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The class diagrams are essentially the same, but the two patterns differ in their intent.

With the State Pattern, we have a set of behaviors encapsulated in state objects; at any time the context is delegating to one of those states. Over time, the current state changes across the set of state objects to reflect the internal state of the context, so the context's behavior echanges over time as well. The client usually knows very little, if anything, about the state objects.

With Strategy, the client usually specifies the strategy object that the context is composed with. Now, while the pattern provides the flexibility to change the strategy object at runtime, often there is a strategy object that is most appropriate for a context object.

In general, think of the Strategy Pattern as a flexible alternative to subclassing; if you use inheritance to define the behavior of a class, then you're stuck with that behavior even if you need to change it. With Stategy you can change the behavior by composing with a defferent object.

Think of the State Pattern as an alternative to putting lots of conditionals in your context; by encapsulating the behaviors within state objects, you can simply change the state object in context to change its behavior.
posted @ 2005-08-15 14:13 Dave 阅读(105) | 评论 (0)编辑 收藏
职员为什么跳槽?是嫌钱少,还是嫌职位低?最大的原因是“我讨厌这个老板!”因为不满老板而跳槽,因为喜欢经理就投奔,看来,“攻心为上”这句名言千古不变。如果你能留住并且不断吸引人才,就说明你是一位出色的管理者。

  一定程度的人员流动是不可避免的,它向企业进步和招聘新的优秀人才敞开了大门,使企业能够充满活力。然而,过多的人员流失将不可避免地导致企业松散和成本增加。突然而来的意外人员变更将会对客户服务和公司运营造成重创。

  所有这些问题的关键在哪里?答案却是出人意料的简单。公平合理的补偿和个人发展的机会常常是非常重要的因素,然而大多数员工离开公司却是因为另外一个原因:令人生厌的老板。

  员工不是离开公司,他们是离开老板

  国外最近对20000名刚刚离开老板的员工进行了一项调查,调查发现,落后的监督管理方式是员工辞职的主要原因。员工留在公司时间的长短,很大程度上取决于他和经理的关系好坏,如果他们的关系不好,就很难得到晋升的机会。

  来自盖洛普的测验显示,75%雇员的离职是离开他们的主管而非公司。在一家跨国公司200名离职人员中,只有40人在离职时进行了薪酬谈判,其中27人因公司加薪留了下来,这27人中又有25人在1年后仍然选择了离开,他们中大多数人离开的理由就是“令人讨厌的上司”。

  美国的一项研究报告也显示,员工当初如果以薪酬为理由向公司提出辞职,在他们离开公司3至6个月后跟踪离职面谈中,这一原因往往会让位于其他主导原因,出现频率最高的便是“对主管不满”。很多人当初加盟某个单位的主要原因,是冲着该公司在社会上的知名度和在该行业里的主导地位。当分配到某个部门后,日常工作中更多的将是直接面对该部门经理,作为员工的顶头上司,如果该部门经理不是非常优秀,或者该部门工作对公司全局没有重要性,部门业务未见大的起色,那么部门内的员工就会士气低落,时间一长,优秀人才必然会萌生去意,另寻其他更好的发展机会。

  除了主管要求员工超量、超时工作、独揽大权外,引起员工对主管不满的还有主管任命随心所欲,伤了员工的心;主管制造内耗,恶化团队工作;主管不以身作则,常常以身试法;主管任人唯亲,排斥异己等原因。

  至于“主管问题”为何会被离职人员隐藏起来,一是员工自己心里不愿承认或者接受是因与主管关系不和而导致自己辞职的事实;二是提出辞职后,像放行日期、有关薪酬的结算以及今后其他企业前来进行背景调查都可能和主管有关系,自己的命运还掌握在主管手中;此外就是怕暴露出自己人际关系处理能力的薄弱,影响将来的求职等。这些都导致员工会寻找另外的原因来作为离职的理由。许多雇员流动或薪资调研报告中,人际关系在雇员流动原因中排在第五位后,导致“主管问题”没有受到管理层的足够重视。 

  与其费力留人才,不如先培养优秀经理

  公司如何才能留住员工?从更广的范围来说,如何才能提高生产效率和激发工人的工作热情?

