冷面阎罗

“ 蓝海战略 ” 是由欧洲工商管理学院教授 W" 钱 " 金和勒妮 " 莫博涅，基于对跨度达 100 多年，涉及 30 多个产业的 150 个战略行动的研究而提出来的。他们认为，市场可分为 “ 红海 ” 和 “ 蓝海 ” ， “ 红海 ” 代表已知的市场空间， “ 蓝海 ” 代表未知的市场空间。企业如果要赢得明天，是不能仅靠与对手竞争的，还要开创 “ 蓝海 ”—— 蕴含庞大需求的新市场空间，以走上获利性增长之路。换句话说，所谓的 “ 蓝海战略 ” 就是企业从关注并超越竞争对手（摆脱 “ 红海 ” ），转为向买方提供价值飞跃，从而开启巨大的潜在需求，重建市场和产业边界（开创 “ 蓝海 ” ）。
企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的 “ 红海 ” ，在竞争激烈的已知市场空间中与对手争抢日益缩减的利润额。
与价格战的模式不同， “ 蓝海 ” 模式不再以市场占有率为核心，以伤己进而伤人，打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而是强调价值创新。 “ 蓝海战略 ” 为企业提供一条通向未来增长的新路，它要求企业把视线从市场的供给一方转移到需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为向买方提供价值的飞跃，通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱 “ 红海 ”—— 已知市场空间的血腥竞争，开创 “ 蓝海 ”—— 新的市场空间。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就可能同时追求 “ 差异化 ” 和 “ 成本领先 ” ，即以较低的成本为买方提供价值上的突破，这就是价值创新。
价值创新让我们以一种新的方法思考和实施战略，从而开创蓝海，摆脱竞争。重要的一点是，价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值，这样，战略也就被看作在 “ 差异化 ” 和 “ 低成本 ” 间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求 “ 差异化 ” 和 “ 低成本 ” 。 “ 蓝海战略 ” 的特色有五：开创没有竞争的新市场；不与对手竞争，使竞争变得不相干；创造出新的需求，并透过成本控制，追求持续领先；同时追求顾客或用户所获得的高价值与产品的低成本；调整整个公司的操作系统，给予完全的配合。
企业评论界普遍认为， “ 蓝海战略 ” 是企业战略研究的一个新突破，将构建起一个新型的竞争模式。
　　
“ 蓝海战略 ” 的核心理念 —— 价值创新
　　
价值创新是蓝海战略的基石。身陷红海的企业采用的都是常规的方法，即在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途越来越暗淡，产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。比如咖啡，原来的麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，实际上咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手。其是通过把重点从货品化咖啡的销售转移到顾客享用咖啡的情感氛围上来，进而使咖啡产业乾坤颠转。
可见，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的战略逻辑，就在原有 “ 红海 ” 中开辟了 “ 蓝海 ” ，几乎达到垄断地位的高度。它不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值的飞跃上。
当一个企业的行动对自身的成本构成和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现，企业通过剔除和减少产业竞争比拚的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。这就是企业的 “ 差异化 ” 和 “ 低成本 ” 之间的动态关系，它们是价值创新的立足点。
　　
在这个意义上，蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。由于蓝海的开创是基于价值的创新而不是技术的突破，是基于对现有市场的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测，企业就能够以系统性的、可复制的方式去寻求它， “ 蓝海 ” 即可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的 “ 红海 ” 之中。 W" 钱 " 金认为，创新是可以系统寻求的，创新也是可以有一定的范式，是有一定的思维方式，有一定的理论框架，有一定的方法论来引导，有一定分析性框架的，把风险最小化，这就是价值创新。
