3、三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（三）

自从写了关于《三五个人十来条枪 如何走出软件作坊成为开发正规军》走出软件作坊：三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（二），系列文章后，收到了很多网友的评论，也收到了很多网友的疑问请教。而大部分人都已经当上了项目经理，手下有个2-3个人或5-6个人。少部分人还在上学或者才毕业出来1-2年，询问的还是学什么语言和什么才是核心技术的之类问题。

　　从接到的请教来看，许多中国国内软件公司都是以项目为主，有单做单，没单就干靠，靠的时间长了老板心毛了就裁人，来活了就招人，就这样反反复复。所以，大量的公司没有开发部（因为除了销售，开发部从开发到实施到支持都全做），当然也没有开发部经理，只有项目经理。更不用提技术总监和CTO。即使有个技术总监的头衔，也是为了给客户的名片，而手下也就5-6个人，项目一来，技术总监也需要编码和实施，其实就是一个项目经理。

　　在国内，项目经理这个词如此常见。均为实施项目经理和开发项目经理混为一身，统称项目经理。虽然，开发和实施是软件产品的不同阶段，不同阶段关注的重点也有不同。但既然都为项目经理，那么其关注点也有共性之处。

　　项目经理，主要职责是：

　　项目范围定义项目计划制定、分解、分配、协调、汇报项目质量控制项目需求变更控制国内项目经理一般没有人事权和财务费用权。老板给分配什么人就带什么人，自己只是一个最能干的工人加工头而已，当然更没有财务费用权，要想请客户吃顿饭，当然需要和老板打报告（自己团队想休息娱乐会，只能联机打把游戏，想团队吃顿饭，不可能给费用的）。

　　不过，从现状来看，国内现在的项目经理，连项目范围和项目需求都无法控制。老板说什么就是什么，客户说什么就是什么，用户说什么就是什么，只要自己和自己的团队能做，并且不累死或者不跑路，能做的都照单全收。当然，做什么，什么时候做完，都不属于自己管理和控制，当然，项目计划的制定由项目经理制定，就是虚设了。唯一剩下的，就是项目质量控制：开发有代码的质量，实施有实施的质量。

　　接到网友很多询问，都问我工具的使用情况（对组织结构和流程问的极少，可能觉得都自己改变不了，根本没有机会实现，道理能不能行的通也就不用去想了，因为想了也白想）。问我现在的团队使用什么UML工具、什么压力测试工具、什么数据库设计工具、什么版本管理工具、什么需求管理工具、什么进度管理工具、什么BUG管理工具。

　　在他们眼里可能觉得，一个团队，只要用上先进的工具就会成为一支装备了机关枪的军队。就跟我们的客户一个想法，只要上了这套ERP软件，我们的管理就上了一个台阶，我们的盈利就会提升。这个想法，真是奇怪，就如同一个人拿了一把屠龙刀，人没砍到，倒是把自己砍伤了。一把好厨子的刀，到了不会做菜的人的手里，仍然做不出好菜，就这么浅显的道理，但大家还在幻想。

　　许多人想得到答案，觉得一个正规的开发团队应该使用是Rose、Together、LoadRunner、PowerDesigner、VSS、CVS、SVN、ClearRequest等等。

　　但其实，我们也并没有使用这些工具。

　　我一直在商业软件公司工作，也深深的明白自己的责任就是帮助公司最大限度的利润最大化。而利润最大化的实现手段就是最小的成本、最少的人、最少的时间、最简单的方法达到老板的目的，拿出合适质量和功能的产品，包装好，卖上尽可能高的价格。只要能赚到老板想赚到的钱，达到老板的目的，只要不影响这个目标，不影响大目标，小磕磕碰碰自然难免，有问题解决问题，没问题继续前进。哪个企业没个矛盾没个利益集团，哪个企业没个问题没个埋怨，有人爱自然有人恨。就是这样，这样是常态，不是异常。所以，我使用工具，一般都是在各种手段我都使用的差不多的情况下自然使用的，而非为了正规而正规，而是为了解决问题，而且是很有效的解决问题，而且是最简单的解决方法。我从来不为面子工程付出成本。