  通过培养个人和公司的关系,使员工对公司有一种家的感觉,其中包括个人的责任具体化、远期学习的机会和大量的非正式的、不拘束的信息反馈和交流。完成这项工作几乎总是从同员工直接接触的第一线的经理开始。现在是让经理们负起责任的时候了。

  不少人力资源专家都一致赞同这样一个观点:雇员真正想要的,常常是那些经理简单就能给与的东西。

  防止员工流失工作的公司,应该把重点放在使工作吸引人和对经理的培训上,要把他们培养成有魄力、灵活和富于观察的经理。让我们看看国际知名公司的成功经验。

  开放式沟通交流——Container Store公司是以达拉斯为基地的一家著名零售商。它被财富杂志评为全美国最优秀的工作场所。这里的人员流动率只有20%,而大多数的零售业中的人员流动率通常在80%-120%之间。

  第一年,该公司全职员工要接受大约235小时的培训,并且向他们提供正式和非正式的与经理互动交流的机会。经理不但要让员工知道做好工作的注意事项,并且还要定期接受培训,如何为员工提供必要的援助。以经理主管领导层所称的“直接沟通”经营管理哲学为指导原则,公司的两千多名员工定期讨论公司销售额、公司目标和远景计划等,在确保开放和沟通的环境中阔步向前。

  胡萝卜比大棒有用——金融服务业的巨头美国万国宝通银行也开始对经理进行培训,使他们知道如何成为被公司视为作用“日渐重要”的员工们的良师益友。这些经理常常十分乐于使用内部晋升的激励制度,激发员工的自信心和成就感,特别是在员工想另谋高就时能够留住人心。

  成为员工的良师益友——Autodesk Inc.是位于加利福尼亚San Rafael的一家著名电脑软件公司。其人力资源专家和培训专家最近设计了一项关于员工保持力的网上培训计划,经理们经过培训之后将会掌握一定的技巧,运用这些技巧可以了解员工的个人事业目标,成为技能娴熟的职业顾问。在特定时期内,他们可以根据实际情况制定一个同时适用于公司和员工的具体发展计划,这样的双赢局面自然会吸引很多想在职业上有所发展的员工。

  留不住人,就让经理对员工流失负责

  如何确实让经理们对下属员工的流动负起责任?

  这里还有一个简单而有效的方法,可以鼓励和帮助经理们降低人员的流动性:把他们的福利补偿和员工的流动率联系起来。如果保持了较低的流动率,那么就对他们进行奖励。反之,如果摩擦不断,员工离职率很高则对他们进行处罚。这是一个很行之有效的战术手段,但是还有待于大家的广泛关注。

  大多数经理都很讨厌把他们的收入和其他的因素联系起来。但是,越来越多的公司正在认识到员工的去留关键在于他们的经理。这种事实正在被大家广泛的实践,因为大多数的保留员工的计划在实施的时候都简单易行且成本很低。当然,使经理们接受赞同员工保留计划和方法并不那么一帆风顺。一些人说他们所做的努力对改变现在人员流动的现状的影响力太小。另外一些人则认为这将耗费他们太多的时间。但是,如果人力资源工作人员能够给他们开始这项工作的机会、把他们引导到正确的方向上来,并且向他们展示和说明留住优秀人才他们完全能够做得到,完全能够控制得了,那么经理们就会开始工作。

  通过联合最优秀的人才,并给他们分派有意义的工作、给他们提供发展机会和晋升的机会,经理能够成为更出色的老板。这是一个在竞争中生存的问题。

posted @ 2005-08-15 13:21 Dave 阅读(82) | 评论 (0)编辑 收藏
A hook is a method that is declared in the abstract class, but only give an empty or default implementation. This gives subclasses the ability to "hook into" the algorithm at various points, if they wish; a subclass is also free to ignore the hook.
posted @ 2005-08-15 09:55 Dave 阅读(140) | 评论 (0)编辑 收藏
生命是一种过程。

