一、概述
企业信息化建设在我们国家已经走到了相当被重视的阶段，而ERP又是企业信息化建设的重要解决方案，所以下面我们来谈谈ERP的过去、现在与未来。
众所周知，ERP是Enterprise Resource Planning的缩写，即企业资源计划，它是由最初的MRP（物料需求计划）、MRP-II (制造资源计划)逐渐发展而来的。90年代初，美国Gartner Group公司用一系列功能标准来界定ERP，其定义如下：
l 超越了MRP-II的范围和集成功能；
l 支持混合方式的制造环境；
l 支持动态的监控能力，提高业务绩效；
l 支持开放的客户机/服务器计算环境。
ERP最初是一种基于企业内部供应链的管理思想，它在MRP-II的基础上扩展了管理范围。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室/配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。
ERP包含物料管理、生产管理、采购管理、库存管理、车间管理、销售管理、财务管理、固定资产管理、成本管理、设备管理、质量管理、人力资源管理、供应链管理、客户关系管理等诸多模块。只有做好最基础的东西，才谈得上做ERP。
二、ERP的产生
简单来说，ERP是从MRP和MRP-II逐渐发展而来的。MRP（Material Requirements Planning），即物料需求计划,也称做基本MRP，它与传统的库存理论和方法有着明显的不同，最主要的特点是，在传统的基础上引入了时间分段和反映产品结构的物料清单，较好地解决了库存管理和生产控制中的难题，即按时按量得到所需要的物料。它后来发展为闭环MRP。
MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，我们还要制定能力需求计划（CRP），同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行计划。而要保证实现计划就要控制计划，执行MRP时要用派工单来控制加工的优先级，用采购单来控制采购的优先级。
这样的好处是能够使企业延期交货现象减少80％。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使得使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。
MRP的基本任务是：（1）从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间（相关需求）；（2）据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。
基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP。闭环MRP在MRP的基础上，加入了加工能力管理、工艺路线管理和生产管理等内容。
闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。于是，在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物流需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRP-II。
MRP-II的基本思想就是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和生产、供应、销售、财务各个环节进行有效地计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分地发挥作用。MRP-II作为集成统一的系统，做到了企业各部门之间的数据共享和数据统一。各部门不再使用自己的名称和数据进行管理和汇报，同时企业的所有数据都存储在一个数据库中，所有人员都可以及时查阅、检索、汇总、分析(当然需要相应的权限)；任何一种数据的变动也都能及时地反映给所有部门，A员工刚刚更新的数据，B员工马上就能看到，做到数据共享。在大型数据库的支持下进行管理和决策，一改过去那种信息不同、状况不清、盲目决策的现象。
MRP-II可以使企业产生如下效益：
1. 可以改善企业经营决策，提高企业应变能力及所处的竞争地位。企业领导可以随时了解企业生、销售、库存等运作情况和财务状况。
2. 实行规范管理，促进企业工作与生产效率的提高。
3. 降低库存。据国外有关资料统计，在实施MRP-II为企业中，库存资金的占用一般可降低15%~40%，资金的周转次数可提高50%~200%。
4. 合理利用资源。缩短生产周期，提高劳动生产率，进一步降低成本，增加利润。
5. 由于与财务系统的集成，可以大大减少对财务收支上的差错与延误，减少经济损失。同时还可以及时了解生产成本，辅助财务管理业务的运行。
进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRP-II主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（Enterprise Resource Planning）——企业资源计划也就随之产生。ERP是在MRP-II的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。
ERP其实就是MRP-II的延伸，它和MRP-II的区别如下：
1. 在资源管理范围方面的差别
MRP-II主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统提出了供应链（Supply Chain)的概念，即把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，并对供应链上的所有环节进行有效管理，包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。
2. 在生产方式管理方面的差别
MRP-II系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，针对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，多品种、小批量生产以及看板式生产成为企业主要采用的生产方式，而ERP则能很好地支持和管理这种混合型制造环境，满足了企业多元化经营需求。
