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　　在新兴行业中各领风骚。

　　但他们缺少经验，在战略、资本和管理的道路上

　　一步走错就会昙花一现。

　　创业者，谁能传承前人的商业智慧，

　　谁就会成为未来的商业领袖。

　　AAMA摇篮计划培养进度

　　这里的学生和老师都不同寻常。

　　学生是身价数百万的IT创业者，老师则是中国企业界功成名就的“大腕”。他们在一个共同的理念下，聚到一起；他们要完成的，是一个雄心勃勃的计划——培养未来中国的商业领袖。

　 　这是AAMA（Asia American MultiTechnology Association，美国亚美高科技商会）刚刚开始一年的摇篮计划：2006~2011年，每年将有20位中国创业者入选。在数十位来自科技商业资深 人士的面对面指导下，接受为期两年的专业培训。

　　创业者拥有敏锐的视角，创新的精神，但他们缺少的是战略、资本和管理道路上能够传承 的商业智慧与丰富经验。对于初创企业，摇篮计划豪华的导师队伍与众不同。在非盈利和培养商业领袖的理想下，首批加入摇篮计划的导师包括：李汉生、颜漏有、 何庆源、陈永正，以及资本界的华登国际董事总经理曾之杰、纳斯达克中国首席代表及亚太地区主任劳伦斯·潘等业界精英。

　　入选的20位 创业者，无疑距离商业领袖又迈近了一步。本月，刚满一周岁的摇篮计划正进入第二批创业者的选拔阶段，导师数量也将扩大到20人，被选中的创业者人数将可以 达到40人。AAMA在中国还没有一个中文的正式名称，但是大家都叫它“阿妈”。不但是发音相似，更是因为这个组织有一个使命，是孕育未来的商业领袖。那 么究竟什么样的创业者会被选中？已经接受一年培训的最早一批创业者，他们到底获得了什么？

　　创业失败触目惊心如何获取商业智慧？

　 　从书中？丁磊、陈天桥、黄光裕……这些当代财富英雄已成为千千万万创业者的偶像。然而，他们的创业经历都被人戏剧化了，他们真实的创业故事、成长历程、 管理要诀都经过了改编，特别是他们成长中的一些侥幸与偶然都被有意无意地掩盖了。那么，在书里，他们的“创业圣经”能给创业者什么有价值的启迪？

　　从商学院课程中？MBA课程试图用理论和模型来告诉创业者固化的商业道理。但商业本身，需要的实践和经验远非MBA课程能及，前者才是创业者真正需要的制胜宝典，而企业的出面授课也并非全是创业具体所需。

　　从实践中？创业者不可能去经历所有的事情，这样的代价将是巨大的。很多创业者都是在经历的事情中摸索，他们苦于没有人指导下一步该怎么做，他们在一遍一遍地重复着前人已经摔过的跟头。

　　现实是，创业失败的比例高得惊人。据统计，中国企业平均寿命7年左右，而民营企业平均寿命只有3年。即使是在市场环境相对优越的北京中关村电子一条街上，企业寿命超过5年的也不到10%，而刚毕业的大学生创业成功率从来没有超过5%。

　 　有人说创业者是孤独的，必须能够承受和解决各种难题。“但在我们这些有过较多企业经验的人看来，创业者所碰到的很多问题是相似的或者说是有代表性的。如 果能够找到一种适当的方式，促成经验丰富者和企业初创者之间较长时期的紧密交往和交流，无疑是一件很有价值的事。”AAMA中国分会副会长、德勤华北区主 管合伙人颜漏有一直在寻找如何做到这件“有价值的事”，让商业智慧的传承成为可能。

　　速成式商业模式

　　和勤软件技术有限公司董事长兼CEO李汉生是把AAMA带到中国来的主要成员之一。之前，他一直在思考，如何建立中国创业者自己的成熟的商业发展模式。

　 　当时的李汉生在中美两地来回飞。在美国，他在与AAMA中坚人士的交往中，感受到他们兴奋地看到中国高科技企业在全球发展中的一些机会，同时因为他们与 中国以及亚洲的天然血缘关系和感情，所以对中国的发展有殷切的期待。他们希望中国高科技企业能同样拥有硅谷一样的成功。在中国，李汉生也看到很多新一代的 高科技创业者，越来越没有时间和机会去学习、调整和避免犯错误。

