。因为之前遇到过很多突发事件，导致的进度比较慢，所以经理认为后续进度会赶上来。但往往没有意识到，后面也
会有很多突发事件，所以在制定计划时，就要考虑好。
模式77 堆积利害相干人，不断的往项目中添加特性。 (类似于特性汤)模式78
变更时节迭代！即如果有需求变更，也要放到下个迭代中，但前提是迭代周期不要太长。
模式79 造纸厂组织通过迄今产出文档的重量和数量来衡量进度。
模式80
离岸荒唐事领导们被低廉的工人薪资所吸引，启动了离岸开发计划，使得在各个开发地点之间沟通的难度剧增。
模式81
作战室如果有可能，为项目组提供一个作战室，里面贴满了进度、待办任务之类的，让团队成员进去之后明确的感受到当前项目的进度等。
模式82
什么味道所有的员工都需要知道他们的组织闻起来如何，从而可以决定做出如何反应。
模式83
不从教训中学习团队认识到自己的错误，却一次一次地重蹈覆辙。学而不思则罔，需要认真的总结过去的失败，然后制定下一步改进的措施，以及执行。
模式84
不成熟的想法神圣不可侵犯团队愿意鼓励、呵护即使看起来不成熟的想法。
模式85
渗漏人们有时候为了让自己看起来进度正常，可能会在尝试比较难以完成的任务之后，转而去实现容易实现的任务，以此在前期可以表现正常。但这可以隐藏风险，到后期才会暴露出
来。
模式86
模板僵尸项目团队使用模板---而不是对于产品交付所必需的、经过深思熟虑的iytk---来驱动自己的工作。流程是死的，人是活的，按需进行调整，不能顽固的完全按照模板来，灵
活的处理一切。