3. 在管理功能方面的差别
ERP除了MRP-II系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。
4. 在事务处理控制方面的差别
MRP-II是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只有实现事中控制。而ERP系统支持在线分析处理OLAP（Online Analytical Processing)、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。
此外，在MRP-II中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划功能和价值控制功能集成到整个供应链上，如在生产计划系统中，除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外还扩展了销售执行计划SOP和利润计划。
5. 在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别
现代企业的发展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERP系统运用完善的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。
6. 在计算机信息处理技术方面的差别
随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统的以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统应用客户/服务器（C/S）体系结构和分布式数据处理技术，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务（E-busincss，E-commerce)、电子数据交换EDI，此外，还能实现在不同平台上的互操作。
三、ERP的现状与实施
ERP如今也可以说是遍及世界、风靡中国了。世界范围内的ERP已经很成熟了，国外许多大中型企业都已经在使用ERP系统了，而且效果也相当显著。据统计，《财富》500强企业有超过400家使用ERP系统。而中国呢？自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套 MRP-II软件以来，MRP-II/ERP在中国的应用与推广已经历了近20年从起步、探索到成熟的风雨历程。据不完全统计，我国目前已约有700家企业购买或使用了这种先进的管理软件。然而，其应用的效果很不平衡，各个企业差距较大。
先进的IT技术为ERP的实施提供了技术支持，如网络技术、Internet/Intranet技术、EDI技术、条码技术、电子商务技术、数据仓库技术、远程通信技术等。这些技术的采用使各企业在业务往来和数据传递过程中实现了电子方式连接；在管理技术上，ERP也为企业提供了从内部到外部各环节上的管理工具，特别是当今的ERP系统，已将上述先进的IT技术融入了自己的系统，例如排名全球首位的ERP软件商SAP公司的产品R/3就具备了上述所有的支持技术和功能，完全可以帮助企业实现这种全行业的供应链管理和企业联盟管理，实现社会资源在企业间、部门间的优化配置及充分利用。
这就是ERP当前的现状，下面我们来看看它的实施。
在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。例如，据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买了MRP-II/ERP软件。而在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%- 20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。如此令人沮丧的事实无疑向我们表明： ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。由此，我们得出：企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。
一个典型的ERP实施进程主要包括以下几个阶段：
l 项目的前期工作（软件安装之前的阶段）
这个阶段非常重要，关系到项目的成败，但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括：
领导层培训及ERP原理的培训。
主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。
企业诊断。
由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。这里会用到我们在下一个部分里将要介绍的业务流程重组方法。
需求分析，确定目标。
企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析：
l 企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？
l 企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？
l ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？
l 在财力上企业能不能支持ERP的实施？
l 上ERP的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？
l 基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？
l 然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。
软件选型。
在选型过程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研，这我们在需求分析阶段已经完成；知彼，就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。去此，还要了解实施的环境。这里的环境包括两个方面：国情（像财务会计法则等一些法令法规，还包括汉化等）、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。