  事情的结果尽管重要,但是做事情的过程更加重要,因为结果好了我们会更加快乐,但过程使我们的生命充实。人的生命最后的结果一定是死亡,我们不能因此说我们的生命没有意义。世界上很少有永恒。恋爱中的人们每天都在信誓旦旦地说我会爱你一辈子,这实际上是不真实的。最真实的说法是:“我今天,此时此刻正在真心地爱着你。” 明天也许你会失恋,失恋后我们会体验到失恋的痛苦。这种体验也是丰富你生命的一个过程。

  两点之间最短的距离并不一定是直线。

  在人与人的关系以及做事情的过程中,我们很难直截了当就把事情做好。我们有时需要等待,有时需要合作,有时需要技巧。我们做事情会碰到很多困难和障碍,有时候我们并不一定要硬挺、硬冲,我们可以选择有困难绕过去,有障碍绕过去,也许这样做事情更加顺利。大家想一想,我们和别人说话还得想想哪句话更好听呢?尤其现在这个比较复杂的社会中,大家要学会想办法谅解别人,要让人觉得你这个人很成熟,很不错,你才能把事情做成。

  只有知道如何停止的人才知道如何加速。

  我有位朋友在学滑雪的时候,最大的体会就是停不下来。他刚开始学滑雪时没有请教练,看着别人滑雪,觉得很容易,不就是从山顶滑到山下吗?于是他穿上滑雪板,赤溜一下就滑下去了,结果他从山顶滑到山下,实际上是滚到山下,摔了很多个跟斗。他根本就不知道怎么停止、怎么保持平衡。经过反覆练习,终于学会了在任何坡上停止、滑行、再停止。这个时候他就发现自己会滑雪了,就敢从山顶高速地往山坡下冲。因为他知道只要想停,一转身就能停下来。只要你能停下来,你就不会撞上树、撞上石头、撞上人,你就不会被撞死。因此,只有知道如何停止的人,才知道如何高速前进。

  放弃是一种智慧,缺陷是一种恩惠。

  当你拥有六个苹果的时候,千万不要把它们都吃掉,因为你把六个苹果全都吃掉,你也只吃到了六个苹果,只吃到了一种味道,那就是苹果的味道。如果你把六个苹果中的五个拿出来给别人吃,尽管表面上你丢了五个苹果,但实际上你却得到了其他五个人的友情和好感。以后你还能得到更多,当别人有了别的水果的时候,也一定会和你分享,你会从这个人手里得到一个橘子,那个人手里得到一个梨,最后你可能就得到了六种不同的水果,六种不同的味道,六种不同的颜色,六个人的友谊。人一定要学会用你拥有的东西去换取对你来说更加重要和丰富的东西。所以说,放弃是一种智慧。做人最大的乐趣在于通过奋斗去获得我们想要的东西,有缺点意味着我们可以进一步完美,有匮乏之处意味着我们可以进一步努力。

  决定行动,行动产生结果。谁都能做梦想家,只有行动才能体现时间的价值。我要珍惜生命中的时光,我将立即开始行动!

posted @ 2005-08-12 13:27 Dave 阅读(77) | 评论 (0)编辑 收藏
杨修终于被曹操杀了,杨修觉得死得冤,死得太不值了,所以他的魂魄不愿投胎。等啊等,有一天,他见到了曹操的亡魂,急忙上前问道:"明公慢走,你当初为什么要杀我?"曹操一看是杨修,便停住了脚步,笑了一下,答道:"你想知道我为什么要杀你吗?听我慢慢道来。你的智力过人,非常聪明,你上知天文,下查地理,懂奇门,会八卦,可以说是一个奇才。但是你恰恰忘记学习一门人生的必修课,那就是领导者的心态。所以你不晓人和。今天闲着也是闲着,我给你补上这一课。