W" 钱 " 金认为，价值创新对 “ 价值 ” 和 “ 创新 ” 同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的 “ 价值创造 ” 上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。开创蓝海成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于 “ 进入市场的时机 ” 。这些因素有时候会存在，但更多的时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用，价格与成本整合一体时，才有价值创新。反之如果创新不能根植于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。举一个例子，发明录像机的公司叫安派克斯，但是没有人知道。日本索尼公司人人皆知，因为它靠录像机赚钱了，发明某些东西的企业不见得是最后靠这个东西赚钱的企业，而我们通常只记得最后赚钱的企业。如果你仅仅在技术上进行了创新， 80% 的可能性就是最后你下的这个蛋，被别人拿去孵了。 “ 蓝海战略 ” 不要求执着于谁是第一个，而是要看谁最后赚钱获利。这才是重要的。
　　
中国企业的 “ 蓝海战略 ”
　　
对于中国企业而言，蓝海战略具有强烈的现实意义。企业要超越 “ 成本优势 ” 的境界，将目光投向买方价值的大幅提升上，从而摆脱价格战的陷阱，开创优秀的，持久的品牌。同时，通过价值创新，企业可以避免常规 “ 差异化 ” 战略下的高成本、高投入和高定价，从而实现买方和企业的双赢。企业需要做的，不是比照现有的产业最佳实践模式，而是改变产业景框，重新设立游戏规则；不是瞄准现有市场中 “ 高端 ” 或 “ 低端 ” 的顾客，而是面向代表着潜在需求的买方大众；不是一味地通过细分市场满足顾客的偏好，而是通过合并细分市场整合需求。研究结果显示，在新推出业务过程当中，企业有 86% 是投入红海业务， 14% 是投入 “ 蓝海 ” 业务，而 “ 蓝海 ” 业务最后对于利润的影响达到 61% ，也就是达到总利润 61% 。
当然，能打败对手，在红海中遨游，这点永远很重要。红海永远有其作用，它是商业生活中的一个事实存在，但是，今天越来越多的产业中，供给都超过了需求，在这种情况下，在日益萎缩的市场中为份额而战，虽说是必要的，却不足以维持企业的上乘表现，企业需要超越竞争这一境界。它们必须开创蓝海，以抓住新的利润和增长的契机。
如何制定蓝海战略，使它变成一个非常系统性的可执行的战略呢？ “ 蓝海战略 ” 的提出者表示， “ 蓝海战略 ” 就像人一样有身体各部分。领导决策就是它的头脑，主要是如何利用有限的资源在有限时间内，动员那些没有动力的员工来实施 “ 蓝海战略 ” ；价值创新是核心即躯干，主要是如何在战略上同时追求差异化和低成本；而四肢就是如何动员你所有的各级员工为公司未来执行这样一个远大的战略而努力。就像完整的人一样不可能缺胳膊短腿，也不可能缺脑袋一样，一切要形成整体才能形成 “ 蓝海战略 ” 的整体。
　　
运用 “ 蓝海智慧 ”
　　
作为一种管理的新思路，对于大多数沉浸在 “ 红海 ” 中企业来说，蓝海战略是具有借鉴作用的。它向我们展示了该如何追求创造性而不是对抗性的战略方法。
科技的加速发展大大提高了生产率，厂家向市场提供的产品和服务，也前所未有地纷繁多样，结果是在越来越多的产业中，供给超过了需求，全球化的趋势使得情况更为复杂化，随着国家和地区间贸易壁垒被拆除，以及有关产品和价格的信息在瞬间就可传遍全球，这样，一方面，供给因为全球竞争加剧而增加；另一方面，并无准确数据显示世界范围内的需求是否有所增加。相反，统计数字表明发达国家市场人口数字正在下降，在过度拥挤的产业中，经济无论是好转还是衰退，要想让品牌脱颖而出都变得越来越困难了。因此，在战略思想上积极创新显得尤为重要。
为了摆脱压价竞争的恶性循环，许多企业已经做好了开创 “ 蓝海 ” 的准备，在国内市场纵横多年的台湾富强鑫公司执行长蔡胜宗表示，过去是以生产导向为主要发展方向，但如果学习其他产业，以 “ 满足顾客需求 ” 为导向，并运用创新思维与方法来经营，即使传统企业也能像高新技产业一样可以持续创造高产值，高附加价值，持续高度成长。所以富强鑫将以提供顾客 “ 高附加价值 ” 的解决方案，作为本年度的主要发展方向，以摆脱 “ 红海 ” 中的竞争。
值得注重的是，以价值创新为核心理念的 “ 蓝海战略 ” 并非适合于所有的企业，企业须先分析其具体情况再作选择。 “ 蓝海战略 ” 强调价值创新，但创新本身更具风险性，开创与夺取蓝海，应以机会最大化和风险最小化的原则为导向。很多企业在现有的 “ 红海 ” 竞争中就已经难以招架，也就很难分出精力来进行价值创新。
不少专家指出，实际最为高明的竞争是 “ 红海 ” 和 “ 蓝海 ” 的组合，一方面引领行业的发展，充分获得利润；一方面利用 “ 蓝海智慧 ” 打击对手，维护自身利益，使自己的地位能够得以延续。这就是卡西欧模式，将价格战与价值创新有机结合，先是价值创新，然后面对追随者展开 “ 红海 ” 竞争，同时进行新的价值创新，如此循环往复，保证自身地位和丰厚的利润。