　　我们最先遇到的问题当然也是软件质量的问题。软件的质量问题，引起了实施培训、实施推动上线的困难、客户使用效果的困难、支持费用的增高、支持难度的加大。最后实施部不愿意实施、销售部不愿意销售、支持部直接把电话转开发部。所有人对把自己工作的不顺利和不顺心归罪到开发部。当然，这样的开发部，不被老板开掉才怪。

　　于是我空降入主了。

　　我采取的第一个策略就是：专门划出一个辅助开发人员（因为他对客户需求也不了解，讲了3遍也不懂，写的代码也考虑不周全，所以代码漏洞百出。不过这个小伙耐心还不错，就是有些懒。看来懒人一般都耐心不错。不过还是有些得过且过，做一天和尚撞一天钟。就这么个才。），让他做技术支持兼测试。

　　过去是实施部有不少人，每个人都直接打开发员的电话。支持部也是。客户也是。老板呢，不懂软件也不深入操作研究软件，却从使用者角度老提意见，看到哪里想到哪里就直接给开发员打电话让开发员修改，从最皮毛的字的字号到最深入的商业智能问题，都提，而且让立即改掉，其他所有人包括客户提的都靠后。这样，一个开发被干扰的无法工作，最后离职。

　　我划出开发部专人支持后，规定流程。所有的需求，不管是哪个部门或哪个客户，都归口到他这个人手上。即使还有人直接打给开发员，包括老板打给开发员的，开发员必须把需求或问题再并口到这个技术支持手里，我来统一安排调度开发。

　　开发人员是消停了，可以安心按我的安排的进度和优先级修改了。而支持小伙子呢，电话开始被打爆。幸好我给小伙子的指示是，都先接上记录好，能不能解决，能不能快速解决，看自己能力，不着急，谁跟你急，你跟我说。于是，小伙子被吃了一颗定心丸。

　　小伙子一开始使用的是一个EXCEL。别人提的问题都自己记录在里面。但是弄到最后，我的手里、小伙子手里、开发人员手里、支持人员手里，都出现了不同版本的EXCEL。互相都说这个已经修改了，那个说没有修改。这个说有多少BUG，那个说不可能。

　　于是，我上了第一个工具，BUG管理系统。不管是BUG还是需求还是建议还是疑问，谁想提，都提到这里来，随时记录。不管你是出差还是在支持部坐班，都记录到这里来。凡不记录者，一律不解决。

　　于是，天下太平。经过技术支持和开发人员努力，一个大风浪过去。利益冲突处于一个平衡或者可能随时崩塌引来下一次冲突。

　　我于是给支持小伙子分配了另一项重要工作。测试。为了不让你以后继续享受折磨，那么你必须卡好关。你自己卡不好，那么以后的技术支持仍然很痛苦。小伙子为了自己以后能过上幸福的上班生活，于是测试做的不错。所有测试出来的BUG也记入到BUG管理系统。 现在，开发人员工作量和工作质量有了量化，支持人员的工作量和工作质量也有了量化，给我安排计划和考核人员和申请资源做了大量的支持工作。

　　所以，一个BUG管理工具，能把计划、进度、质量、需求、BUG都能管理起来，而且能追溯，能考核，能统计工作量和工作质量。真是必备。

　　但是，接下来发现了一个问题。就是在修改的时候，老误会客户的需求。程序员一天在家里面开发，不了解外面的客户和在第一线战斗的实施人员到底想表达什么。于是修改完，程序员觉得自己费了很大的劲，而实施人员和客户却非常恼火，一点不领情还发怒。最后，搞的开发人员和实施人员冲突不断。

　　需求如何描述清楚，成了必须提上日程的事情。许多没有经验的项目经理尤其会在这一步犯晕。UML工具、数据库设计工具，需求管理工具，能上的都上，最后也没解决问题，把自己和自己的团队累的半死。