  领导,作为一个成功人士来讲,曾经遭受过多少坎坷,又遭受过多少艰辛,还遭受过多少他人的冷眼,你知道吗?在创业阶段流过多少汗,淌过多少泪,吃过多少苦,你知道吗?成功后又承受着多大的压力,面对着多大的困难,忍受着多大的指责,你知道吗?他们不缺钱花,也不缺衣穿,唯独缺少的就是他人的认可,希望的是别人来赞美他几句,哪怕是唯心的,起码让他觉得他的努力没有白费。而现实呢,没有人这么做,他们招来的只有嫉妒的目光和无穷的排挤。这些你知道吗?孤独是领导者的难言之隐,他们不敢奢求其他人来赞美他,让自己的下属赞美一下,这个要求过分吗?不过分!一点儿都不过分!但是你,杨修,没有做到,相反处处和我作对。记得有一次我拿给你们一盒点心,只不过想让你们来和我说一声想吃,我不会不给你们吃的,兴许我还会多给你们几盒。我在盒上写了'一合酥',意思就是让你们不知道其中的含义,而来向我请教,然后我会告诉你们,'合'字下面没有'皿',也就是说,没有东西盛放,你们无法吃,我把盘子给你们,你们不就能吃了吗,这样显得我既聪明,又和蔼,有什么不好,可是你偏要把它理解为'一人一口酥',全给我吃掉了,你说,当时我的面子往哪儿搁啊,我的心里能平衡吗?不能!

  记得有一次,好像是工人修一座门,问我是宽一些还是窄一些好,我身材较胖,当然想让门宽一些,但是我要是如果这么直说,显得我太没有水平了,于是我灵机一动,在门上写了一个'活'字,同'门'字合在一起就是个'阔'字。有话不明说,这是领导显示其尊严的一种手段,当人们无法猜出的时候,我再给予解答,你知道吗,这样的感觉是多么多么的爽吗?然而,就是因为你,杨修,我没有爽成,反到让你爽了一下,你毫不留情的把谜底给我揭穿了,你知道后来他们说我什么吗,他们说:'我们的丞相怎么这么爱卖弄啊,简单的事非要搞复杂了。'你让我的尊严荡然无存,我能不恨你吗?

  我要在我的两个儿子中选出一个来继承我的大业,曹丕和曹植都是可造之材,我有心考核一下他们的能力,这是关系到我的千秋大业的事情,结果你,杨修,偏要给曹植出谋划策,严重影响了我对他们绩效考核的真实性,从而误导了我的选择方向,你罪不容诛!曹植的落选,和你有直接的关系,你难辞其咎!你的魔爪已伸向了我的家庭,破坏了我们的父子关系,你无情的撕下了我隐私的面纱,你太可恨了!

  大家公认我爱才,求贤若渴也是我所追求的目标。当年,弥横是多么的嚣张,当众脱光衣服,敲着鼓骂我,我没有生气;徐庶之母当众数落我的不是,还用砚台打我,我还是没有生气;我待关羽如同至亲,上马金,下马银,三日一大宴,五日一小宴,还把赤兔马给他,但他还是弃我而去,我仍然没有生气。他们这些行为,我都可以忍,唯有你,杨修,让我忍无可忍,你比他们更可恨一千倍,一万倍,因为你是我的下属,是我一手把你栽培到今天,所以你最可恨。那个时候,我就已经暗下决心,要把你杀死,只是缺个机会而已。

  我带兵去汉中攻打刘备,久战不胜,反而损兵折将,当时确有退意,可是我并没有表态,而你却自作聪明,把我的口令'鸡肋'引申为'食之无味,弃之可惜',说我要退兵,搞的军中将士心无战意,我被你逼的没有选择了。我真不明白我这个领导者在你面前,居然被你左右,你是我的领导,不,你是我的祖宗!不过这次你还不知道,你聪明到头了,正好给了我杀你的机会,我不能错过这个机会了,如果我错过这次机会,今后在你面前,我永远都是孙子。

