“1人100个月完成的项目，不是100个人1个月就可以完成。”
项目管理是让项目活动中相互竞争的各类制约因素：质量、进度、资源、风险等取得平衡的艺术，同时也是平衡项目干系人的各种需要、关注和期望，带领不同的人朝着相同目标迈进的领导艺术。
成功的项目管理可以简单理解为：按时、在预算内+满足产品需求+满足质量需求 地完成项目。
以下是我对项目管理的一点体会记录。
需求等级
视觉 A：图片没有分享功能吗？
技术 K：图片有链接转发分享、微博或邮件形式分享等多种分享，全部开发的话需要推延时间表。
策划 D：图片只做预览、下载已经足够了，暂时不做分享。
交互 E：如果我们的用户是基于邮箱用户，图片的邮件分享还是建议做。
… …
如果在前期产品需求文档中没有明确定义每个需求的优先等级，或者说项目成员对需求的优先等级没有明确的意识，可能类似的争论会时常发生在项目成员之间，每个人会基于自己对产品目标的理解来考虑这个需求是否要做，什么时候做，做到什么程度而产生分歧，因而增加项目推进的阻力。
所以在前期产品需求文档中，必须明确定义出每个需求的优先等级，需求的粒度可细化到每个大功能下的子功能需求，如：图片分享功能的转发链接分享、邮件形式分享这样的子功能需求。等级的划分依赖于前期的用户需求调研、产品的预定目标、开发成本、运营计划等；
一般的需求等级划分：
P0 -Must have： 如果缺失，产品不能发布
P1 -Should have： 如果缺失，产品能发布，但不能达到预定目标（功能/性能）
P2 -Nice to have： 做了则更好
P3 -Neutral： 对产品没有明显的好处，用户不在意
… …
每个需求的优先等级确定之后，产品经理根据产品预定目标、开发成本、运营计划等来定义一个等级分界线，高于或等于这个等级分界线的需求在本期开发，部分根据成本、运营计划等因素调整到下期开发，而低于这个等级分界线的需求则只会在下期开发，这样让全体项目成员对本期要做的需求达成共识。
“1人100个月完成的项目，不是100个人1个月就可以完成。”
项目管理是让项目活动中相互竞争的各类制约因素：质量、进度、资源、风险等取得平衡的艺术，同时也是平衡项目干系人的各种需要、关注和期望，带领不同的人朝着相同目标迈进的领导艺术。
成功的项目管理可以简单理解为：按时、在预算内+满足产品需求+满足质量需求 地完成项目。
以下是我对项目管理的一点体会记录。
需求等级
视觉 A：图片没有分享功能吗？
技术 K：图片有链接转发分享、微博或邮件形式分享等多种分享，全部开发的话需要推延时间表。
策划 D：图片只做预览、下载已经足够了，暂时不做分享。
交互 E：如果我们的用户是基于邮箱用户，图片的邮件分享还是建议做。
… …
如果在前期产品需求文档中没有明确定义每个需求的优先等级，或者说项目成员对需求的优先等级没有明确的意识，可能类似的争论会时常发生在项目成员之间，每个人会基于自己对产品目标的理解来考虑这个需求是否要做，什么时候做，做到什么程度而产生分歧，因而增加项目推进的阻力。
所以在前期产品需求文档中，必须明确定义出每个需求的优先等级，需求的粒度可细化到每个大功能下的子功能需求，如：图片分享功能的转发链接分享、邮件形式分享这样的子功能需求。等级的划分依赖于前期的用户需求调研、产品的预定目标、开发成本、运营计划等；
一般的需求等级划分：
P0 -Must have： 如果缺失，产品不能发布
P1 -Should have： 如果缺失，产品能发布，但不能达到预定目标（功能/性能）
P2 -Nice to have： 做了则更好
P3 -Neutral： 对产品没有明显的好处，用户不在意
… …
每个需求的优先等级确定之后，产品经理根据产品预定目标、开发成本、运营计划等来定义一个等级分界线，高于或等于这个等级分界线的需求在本期开发，部分根据成本、运营计划等因素调整到下期开发，而低于这个等级分界线的需求则只会在下期开发，这样让全体项目成员对本期要做的需求达成共识。
“1人100个月完成的项目，不是100个人1个月就可以完成。”
项目管理是让项目活动中相互竞争的各类制约因素：质量、进度、资源、风险等取得平衡的艺术，同时也是平衡项目干系人的各种需要、关注和期望，带领不同的人朝着相同目标迈进的领导艺术。
成功的项目管理可以简单理解为：按时、在预算内+满足产品需求+满足质量需求 地完成项目。
以下是我对项目管理的一点体会记录。
需求等级
视觉 A：图片没有分享功能吗？
技术 K：图片有链接转发分享、微博或邮件形式分享等多种分享，全部开发的话需要推延时间表。
策划 D：图片只做预览、下载已经足够了，暂时不做分享。
交互 E：如果我们的用户是基于邮箱用户，图片的邮件分享还是建议做。
… …
如果在前期产品需求文档中没有明确定义每个需求的优先等级，或者说项目成员对需求的优先等级没有明确的意识，可能类似的争论会时常发生在项目成员之间，每个人会基于自己对产品目标的理解来考虑这个需求是否要做，什么时候做，做到什么程度而产生分歧，因而增加项目推进的阻力。
所以在前期产品需求文档中，必须明确定义出每个需求的优先等级，需求的粒度可细化到每个大功能下的子功能需求，如：图片分享功能的转发链接分享、邮件形式分享这样的子功能需求。等级的划分依赖于前期的用户需求调研、产品的预定目标、开发成本、运营计划等；
一般的需求等级划分：
P0 -Must have： 如果缺失，产品不能发布
P1 -Should have： 如果缺失，产品能发布，但不能达到预定目标（功能/性能）
P2 -Nice to have： 做了则更好
P3 -Neutral： 对产品没有明显的好处，用户不在意
… …
每个需求的优先等级确定之后，产品经理根据产品预定目标、开发成本、运营计划等来定义一个等级分界线，高于或等于这个等级分界线的需求在本期开发，部分根据成本、运营计划等因素调整到下期开发，而低于这个等级分界线的需求则只会在下期开发，这样让全体项目成员对本期要做的需求达成共识。