访谈的目的

获取信息
发布信息
推销一个注意，使之被认可

向一个人提问不是一件容易的事情，需要对被访者充满尊重和善意

访谈必须遵守的规则

准备访谈

1.确定访谈主题
2.列出所要涉及的访谈要点
3.对所有问题按轻重缓急进行分类，在此基础上制定访谈计划
4.选好访谈对象 ：掌握信息的人、有决定权的人、有影响力的人
5.与被访者进行预约，告知访谈的目的、持续时间、地点和你的联系方法

进行访谈

选择最合适的时间，以免过多地影响对方的工作
在对方工作的地方进行访谈
访谈时间不要超过2小时
自我介绍，并再次说明访谈的目的
请对方作自我介绍、说明其职位
按预先指定的计划进行访谈，对对方的发言做好记录
对不清楚的地方或需要详细说明的地方进行复述
访谈结束时作一个简要的综述，以确保没有遗漏或误解
结束访谈并致谢
访谈之后

撰写访谈报告，分清哪些是对方的语录，哪些是自己的理解
让被访者确认访谈报告
将所收集的信息交叉确认
建议
访谈计划不是一成不变的框框, 要善于突破计划的框架接受被访者主动说出的重要信息
访谈中要主动，要及时分析对方给出的信息以调整提问方向

提问举例
问：您收到的文档怎么样？
答：尽是错误

回答中缺少信息，应深究
补充问题 ： 什么样的错误？ 从哪儿来的？

问：你们的服务价格怎样？
答：人们认为太贵

补充问题 ： 谁认为这样？ 相对于什么标准而言？

问：你们部门工作质量怎么样？
答：有些部门的工作更糟

补充问题 ：哪些部门？更糟是什么意思？ 质量标准是什么？

问：质量好吗？

答：我知道工作质量好

补充问题 ： 您怎么知道工作质量好？

问：你们为什么使用这个流程？
答：因为我们必须这样，这是规矩。因为我没有别的办法

补充问题：为什么非这样不可呢？如果不这样将会出现什么情况呢？你们为什么不能？如果你们能这样做，将会怎样？

问：第一级检验是否做好了？
答：从来不对检验负责（主观判断）

补充问题：所有人都这样吗？您就从没有见过一人对其工作负责？就您一个人这样认为吗？您为什么说雇佣从来不？

问：处理会不会使工作推迟？
答：我知道您对这是怎么看（对方已有成见）

补充问题：您为什么这样想？您的判断依据是什么？您认为我对这件事有定论吗？

问：为什么不作更多的检验？
答：我很想作进一步的检验，但忙不过来

（对对方的因果关系提问） 补充问题：当您忙得过来的时候，您作进一步的检查吗？是否有过那么一天，您忙不过来的时候也作了进一步检验？ 二、主持会议的能力

会议是一种沟通工具，它可以

促进信息流通
用集体智慧为问题寻求解决方案
作决定

准备会议

1.确定会议的TOP

Theme : 主题
Objectif：目标
Plan ：计划

2.确定与会者名单及会议时间和地点

3.作好各类后勤准备（纸版、投影仪等）

主持会议

按时开会
在纸版上写明会议的主题、目标、计划以及持续时间
方便工作的进展
方便与会这之间的交流
方便与会者的参与
平衡会议支持人和与会者的发言时间
发言离题时应及时将其拉回到主题上来
会议间要做一些阶段性的复述和小结
时常提示会议主题
会议结束时总结会议要点并明确会议的后续工作
取保对会议的跟踪
对会议（TOP的遵守情况、与会者的选择等）进行简短的分析
整理好会议纪要 ：（会议主题和目标、与会人员、所作的决定、下次会议的要点等〕，将整理好的纪要及时发布
跟踪会议决定的执行以及会议期间要求的信息的收集
建议

在安静的屋子内开会
会议超过两小时应考虑中间休息
会议主持人不要表态，让与会者自由表达，应采取主动倾听的态度，复述发言者的思想，综合不同观点，以提问方式让发言人把隐藏的信息明确表达出来
始终与整个小组而不是一个接一个地与单个与会者工作

三、掌握专业文档编写的规则

定义：

书面交流（幻灯片、报告）需要让人读懂，因此要遵守行业内的特殊规则书面交流的目的不仅是传达信息，而且也是培训、鼓动、让人记住、使人产生行动的动机

事实 ：把一篇写得很好的文章放到100个人手中， 90个人只看题目，75人只读题目和引言，40个人读到第一段结束，20个人扫过全文，5个人读完全文

幻灯片

目的：斥诸视觉、图解、使叙述生动、吸引听众、说服人、让人作决定 每张幻灯片必须是适当的 ：
与会议的TOP相一致
使会议进展增色

幻灯片的内容：
记录要让他人接受的观点
字体要大，以便远处的人能看得见
每张幻灯片上只表达一个重要观点，要使用短句
交替使用文字和图表，以方便阅读
幻灯片上只写关键字，将观点和论据留作口头表达使用