  我还是那句话,你的确很聪明,但正是你的小聪明,把你的性命害了,应了古训,'聪明反被聪明误'.你太爱耍小聪明,已达到了忘我的境界了。你眼里跟本就没有'领导'这个概念。所有的人当中,就你敢拿领导'开涮',就你敢挑领导的毛病,就你敢违抗领导的命令。有句俗话,你应该知道,'老虎的屁股摸不得',你偏要摸,可想而知,你是在自寻死路!"杨修听到这里,"扑通"一声跪倒在地,"曹丞相,我服了,我杨修是生的窝囊,死的活该。我这辈子算是白活了,不过今天这节课补得好啊,我全明白了。时候也不早了,咱们一同去投胎吧,来世我还做您的下属。"曹操哈哈大笑,挽着杨修的胳膊走向了奈何桥。但由于他们谈话的时间太长了,比别人晚投了一千多年。

  从此,人世间多了一对君臣:乾隆与和珅。

posted @ 2005-08-12 13:19 Dave 阅读(106) | 评论 (0)编辑 收藏
1. Both FM an AFM create objects. But FM do it through inheritance and AFM through object composition. 
      To create objects using FM, you need to extends a class and override a factory method. the whole point of the FM Pattern is that your're using a subclass to do your own creation for you. In that way, clients only need to know the abstract type they are using, the subclass worries about the concrete type. So,  in other words, FM keep clients decoupled from the concrete types.
      AFM provides an abstrct type for creating a family of products. Subclasses of this type define how those products are produced. To use the factory, your instantiate one and pass it into some code that is written against the abstract type. So, like FM, the clients are decoupled from the actual concrete products they use.

2. AFM group together a set of related products
3. AFM often use factory methods to implement it's concrete factories. 

4. use  AFM whenever you have families of products you need to create and you want to make sure your clients create products that belong together. use FM to decouple your client code from the concrete classes you need to instantiate, or if you don't know ahead of time all the concrete classes you are going to need , just subclass and implement the factory method.
 
posted @ 2005-08-12 11:03 Dave 阅读(156) | 评论 (0)编辑 收藏

1. No varible should hold a reference to a concrete class.
      If you use new, you'll be holding a reference to a concrete class. Use a factory to get around that.

2. No class should derive from a concrete class.
      If you derive from a concrete class, you're depending on a concrete class. Derive from an abstraction, like an interface or an abstraction class.

3. No method should override an implemented method of any of its base classes.
      If you override an implented method, then your base class wasn't really an abstraction to start with. Those methods implemented in the base class are meant to be shared by all your subclasses.

posted @ 2005-08-12 09:42 Dave 阅读(87) | 评论 (0)编辑 收藏
think of Simple Factory as a one shot deal, while with Factory Method your are creating a framework that let's the subclasses decide which implementation will be used. Simple Factory gives you a way to encapsulate object creation, but doesn't give you the flexibility of the Factory Method because there is no way to vary the products your're creating.
posted @ 2005-08-11 17:16 Dave 阅读(85) | 评论 (0)编辑 收藏
A factory method handles object creation and encapsulates it in a subclass. This decouples the client code in the superclass from the object creation code in the subclass.
1. A factory method is abstract so the subclasses are counted on to handle object creation.
2. A factory method returns a Product that is typically used within methods defined in the superclass.
3. A factory method isolates the client from knowing what kind of concrete Product is actually created.
4. A factory method may be parameterized(or not) to select among several variations of a product.
posted @ 2005-08-11 16:02 Dave 阅读(123) | 评论 (0)编辑 收藏
日本索尼公司的盛田昭夫曾经说过:“日本公司的成功之道并无任何秘诀和不可言传的公式。不是理论,不是计划,也不是政府政策,而是人,只有人才会使企业获得成功,因此,衡量一个主管的才能应该看他是否能得力地组织大量人员,看他或者她如何最有效地发挥每一个人的能力,并且使他们齐心协力,协调一致。作为主管,待人应该真心诚意,如果你要发挥人的作用,钱并不是最有效的工具,你应该把他们融为一家,对待他们象对待你的家人一样。”在这里,盛田所谈到的就是强调主管在日常管理事务中应该运用的领导方法和领导艺术,以更好的团结下属,发挥团队精神和作用。可以这样说,在公司发展的任何阶段,作为主管,都需要身先士卒,带领下属共同奋斗,而在这其中,主管的领导方法和领导艺术将起到很大的促进作用。