　　作为在美国有近30年历史的亚美高科技商会，经过多年的发展， AAMA基本上代表了美国高科技特别是硅谷发展的缩影。现在AAMA有很多成功的亚裔企业家，在过去几十年中从硅谷崛起。可以说AAMA也是这些亚裔成功 企业家成功历程的见证。在硅谷，高科技企业有其比较成熟的发展模式，高科技企业的成功需要把科技、资本和管理融合起来。AAMA许多企业家的成功也可以说 是这种发展模式的蓝本。

　　今天高科技企业的发展更多的是一个速成的过程，要在很短时间完成生存、成长、成功的过程。如何利用科技、资 本和管理的迅速提升来帮助自身迅速成长，这是今天新一代高科技企业家所面临的最迫切的挑战。而AAMA的中坚人士恰恰拥有这样的经验和资源，李汉生就这样 在2004年将AAMA带到了中国。

　　AAMA是谁的摇篮

　　“大家都有很多商业的经验可以回馈社会，大家力所能及，也很乐意去做。”李汉生说。

　 　2005年AAMA中国分会成立的第一年完全还在摸索的阶段，搞了很多会议、午餐会，只是为了把人聚齐。一年后，AAMA的定位和理念落实到更实际的地 方，即如何利用商业精英的资源帮助年轻的创业者。于是在整个AAMA董事会成员的齐心协力下，AAMA摇篮计划，于2006年2月份诞生。

　 　摇篮计划的诞生出自颜漏有的构思。他当时看到，国外很多大公司有CEO的培训计划，而在国内，创业者大都非常孤独，因此，在AAMA开董事会的时候，颜 漏有提出来培养创业者。希望AAMA的董事会成员可以扮演一个创业者导师的角色，帮助这些创业者。“不是因为创业者缺钱，给他们钱，而是当创业者在创业的 困难或者需要协助的地方，导师可以坐下来给创业者做一些指导。”这个提议出来之后，立刻获得了全体董事会成员的一致同意。

　　于是首先的问题是，导师是谁？

　 　经验丰富的他们立刻想到：过去曾经是创业者，本身就是一个非常有经验的大公司的高级经理人，或者是VC。一开始他们从AAMA董事会内部找：颜漏有、李 汉生、清华控股有限公司总裁宋军、诺基亚网络全球高级副总裁何庆源，之后也请到了董事会外的知名企业家，如微软公司副总裁陈永正，原掌上灵通咨询有限公司 CEO杨镭……最后找到了10位符合条件的“大腕级”导师。

　　创业者年龄限定在40岁以下，所领导的企业是度过了初创阶段的成长型公 司。当时有近100位创业者来报名，最后，通过筛选和面试，有20位创业者脱颖而出。这些人中既有高中生也有大学生，有的第一轮已经成功创业，有的则刚创 业半年，还有的已经拿到风险投资。其中还有一位是女性创业者。

　　他们是20年前的我们

　 　摇篮计划能否成功有三个要素：具有潜力和远见的创业者，具有热诚和承诺的导师，导师与创业者的有效互动。李汉生认为，摇篮计划这个项目最怕变成形式主 义，没有实质性的成果。“我们刚刚开始，导师都是自愿，没有商业利益的冲突。因此不会为了去做培训而培训，没有为了去会面而会面，不会为任何人而做事，导 师学员都应该从中得益，这个项目要一直做下去。”

　　“对于成长性的企业，创业者有一些共性，有时候执着会变成他们发展的障碍。”而上 市是创业者询问最多的话题，对此，李汉生认为：“这些都不重要，只要企业有好的业务自然就不愁没有钱。所以创业者关注的重点应该是企业的核心能力在哪里， 能不能抓到机会，股东能不能认可你，这些问题是导师对创业者最多的告诫。”导师传承的是前辈的管理智慧和创业经验，而年轻人的创业热情，对新事物的理解和 把握，对于导师来说也有很大冲击：“从这些年轻的创业者身上可以看到我们自己20年前的影子。”

　　导师和创业者匹配是摇篮计划中一个 复杂的过程。“我们对导师的要求是有一定的商业成就，更重要的是能够付出一定的时间。因为每个月必须交流两个小时，而且至少要持续两年。这对很多成功人士 来说，是一个巨大的挑战。” AAMA摇篮计划联络人之一，清华紫光副总裁、爱代购网站CEO彭志强说。在选择导师的过程中，有20%~30%的比例是企业家因为没有时间而未能入选。

