http://www.nytimes.com/2007/02/15/business/worldbusiness/15toyota.html
来自纽约时报的文章: "The ‘Toyota Way’ Is Translated for a New Generation of Foreign Managers"。在丰田全球扩张的过程中，在全球各地都建立了分支机构和生产工厂，雇佣了大量当地的工人和管理人员，如何将丰田多年积累的所谓“丰田模式”贯彻到所有海外工厂的日常管理，成为了一项颇具挑战的工作。
丰田模式，如果我的理解没有错，其最核心最基本的概念是“集体思考”，强调可视性和持续改进。展开来说，比较有趣的几点：
1- 问题是大家共同的，有问题大家一起解决。
2- 在出现问题的现场解决问题而不是在办公桌。
3- 任何人都可以指手画脚，发现质量问题，工人有权直接停掉生产线。
4- 持续发现问题并解决。
5- 建立共识。
6- 对人，尤其是一线工人的尊重。
7- 危机意识。
“丰田模式”有很多概念来自日本本土文化，并不能简单的复制。如今很多生产企业已经在活学活用丰田模式，把适用的部分应用到日常的开发工作中。那么对于软件开发的企业和团队，有什么可以借鉴的经验？
对于一个团队的软件产品或者项目组产出的代码/文档等提交件，首先是共同拥有，功劳是大家的，出现的问题也是大家的；其次是大家需要一个很方便很直接的途径看到团队的目标和当前的问题；对于发现的问题，团队任何人都有权指手画脚，甚至叫停整个开发来解决这些问题。
只有共同拥有和担当，才能最大化团队所有人的责任感和成就感；只有大家都清楚的看到共同的目标，看到需要面对的困难和问题，才能有目的的工作；当有人发现团队出现问题，遇到困难，必须有一个合理的途径报告和解决。并且一个团队应该有这种鼓励和包容“指手画脚”的文化，鼓励大家发现问题，持续改进。
这里面可能最难被接受的一点就是任何人都可以对发现的问题指手画脚并不惜停掉整个开发。这一开始看上去有些过激，但是细想起来则很有深意：叫停的权力带来的最直接的好处是最终产品和提交件的质量，可能有不少人认为软件质量并没有那么严重，或者觉得为了一点点质量问题影响整个进度不值得，但是叫停的权力的真正威力来自它隐含的东西。当所有人都明白质量的重要性，也都明白一旦停产，带来的严重后果就是整个进度的delay，整个团队的效率和产出都会受到牵连，大家就会很小心的遵守开发的规范，大家对待自己的产出也更加有责任感，让“坏分子”和“懒惰”无处容身。一旦叫停的权力成为团队文化的一部分，团队也就自然而然走上了持续改进的道路。