  与员工保持亲密的距离

  现代办公室好比一个大家庭,蕴含着其所有的和谐与不睦之处。因此,主管与员工的关系问题至关重要。作为主管,你要使员工感到既安全又独立,既得到信任又不感压抑,既可以提出个人问题也不怕生活受到干扰。

  心理学家Robert Rosen(罗森)是美国华盛顿特区一家管理顾问公司的主要负责人。他说:“企业需要员工对自己的行为担负更多的责任,以便成为企业的活跃伙伴。同时,企业必须在效率管理上担负更多职责,这也许意味着他们不得不更加留意与员工的关系。”那么,与员工保持良好的关系恐怕不是嘴上说说就可以的,需要主管们能够与员工保持比较亲密的联系,以使他们感到你平易近人,有什么事情可以找你帮忙。如果主管确实能够在日常工作中注重这些,员工们会更加投入地工作。如今你投之以桃,将来他们很可能在工作上报之以李。

  而另一些高高在上、远离员工的主管,会使员工感到自己与其说是有血有肉的共事者,还不如说更象机械人,在这种环境中,员工的问题将不断恶化,直到已无法补救才来一次总爆发,最终的结果只会阻碍公司的正常发展。

  建设一个优秀的团队

  当今的许多主管深切感到,自己就象一个初出道的空中飞人演员。由于他们所领导的企业组织正在向团队方向发展,所以他们必须从一个舒适、安全的平台(即他们企业组织的传统文化)跳到另一个平台(即进行自我管理的团队)。他们必须放弃一统天下的领导方式,学会授权赋能。可惜的是,这种变革并不被看作是一个振奋人心的过程,相反却使许多主管焦虑不安。为什么?因为很多主管不知从何入手,而他们所领导的企业组织也不清楚该怎样去帮助他们。

  一个优秀团队的建设刚开始时,主管们不得不花很多时间和精力来带动你的团队。必须明确团队目标、员工的角色和责任。此后不久,主管需要花40%到60%的时间训练员工去做你以前做的工作,如安排假期、分配每天的任务、生产监控等。

  在这一成长阶段,可以让团队成员尽可能多地承担一些不会引致太大后果的任务。当团队适应了新的职责后,帮助他们扫除障碍并提供各种所需资源。这一阶段你需要注意以下方面:要坚持不懈,在变革过程中,几乎所有团队主管都经历过至少一次的彻底失望,然后,就会出现一个突破:团队成员或者成功地完成一项新任务,或者学会运用一项新技能,甚至会开始感谢你给予他们的帮助;注意观察团队的进步情况,如提前完成任务或者在某一领域展示了高度的主动性;树立责任感,当团队自始至终地负责一项任务时,腔岱浅H刃牡囟源庀钊挝瘛?/P>

  在这一阶段,你的团队需要你的帮助。因此,要为他们投入一些你的个人时间,不断为他们提供反馈,给予适当的指导。

  团队经过一段时间运作以后,他们能够很好地处理人际关系问题、很好地合作,并能使业绩保持在一个稳定的水平。这时,你的团队已经不象从前一样离不开你,因此你有更多时间谋求自己的发展。你可以在某一领域深入下去,也可以负责改进一些跨部门的工作流程,还可以想出一些能为公司或客户增殖的好办法。在这一阶段,你的团队可能已发展到顶峰,为避免滋生松懈或自满情绪,需经常提醒他们团队的目标并帮助他们认清新的任务和挑战。继续为他们举办庆祝活动,不断激励团队进步,为团队的壮大和发展提供原动力。