　　从摇篮计划概念到实施的整个过程中，他深夜还在互发邮件，讨论具体项目怎么做，从开始创业者的选择，导师的选择，到匹配，到分工，直到 现场的组织等等，事必躬亲。近100位创业者的资料，从商业模式，到创业团队等等各种信息，打电话了解，互相争论。最核心的看创业者本人是否认同AAMA 的价值观，个人有没有潜力。

　　经过第一年的磨合，导师和创业者双方沟通的加深，创业者可以获得更实质性和更多的帮助。作为第三方要看 到一个企业里面深层次的问题，是不容易做到的。同时，企业家本身的性格和缺陷，他的领导力、团队、执行力等等都需要很多时间去提高。但是导师和企业家一旦 建立一种信任、一种朋友关系，就能够有很好的进步。

　　本月，根据计划，第二轮新入选的创业者数量将达到40个，而导师数量也将扩大到 20个。新导师包括赛门铁克大中国区总裁郭尊华，经过沟通之后，他当天就报了名。彭志强说，明年他们同样会加强导师与导师之间的互动，导师也需要和“高 手”对话，在自己的企业中，可能会“一览众山小”，在这个精英的团体中可以有更好的交流。同时，导师各自有自己的专业能力，通过导师的交流，可以了解各自 的方法和进度，促进交流的热情。

　　创业者的四个陷阱

　　导师感言

　　和勤软件技术有限公司董事长兼首席执行官　李汉生

　　２００６年，ＡＡＭＡ隆重推出未来科技商业领袖摇篮计划。“摇篮计划”是ＡＡＭＡ中国分会的核心活动，承载了ＡＡＭＡ和许多商业人士的梦想。作为ＡＡＭＡ中国分会的首任会长，我愿意和所有身处这个激情年代的人们共同圆梦！

　　AAMA中国分会副会长、德勤华北区主管合伙人　颜漏有

　　过去的很多年中，我看到了无数人创业，也曾经给很多创业者以建议。我非常愿意和那些拥有梦想、勇敢地抓住机会并有能力将梦想变为现实的创业者成为朋友。在他们未来可能交织着成功与挫折的道路上，我愿意分享自己的商业感觉和判断，希望能够助他们一臂之力！

　　AAMA未来科技商业领袖摇篮计划的第一批导师　李汉生

　　和勤软件技术有限公司董事长兼首席执行官　颜漏有

　　德勤华北区主管合伙人及全国行业主管合伙人　宋军

　　清华控股有限公司总裁　何庆源

　　诺基亚网络全球高级副总裁、诺基亚（中国）投资有限公司总裁　曾之杰

　　华登国际董事总经理　熊焰

　　北京产权交易所总裁　马坚

　　史宾沙管理顾问公司北京代表处执行董事

　　劳伦斯·潘 纳斯达克股票市场公司中国首席代表及亚太区主任　陈永正

　　微软公司副总裁、微软大中华区首席执行官　杨镭

　　北极光创投高极顾问、原掌上灵通咨询有限公司首席执行官

　　陷阱一 新机会的诱惑

　　当企业发展到一定阶段，期望突破发展瓶颈的时候，似乎有无数新机会在创业者的周围，上市还是并购，专注还是多元化发展……创业公司最重要的是速度，要保证走在别人前面，但也可能“一步走错，满盘皆输”。

　　中文在线公司的创始人兼首席执行官 童之磊

　　从小就一路冒尖的童之磊，尽管经历过一次又一次风雨，却矢志不渝，创业不止。“他真的是拜你为师的感觉，每次和我交流都写好一大串问题。而且每次交流都特别尽兴，一说就是一下午。”他的导师——北极光创投的杨镭说。

　　童之磊是中文在线公司的创始人兼首席执行官。6年前，他创立了这家以经营中文电子书为主的公司。在和导师一年时间的互动中，中文在线做出了一系列战略抉择。现在，中文在线已经成长为中国最大的电子书服务商之一。

　　拍板很难

　　中文在线一出生就遭遇了互联网的寒冬，那是2000年互联网泡沫破灭的时候。童之磊那时还做过易得方舟的发起人，凭借着这个经验，中文在线硬是挺了过来。

　 　但之后，中文在线“兜了一个圈子”。2001年，童之磊被请去泰德当总裁，同时，中文在线也成为泰德旗下一家子公司。但中文在线毕竟不是泰德的主营业 务，泰德只帮助中文在线维持基本运营，而不会全力支持它的发展。考虑再三，童之磊又将中文在线重新买回，因为任何事情都没有比创业更有意义，当中的挑战和 成就感都是其他事情无法代替的。“对于年轻人来讲，如果说你觉得你可以承受失败的话，你可以选择创业。即使你失败了，也永远是一个无悔的选择。”童之磊 说。

