工作流自动化对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。正是因为如此，实施工作流系统成了众多企业"信息化"所追求的目标。但企业在真正实­施工作流过程中，并不是一帆风顺的或者很快就能达到理想目标的，有些企业在工作流自动化方面投入了不少的人力物力，却并不能给企业带来预期的管理效率。那么成功­实施工作流系统到底需要什么呢？这里给出七大关键要素供参考。

一、工作流平台的选择1：满足现在需要，同事能满足未来扩展的需要求

    企业70%的活动属于流程，流程有简有繁，在选择平台的时候就应考虑到未来业务发展的需要，选者一个好的平台就为以后的扩展留下了空间。

二、工作流平台的选择2：能做到而且要容易做到

工作流自动化涉及到流程、表单、报表，要从这三方面去考察工作流软件的性能，包括可能性和易用性，可能性是指平台是否能做到以及能做到什么程度，易用性要求软件­操作尽量简单、易于理解。

    有些工作流软件一碰到复杂的流程就需编写脚本程序，这样在流程导入时几乎时时要依赖供应商，这势必会影响项目的进展。

    也有的工作流虽然也实现了流程、表单、报表功能，但操作过于复杂，致使培训了管理员，但一遇到复杂的情况还是需要供应商来解决。

三、供应商的选择：有能力，而且能够提供良好的服务

工作流系统有其通用性，但还远没做到游刃有余的程度，有的时候还是必须依赖与供应商来提供服务，甚至要对工作流平台本身做出相应调整。很多工作流代理商代理国外­工作流软件的时间都还不久，工作流实施中的有些问题连供应商自己都不知道如何解决，至于要对软件做出调整那更是不可能了。供应商不能提供及时到位的服务是流程导­入失败的最重要原因之一。

四、获得领导的重视

流程几乎涉及到公司的每一个人，在操作习惯上需要完成从手工处理到网上处理的转变，这种管理上的变革，需要有员工有一个适应过程。如果企业高层不能认识到业务流­程自动化的重要性，就不会注入足够的资源（尤其是业务部门的人员）参与到项目中，不会在企业中为项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。

五、指定管理部门（业务部门）流程自动化专员

很多工作流项目早期只有IT部门人员参与，而没有业务部门的参与，这样由于IT人员缺乏业务背景和决策能力，IT部门的工作结果常常不能被业务部门接受，项目周­期就会拖长。业务部门的参与使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的解决周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更好地做好迎接管理变革的准备。

六、从必须用的、常用的、跟钱有关的流程开始导入

应为这些流程都是使用者常用的，切会影响当月个人工资，就算使用者百般不愿意，也须配合填写电子表单。一旦使用者接受了这种管理上的变革，再推广别的流程就变得­顺利。

七、分阶段导入

工作流自动化的导入方式主要有两种：一是一次导入方式；二是分阶段导入方式一次导入方式是指在整个企业组织构架和业务流程中同时导入工作流系统。其结果是时间短­、速度快，在很短时间内完成新旧系统的转换，产生革命性的效果，工作流自动化对企业所带来的协调性、整合性的成效马上显露出来。但同时，由于企业旧的系统已经全­部被摧毁了，员工又还没完全接受新的管理方式，一旦企业业务流程出现了什么问题，将很难找到相应的补救措施，会给企业带来巨大的损失。分阶段导入方式的好处在于­：在工作流的运行测试过程中出现什么问题，能够得到及时的处理，而不会给企业带来大的损失，又由于工作流自动化是逐步推广的，企业的工作流自动化一般也做得比较­好，工作流自动化与企业磨合性较好。