  营造一个和谐宽松的环境

  在一个公司中,营造一个和谐宽松的工作环境决定着员工的心情。而这种环境的营造,良好的物质环境当然重要,软环境也同样重要,而主管就是软环境的建设者和维护者。在这样的软环境营造过程中,美国著名企业家玛丽?凯的《用人之道》教给我们很多知识:

  第一,希望别人怎样对待自己那样去对待别人,管理中的金科玉律就是:“你们愿意别人怎样对待你们,你们也应该那样去对待别人。”

  第二,相信每个人都有专长,必须使别人感到他们自己很重要。一个主管怎样才能使人们感到自己重要?首先是倾听他们的意见,让他们知道你尊重他们的想法,让他们发表自己的见解;其次是既要人们承担责任,又要向他们授权,不授权会毁掉人们的自尊心;最后,应该用语言和行动明确地告诉人们你赞赏他们。

  第三,把听意见当作头等重要的大事来抓,掌握听意见的艺术,聪敏的管理者是多听少说的人。

  第四,批评要讲策略。假如某人的工作不能令人满意,你决不可绕开这个问题,而必须表达自己的看法。不过,在提出批评时,一定要讲究策略,否则就有可能出现适得其反的结果。这里应该注意的是:1、决不当众批评人;2、要记住批评的目的是指出错在哪里,而不是要指出错者是谁;3、要创造出一种易于交换意见的气氛,明确“同自己员工保持亲密的关系是正常的”,因此对员工既要关心,又要严格,既要十分亲热,又不能损害自己的监督作用;4、无论批评什么事情,都必须找点值得表扬的事情留在批评前和批评后说。

  第五,给别人以热情。一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多,因此,主管者必须能激起部下的热情。要实现这一目标,主管本人必须首先要有热情。一帆风顺时保持热情并不难,但是在逆境中要保持热情却不太容易,这时,必须强迫自己保持热情直到自己身上自然而然地产生出热情,正如顾客的购买欲望会因为售货员的冷漠态度而消失,所以主管的工作态度会影响其他人的热情。如果一位主管对部下提出的新方案三心二意,那他十有八九得不到部下的支持,因此,缺乏热情有可能导致毁灭性的后果。

  第六,敞开办公室的门。开门有两个目的:一是使来访者对公司有个好印象,二是为公司内部人员提供增进了解与彼此合作的机会。开门的内容,一是员工可以直接找主管交谈,二是公司所有的人都彼此直呼其名,三是主管向同事表示极大的热情,好主管应当是集体的一员。

  第七,创造一种使部下热爱本职工作的环境。人们越是热爱自己的工作,干劲就会越大,也会把那项工作干得更好。因此,每个主管都应该努力创造一种使自己的部下能够热爱本职工作的环境。实现这个目标的一个方法是,创造一种使自己的部下感到自由和无拘无束的气氛,因为人们在心情十分压抑的情况下不可能干出最佳水平。另一个方法是,承认各人的志趣有差别,区别对待每一个人,分配他们去干自己有兴趣的工作,精明的主管还会发现某人什么时候缺乏做某种工作所需要的爱好,他会尽力找出更适合此人干的工作。最后还有一个方法,就是主管自己对本职工作像对业余爱好一样,以自己的工作热情去感染部下,而不是用自己的消极情绪去影响部下。

  成功运用每一个下属的长处

  人力资源管理中有一句名言,没有“平庸的人”,只有“平庸的管理”。每个人总是有长处的,高明的主管善于从每个普通的员工身上,发现有价值的东西,并加以引导和开发。一位香港企业家认为经营管理人员有三个层次,第一个层次是商人,只做生意;第二个层次是企业家,拥有一份实业;第三个层次是组织者,是运筹帷幄的人。而组织者最主要的才能是善于把每个人安排到适当岗位上去。

  主管的任务在于运用每个人的长处,把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦,这几乎是人之常识。试想一下,哪个单位的绩效不是各个成员发挥各自的长处共同做出来的?因此,主管在用人的时候,要首先把着眼点放在人的长处上,弄清这个人有什么长处,如何用他的长处。唐太宗李世民曾说:“我成功的原因只有五条:……第二,一个人做事,不能样样都会,我用人总是用他的长处,避免用他的短处”。