　　但重新创业这个选择经过了三年，中文在线的发展也因此延缓了三年，此时的2004年，其他的网站已经随着互联网的第二个春天“破土而出”，这意味着他将面临更多的敌手。

　　重新掌控中文在线，童之磊成为终极负责人，但风光的背后却是外人无法看到的巨大压力。“如果决策失误，整个公司就可能全盘崩溃。”更何况，买回公司不仅花掉了他所有的积蓄，还欠了钱。“如果败了就是彻底失败！”那时的童之磊孤注一掷。

　　一个偶然的机会改变了中文在线的未来。

　　顶级智囊团

　　清华科技园总经理薛军告诉童之磊，有一个摇篮计划项目，可以请导师来辅导他。导师不同于股东，没有投票权，是站在第三方的角度提建议，最终事情怎么做仍然是企业家的事，就像请来一个顶级的智囊团。童之磊为此兴奋不已。

　　在导师的帮助下，童之磊最近获得了风险投资，获得过程也是出奇的顺利。

　　去年有一个VC见童之磊，几十分钟就把这个投资确定了。他问童之磊：“决策团队有多少人？”

　　“两个半人！”（三人中有一人是兼职）

　　“好！超过三个我就不投了！”

　　童之磊后来回忆起来深有感触：“初创的投资核心的决策者一定要少，否则大家一起拍桌子，开会开到后半夜，事情还是决定不下来。”

　 　童之磊的导师是杨镭，他是掌上灵通的前CEO，并一手把公司从默默无闻带到美国的纳斯达克。“未来的两三年中，他就能够直接告诉我这件事能做，而那件事 风险太大。创业公司最重要的就是快，决策正确就可以少走很多弯路。如果2000年的时候，他来指导我的话，我就不用交那么多学费。”童之磊说。

　　为了赢得导师更多的时间，童之磊想了很多办法。杨镭说：“童之磊都打电话给我说：我知道你最近很忙，我们见见面吧。我就占用你半个小时的时候，最多一个小时。但是过来一谈就一下午，他把问题全写好在笔记本上，一条条逐一解决，都是商业实战的内容。”

　　诱惑与时机

　 　中文在线在发展中面临许多新的挑战和机遇，现在当他难以抉择的时候，他都可以向导师请教。比如说无线阅读是中文在线非常重要的业务，但对于童之磊来说， 现在无线领域的环境“极端的复杂和不可预测”，不知道这个市场会怎么发展，包括一些非常关键的变化，正好导师杨镭在移动领域有着非常丰富的经验。仅花了半 天时间，杨镭帮他把各方面的利弊理了一遍，之后中文在线在无线领域的发展思路非常清晰。

　　和很多成长型企业一样，中文在线面临的最大 的一个问题就是选择。每个星期几乎都有新的机会“在公司上空盘旋”，比如融资、企业兼并。但面对这些诱惑和机会，创业者总是难以选择。为此，童之磊特意请 摇篮计划的部分导师组成了一个导师团，为中文在线的发展把脉。他们中包括精通财务的颜漏有、谙熟公司运作的李汉生、通晓风险投资的华登国际董事总经理曾之 杰。当时，童之磊在看一个兼并的案子，这个拟收购的目标也许可以让中文在线先人一步。但导师团指出，收购存在时机问题：“收购这样一家公司，可能在你上市 之后会更好，尤其是等到市值更高的时候最合适。”

　　诸位导师都是顶级高手，三下五除二就把这个案子给理清了。虽然路要自己走，但是导师能够告诉童之磊哪些事情是重要的，哪些事情是不该做的，这样抉择的准确性就大大提高。导师的视野高度也让童之磊在一次次决策中得到历练和提升。

　 　现在的中文在线正在迅速发展成为中国最大的电子书服务商。童之磊觉得企业最重要的三点是：选对路（战略），找对人（团队），做对事（执行）。中文在线在 从100人向1000人跨越过程中，AAMA始终提供了一个很好平台和机会， “和到少林学艺一样，师傅领进门，修行在个人。和这些大师在一起，应该珍惜机会。

　　2007年是童之磊创业的第七年，他的目标是：三年内达到一家上市公司的要求，成为最大的中文数字出版服务平台。

　　陷阱二 定位的准确

　　创新的风险众所周知。对于创业者来说，创新失败就意味着创业的失败。对于多数创业型企业来讲，创新太早就成了牺牲品，创新太晚就不再有生存的环境。定位，是创业者面临的陷阱。