报告

目的 ：陈述事实，进行评议，提出建议

报告要精简
尽量压缩报告正文部分，以保证接收人读完它
应重分析、重建议、重结论，轻就事论事的陈述
辅助信息（详细资料、数据、中间计算等）应放在附录中以备读者查阅

报告要清晰

版面不要拥挤
语句要简短
内容要有良好的组织结构，段落标题要能反映出段落的内容
每5页应有一个小目录
重要观点要辅以例证和图表

建议

报告正文前要插入一段摘要

四、口头表达

口头表达面对的听众可能人数众多，其中有人可能怀有敌意，有人可能身居高位要在这样的听众面前自如地表达，必须掌握一定的口头表达的规则

演讲准备
了解听众的人员构成，他们的期待、语言特点、心理状态等等
确定演讲的目标
汇总所要转达的信息并将其归类
准备好讲稿

引言部分
介绍一个结构严谨、内容均衡的演讲框架 （2～3个主要部分，每个部分分2～3个小部分）
引言部分结束时应将演讲框架突出地演示出来，并在每次更换章节时回顾总的框架
一开始就要吸引听众

表达主题
注意口头表述的质量（声调、节奏，）
变换姿态和位置
控制自己的发言（使用案例、图表、幽默）
控制内容，不要淹没在细节中以避免具体的技术问题
要表现出建设性的批评精神（分析利弊）和务实精神
要借助有说服力的数据和有意义的问题（用途、成本）

结束演讲
对演讲进行总结，必要时介绍一下后续事宜
向听众致谢

建议 ：

最后要留出问答时间
在重要问题上不要模棱两可
时常复述演讲内容
避免念讲稿，使用框图 五、图表的使用

图表以斥诸视觉的方式将数据表现出来，从而使之更有说服力它可以方便对可以量化的现象进行理解

最常用的三中图表
用直方图对不同类别进行数量比较
用圆饼图表示比率（份额）
用曲线表示趋势

另两类图表可以将信息以更复杂的形式表现出来

PARETO图（20－80图）

累计输入输出图可以用来很直观地表现出某部门工作量的变化，以及早准备相应的资源，控制和保证工期

六、主持培训

给一组人进行培训，需要 ：

从知识、技能和行为三个方面确定培训起点
将小组推向项目所预期的变更目标

主讲培训课程最好能做到 ：

开讲前 ：

确定具体要求（参加人员的需求、企业需求、总体目标、期待的结果、参加人员的能力）
设计培训（教学目的、方法、时间长短、详细内容、培训师、培训指南、学员讲义、日期、地点、费用）
向学员讲明培训目的及内容，以方便他们的参与
向每个学员发出邀请
开始培训时 ：

迎接学员（介绍场地、培训师、让学员自我介绍）
介绍作息时间、规则、讲义等
培训中 ：

把握传达信息的时机
变换讲课技巧（讲述、启发、案例、练习、大脑风暴）
变换授课工具（幻灯片、图表、模型、文件）
抓住小组的注意力，控制其反应
检查小组的进展情况（提问或让其复述）
注意自身行为举止（谈吐、书写、肢体语言、语调、声音、热情）
时常回顾讲课目标并作小结： “我们将到了哪里？”“下面将什么？”
培训结束：

评估培训
致谢
建议

所有培训成功的先决条件是从要获得的知识、要开发的能力和要支配的行为等方面表述培训的目标效果。
抓住每个学员的学习特点相应调整教学法。
讲，让人将，做，让人做，要不断变换教学法积极的参与比被动的听讲更有吸引力。

在组织培训前应提的问题：

这次培训是由谁发起？
需求者表达的培训目标是什么？
培训的对象是谁？
培训对象是否也感受到这种需求？
培训是否与机构、工具流程、市场或其他环境因素的变化有关
有哪些限制？
承诺的效果是什么？

培训内容准备的一般程序：

需求分析
制定授课程序（主题、顺序）
拟定授课大纲
制作讲义和教案
后勤准备

七、主持解决问题的会议

这种会议在一个具有工作积极性和必要技术能力的小组中进行， 其目的是用小组的集体智慧解决问题

主持这类会议需要特殊的方法，主持人要经过训练

7步法 ：

捕捉住问题：
将问题表书出来
列出问题的各个方面以及对其的种种看法
尽可能多地收集想法和注意
按照一定的标准（价格、紧急程度等）进行分类
按照小组讨论结果，把问题表述并记录下来

收集信息：
收集与问题有关的事实和问题的特性（什么，谁，何处，怎样，多少）。
将收集的信息进行分类整理，将事实与意见区分开来，把相矛盾的地方记录下来。

找出问题的原因：
列出各种可能的原因
分析每种原因对问题作用，估算其相对重要性，对原因的特性作详尽的描述，找出最重要的原因

寻求解决方案和测度指标：
想象出所有能对原因起作用的手段
定出可用来选择最佳解决方案的指标（价格、期限、利弊、可行性等）
选择一个或几个最佳解决方案

建立整改计划
沟通并付诸行动
实施整改计划，跟踪指标的变化

效果跟踪
把观察到的效果与预期效果相比较。
分析偏差原因，必要时提出纠正措施。

建议
会议分两次进行，工作要分配到人，并非每个阶段都要集体工作。
为了评测进展效果，应选一些有意义的综合性的指标指标要便于理解，人人都要了解指标的内容并对之进行跟踪，由负责人对指标进行评价。
在对整改计划进行跟踪时，要对项目成功指标进行逐一检查