  然而,许多主管却首先盯住了人的短处,这个不能让他做,那个不能让做,甚至思来想去,这个人什么也不能做,成了“废”人。一个主管如果不能发掘人的长处并设法使长处发挥作用,那么他就只能受人的短处的影响,被短处的阴影所笼罩。从人之短处来用人,那是误人前程,甚至可以说是“虐待”人。至于短处,那是人人都有的,主管、管理者当然也要看到人的短处,也要设法帮助克服。设法不让短处对集体和他人发生影响,避免损害组织的绩效。但必须是在发挥长处的前提下来克服短处,不能本末倒置。事实证明,人的长处得到发挥了,他也就乐于接受批评,克服短处。

  分析下属特点酌情对待

  对不同类型的人美国心理学家赫兹伯格有个双因素理论。他把人的需要分成两种因素,工资、待遇和工作环境等叫保健因素,成长、成就等叫激励因素。他认为不同的人追求不同,因而对这两种因素的需要也不同。就是说,可以根据这两种因素区分人的不同层次。他的这个理论是有一定道理的。按照他的理论,一味在事业层面上追求激励因素的人我们称之为主动型的人;一般追求保健因素的人我们称他们为被动型的人。

  —主动型的人。主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神,具有较为丰富的思想内涵,他们的主动意识强,往往表现出开拓精神来。对他们之间能力强的,我们应该以授权方式为主,尽量放权给他,可以交给他们复杂的、有难度的,特别是富有挑战性、风险性和开拓性的工作。这不只是可以培养他们能力,而且会激发他们更大的创造精神。一些人甚至认为,具有高追求的人,交给他们只具有50%成功率的工作,会调动起他们最大的干劲和热情。对他们之中能力弱的人,我们应该尽可能为他们提供学习、提高水平的条件,为他们创造好的环境,帮助他们进步,尽量交给他们有把握完成的工作,逐渐提高能力。

  —被动型的人。这部分人比较注重物质利益、工作条件和人际环境,他们表现出来的往往是责任心,而不是进取心,思想内涵也比较简单。对他们其中能力强的,要明确其具体责任,赋予确定的激励机制。因成就意识较弱,所以最好是叫他做某一领域、某一方面的工作,或是技术性较强的工作。对其中能力较弱的人,一定要辅以较为完美的管理制度和激励办法。分配给他们较为单一、专一的工作则比较合适。

  对个性突出、缺点、弱点明显的能人这就是我们常说的两头冒尖的人。对他们,一是用长。长处显示出来了,弱点便被克制,也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年中谈几次话,肯定成绩,指出问题,沟通感情。使他们感到主管的关心和理解,自己也会兢兢业业。三是放开一点,采取一忍二等的办法。不要老是盯住人家,而是给人家留有一定的余地,帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则,束缚住手脚就很难有所作为。

  对有特殊才能的人一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。他们之中有的人并不是安分者,可能有这样那样的问题,以致很不好管理。对此我们不只是要容忍,而且应该做好周围人们的工作,以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下,还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理,甚至采取明面掩盖、暗中支持的办法。

  对有很强能力的人采取多调几个岗位、单位的办法,即能够让他们发挥多方面的、更大的作用,又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。对年轻又很有能力的人,则应该给几个轻便的台阶,让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能,我们可以为他们创造条件,让他们去开拓新的事业。

  对被压住了的能人一个是先把他们调出去,给他们显示自己本领的机会,也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩,被公众认可,在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开,让能人上来。这都根据具体情况决定。

  结束语

  兵有兵经,但兵无常势,弈有弈谱,但弈无定型。所以,主管们在经营过程中要懂管理学、经营学,但如何管、如何经营却要依靠精湛的艺术去描绘。

posted @ 2005-08-11 13:29 Dave 阅读(79) | 评论 (0)编辑 收藏
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