　　我使用了PPT+WORD+脑图+EXCEL的描述方法。

　　因为很多需求都是这个支那个叉出来的。程序员往往想的了这头想不了那头。这就是人的思考的周密性差异。

　　想让人能从千万丝绦中理出头绪，于是脑图软件上场。把各个分支来龙去脉表现清楚。

　　到了描述某个节点的时候，PPT上手。一页PPT相当于一个界面窗口。每页PPT的图形模仿了菜单、输入框、按钮。按钮按下，还可以跳转到其他的PPT页上，和软件操作流程非常相似。

　　让程序员很直观的看到未来软件作出来是什么样子。关于PPT的详细描述，如字段，流程，特殊注意，特殊控制，都用WORD说明好。

　　遇到有报表功能的时候，用EXCEL把报表画出来，让程序员喜闻乐见。

　　这样，从表及里，从概要到详细，从分支到关联，都表述OK。客户也能明白，程序员也能明白，实施人员也能明白，老板也能明白（这点非常重要。虽然老板不懂软件，但他要干涉软件，他如果不明白，他就不知道这帮家伙到底在干吗，是在真正干活还是在偷懒，到底工作量是大是小，软件功能是复杂还是简单。老板如果不明白，老板在给与资源和时间上就会很谨慎，处处提防。这是许多项目经理都忽略了大事。还拿UML做秀，谁也看不懂，谁也用不了，白花费时间画那些好看的图。这就是中国的现状，我们站哪个山头就唱哪个山头的歌，有效解决问题提高销售收入才是我们的根本任务，我们不抱怨不幻想踏实推进解决问题）。

　　于是，老板的天平开始向开发部倾斜了。资源，当然就容易申请了。

　　画这些EXCEL+PPT+脑图+WORD，当然很费时间（我直到引进了日本外包开发过程管理才发现，我们的解决方法和强调质量的日本人的做法非常相似）。于是，我申请一个人，把过去实施的一个项目经理（还居然会写点SQL，从数据库查数据，调整个报表。实在太强了）调入开发部，专门编写这些文件。

　　开发部开始蒸蒸日上。项目经理、开发人员、测试兼技术支持已经到位。工具也已用的不亦乐乎，深入到了公司的每个部门。每个部门都按照标准描述方法和标准流程走。现在，连实施人员都会画EXCEL报表格式、PPT界面。

　　软件到位，就需要包装，否则软件就卖不上好价格。这是很自然的事情。干啥都要个品相。漂亮的姑娘谁都喜欢。

　　软件包装，第一步就需要帮助文件、视频操作、解决方案、产品介绍、演示系统。当然，文案人员很快到位。美工美化也自然到位。能多赚钱干吗不做，老板也不是傻子。谁喜欢卖一个土灰土脸的产品。

　　有了好的产品，出不去开发部也是个问题。只有自己内部人知道功能怎么用，怎么满足客户的需求，其他部门都不知道。许多人都不知道新功能和旧功能的改变。文档中都写了，更新说明也有，就是没有人看。还是打电话找技术支持，技术支持只能不断解释。问题又来了。

　　文案出马。每次版本发布，功能更新，文案反复举办集中培训，办班，一批次一批次的培训，百其不厌。

　　四套马车，于是真正的天下太平了。

　　从此，开发人员和实施人员过上了幸福的生活。

　　后续记：

　　接到很多网友的评论，都说老板不可能给资源的。说我写的太理想。

　　嗯，如果你看完我的文章就直接找老板要资源，当然是会被赶回来的。因为，你什么都没有做就开始要资源。

　　有人还说，公司就这几条枪，能干活的更是那几头蒜。根本不可能给你派人。

　　嗯，如果你思考的目标不是为老板赚取更多的钱，那么老板不可能给你一丁点的，甚至还会把你干掉。如果你觉得，这样的老板我还不伺候呢，那么中国大部分都是这样的公司，除非你转行不干这行了。要干，就别混日子。想得过且过让老板公司倒闭，这个基本不可能。再说老板倒闭了对你一点好处都没有。

　　迈出你的第一步吧。不迈出第一步，你都会觉得这是不可能完成的任务。

　　想过幸福的生活，从现在就开始脚踏实地的动手吧。