　　互动在线创始人兼首席执行官 潘海东

　　对于互动在线创始人兼首席执行官潘海东来说，C2C的含义不是客户到客户（Customer to Customer），

　 　而是拷贝到中国（Copy to China）。作为一名典型的美国“海归”，在导师的帮助下，潘海东把从美国看到和学到的东西在适合中国的土壤中发扬光大，并成功地创立了一家拥有20多 名员工的互联网公司。这家公司做的业务就是风靡美国本土的维客（Wiki）。从一开始想做一个本地搜索：搜索本地餐馆等信息（Local Search），到后来转换思路把Wiki放到前台，互动在线的定位可谓几经易帜。

　　潘海东在中国不是第一个搞Wiki的人，但从平 台上讲却是第一个推出中文Wiki系统的人。“2003年中国就有人做Wiki，但是发展得不是很好，发现还是技术的原因，他们用的是美国的系统。我们为 此自己研究开发中文Wiki系统，产品顺应用户需要，顾客自然会来。”潘海东说。在导师的帮助下，互动在线找到了Wiki的定位，并在教育市场的过程中， 坚持以技术为导向。同时，通过一些适合Wiki特点的营销手段让Wiki能够深入到用户当中去。

　　在AAMA的安排下，2006年，潘海东回到硅谷参加了AAMA美国年会，做了主题演讲，还和其他创业者一道拜访了雅虎总部，并获得了和杨致远交流一个上午的机会。

　 　导师让潘海东的公司把握发展节奏。当时他们想做手机上的Wiki，后来，经过导师论证，认为时机还不成熟，于是停止了这项计划。“做初创公司就是会不断 论证并解决问题，在这方面和导师的互动，能获得实实在在的帮助。我们都是从学校中走出来的，学校里面有人教，而社会则不同，很多情况要自己摸索。”潘海东 说。

　　“CEO不管是叫Chief Executive Officer（首席执行官）或者Chief Entertainment Officer （首席娱乐官）或者Chief Email Officer（首席邮件官，因为每天要发很多邮件）都非常辛苦。”潘海东在企业的初创阶段要做很多事情：大到战略，小到打印是否要双面打，打扫卫生是否 需要请保洁工，这些非常琐碎的事情都要自己处理。

　　AAMA首先提供了一个平台，大家共同享受这个过程中的事情，相互交流，我从我的同伴那里学到非常多的事情：第一对事情的判断，第二怎么处理事情，第三也是最重要的，就是如何做人。“他们站得高，看得远。”潘海东说。

　　陷阱三 管理的学问

　　创业型公司也是成长迅速的公司。从最初几个志同道合的核心创业者到管理上百人的企业，创业者不仅面临的是企业规模的扩大，更重要的是团队与员工的管理，他们是企业成功转型的关键。

　　达内集团首席执行官 韩少云

　　达内集团在公司发展到一定规模后，之前一批老员工已经跟不上公司的发展思路，为了安排好元老们的职位，CEO韩少云没少花时间。在导师的帮助下，韩少云成功地说服公司元老让权，聘用了一批职业经理人管理公司，达内集团的运营管理也步入规范化的正轨。

　 　作为达内集团创始人，韩少云做企业的时间并不算长，4年的时间。当他们开始做IT培训的时候，北大青鸟在这个市场上已经众人皆知。而达内集团另辟蹊径： 软件培训应该用中国的教材。那时的IT培训主张培养中国软件的蓝领，教材从印度引进。而韩少云将他的公司定位于做一个高端的软件人才培训的公司，培养中国 软件白领，这让达内集团得以生存和发展。

　　随着企业不断长大，韩少云的烦恼也接踵而来。和他一起创业的几位公司元老开始显现出对公司 发展新形势的不适应。“导师走到我企业来，了解情况，帮我解决问题。对于当时的功臣，导师们建议放到另外更合适的地方。”韩少云说。导师不但和韩少云交 流，也和他公司的高层交流。通过导师的沟通，以前的元老也心服口服。

　　安置好“内务”的韩少云开始对达内大刀阔斧，在招生收费上采用 全新的收费模式：信贷培训。1万多元每月的学费，学生可以先付首款，找到工作后再从工资中扣。达内还专门委托了一个基金公司来做这件事情。“我们只负责学 生的培养，收钱的事情让他们做。”韩少云说。在他的领导下，达内科技销售额每年以超过100%的速度增长。

　　陷阱四 专注很难

　　看着业务类似的企业业绩节节攀升，你还能坐得住吗？但他们的思路不一定适合你，他们的拓展也许只是急功近利。专注发展、不受诱惑对于企业来说很难，对于创业者来说决策更难。

　　万普世纪创始人兼首席执行官 黄波

　 　AAMA摇篮计划中年龄最小的创业者是26岁的万普世纪创始人兼CEO黄波。在导师的帮助下，万普世纪没有像其他互联网公司那样靠打“擦边球”获得流 量，而是坚持自己的原则，从技术和运营上发展规模。经过一段时间的坚持，成立不到一年的万普世纪目前就已经拥有了中国WAP广告市场超过半壁的江山。

　 　黄波在大学本科的时候就给其他公司做网站，毕业后做了几年软件工程师，自立门户创立万普世纪。和其他互联网企业开始需要大把烧钱不同，成立不久的万普世 纪就实现了正现金流，并且营业额不断翻番。一转眼数月，已经达数千万。由于互联网发展的速度非常快，市场发展到后面有一点失望，失望在于它不再适合年轻人 去创业，因为互联网已经发展成一个资本密集型的行业。

　　很快，在2006年9月，万普世纪成功获得红杉资本中国基金（Sequoia Capital）注资800万美元，但他的创业历程才刚刚开始。在员工眼中，黄波一直是个聪明、理性、有着前瞻思维的带头人。获得风险投资后，黄波也没有 丝毫的改变，唯一的改变就是他觉得身上的压力更大了。“很多人获得风险投资后特别高兴，到处请人吃饭。但我觉得拿到风投只是一个新开始，公司获得更大的盈 利才真正值得高兴，才应该请人吃饭。”黄波说。

　　在现阶段，很多人可能会看到由于政策的监管，包括互联网的监管在WAP上力度还不是很大，所以很多人有一种侥幸心理，觉得是不是有一些擦边的事情可以做，是不是可以赚到第一桶金。黄波觉得有这样的想法就是相当危险的。

　　黄波对虚假流量的看法非常明确：从色情网站、非法网站上上来的流量是祸水，谁都不愿意为这个流量埋单，所以万普世纪坚持在公司里面做了大量的工作，除了坚持不打擦边球之外，“我们专门请了5名内容审查专员来看哪些网站是非法的，并把他们从联盟中清除出去。”黄波说。

　　记者手记 创业者不再孤独

　　蓬勃几度创业潮。外人艳羡的，是他们春风得意的运气和驰骋高飞的声名。然而幸运者背后到底有多少失败者？创业者们大多白手起家，在非常有限的资源下打一场硬碰硬的战争。

　　创业成功与否，并不在于是否足够有钱，而在于是否具备了创业者的素质，积累了足够的经验。

　　现实中的企业家是孤独的，他们创业时，一箪食，一瓢饮，不堪其忧，不改其乐。

　　大多数人只看到创业者风光的一面，却很少人注意到他们孤独的一面。把掌上灵通从一家小公司带到第一家登陆美国股市的中国无线增值企业的杨镭曾经说，ＣＥＯ是世界上最孤独的职业，因为公司那么多的事情，都要自己做决定。

　　高处不胜寒。创业者要想很多别人不用去想的事情，看别人没有看到的障碍。很多事情，别人可以说，可以倾诉，他们却不能。很多情绪，创业者要自己去承受，留给团队的永远是微笑。

　　资金并非创业者唯一需要的资源。市场上充斥着缺乏出路的资金，所缺的是懂得有效运用他们的公司和企业领导人。

　 　创业者应该在创业前就学会如何在非常有限的资源下作战，提早进行充足的准备和积累。从类似的失败教训中获得感悟需要一个过程，企业家的成熟需要付出代 价；初创的企业由于资源有限注定了难以承受大的失误，没有多少资源可供浪费。而这些代价通常是要付出的，所以如果不在创业前交足够的学费，很可能会在创业 初期栽跟头，也可能导致初步成功后的滑铁卢。

　　摇篮计划提供给创业者一个交流的平台、对话的平台。有了这个平台，初出茅庐的创业者可以少走弯路，避免重蹈前人覆辙。有了这个平台，孤独的他们可以互相切磋鼓励，碰撞出更多智慧的火花。http://www.donews.com/Content/200701/98547c1335504c73afff7d1b28c5e476.shtm