l 实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）
这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置，图中用向左延伸到前期工作阶段来表示。在这个准备阶段中，要作这样几项工作：
项目组织。
ERP的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织应该由三层组成，而每一层的组长都是上层的成员。
（1）领导小组，由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。
（2）项目实施小组，主要的大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。
（3）业务组，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。
数据准备。
在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。
系统安装调试。
在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。
软件原型测试。
这是对软件功能的原型测试（prototyping），也称计算机模拟（computer pilot）。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。
l 模拟运行及用户化
这一阶段的目标和相关的任务是：
模拟运行及用户化。
在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟（conference room pilot）。
制定工作准则与工作规程。
进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。
验收。
在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。
四、ERP的未来发展趋势
借助IT技术的飞速发展与应用，ERP得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统，大大发挥了自己的功效，促进了企业的发展。但ERP也处在不断的发展中，主要趋向于以下几种发展方向：
1、动态企业建模技术(DEM，Dynamic Enterprise Module)。它的提出就是为了满足企业不断增长的动态重整过程的需求，实现管理业务与软件系统的分离(就如同开放的软件系统可以脱离特定的硬件环境一样)。1996年Baan公司发布的新一代名为BAAN IV的ERP应用套件即体现了这样的思想。BAAN IV对动态企业建模的实现，使得企业管理者、业务分析人员也包括系统实施者，可以将注意力集中于一系列高层管理职能、最优业务实践和流程，而不是复杂的应用软件调试或没完没了的产品细节配置。
然而无论是ERP系统还是进一步发展的DEM技术，其企业管理思想和模式基本上都是基于一种“面向事务处理”的、按顺序逻辑来处理事件的管理，均不能对无法预料的事件和变化作出快速反应。在产品创新加速与市场需求瞬息万变的市场环境下，企业要随时根据动态多变的市场进行决策，并根据新决策改变产品结构、生产计划和生产流程。这样才能迅速使产品上市，并有效地控制生产成本，而现有面向事务管理的软件是无法满足这些需求的。
2、智能资源计划(IRP，Intelligent Resource Planning)。它是一种具有智能及优化功能的管理思想和模式。它打破了以前所有那些“面向事务处理”的管理模式，可使管理人员按照设定的目标去寻找一种最佳的方案并迅速执行。这样就可紧紧跟踪、甚至超前于市场的需求变化，快速做出正确的决策、随之改变原有的计划，并以最快的速度执行这些变化。此外，IRP还将解决以前无法解决的“协同制造”以及“约束资源”等问题。因此，IRP也成为ERP系统发展的又一重要方向。
3、CRM与ERP系统集成。有超前意识的公司都已认识到只有将自己建成能够对客户做出迅速反应的公司才能获得诸多收获，即收入、新客户、客户满意度、客户回头率和公司效益的增加，从而使竞争力大为提升。因此客户关系管理(CRM)与ERP系统的集成成为另一发展方向。面向客户的客户关系管理(CRM)不仅仅是将销售过程自动化，而且帮助企业充分利用关键客户和企业数据来优化商业决策过程。CRM赋予客户与企业进行交流的能力，而这种交流是通过一种对客户来说最方便、对企业来说性价比最高的交流载体来进行的。此外，CRM还使各企业逐步从传统的营销、销售和服务模式，进化到Internet为中心的模式来完成扩大市场领域、改进客户服务以及增强产品和服务的个性化的任务。Oracle CRM客户关系管理系统提供了一整套应用软件和技术，包括销售、市场、服务应用产品、电子商务和电话服务中心这几部分，是这一方向的先行者。CRM与ERP的紧密集成，将不仅仅是为企业带来眼前的销售业绩的增长，更是一次全面提升企业管理水平和方法的机遇，从而改变企业的内部管理积弊，提升企业的核心竞争力。
随着这些的变化，ERP产品业在变化，其发展趋势主要表现在如下方面：
1、从ERP系统向APS转变
风靡一时的ERP实际上是早先MRP／MRP-II系统的延伸，在侧重生产制造环节的MRP基础上又加入了财务、人事等功能模块，使企业内部的资金、物料和信息的流动形成了一个闭环。但是，企业慢慢认识到光把企业内部的事情管好是不够的，很多时候企业经营得是否成功取决于能否洞察到客户的需求，并能在最快的时间里以最经济的方式安排生产。所以，先生产产品然后推向市场的“推”式营销正逐渐被根据市场需求安排生产的“拉”式营销所取代。“拉”式营销要求企业必须有较强的机动反应能力，因为市场需求稍纵即逝，企业必须知道是不是需要委外加工部分产品，或者找哪些供应商买原材料才能又快又好又便宜等等问题，才可能抓住市场机会。APS（Advanced Planning System）系统由此应运而生。APS的概念与时下流行的供应链的概念很相似，都是把ERP又扩展了一步，把企业信息化管理系统延伸至企业以外的供应商等关键团体。
2、从庞大的系统转变为模块化的系统
ERP产品体现着开发厂商的管理思路。有的厂商信奉所谓的最佳业务实践，希望从成功企业的管理模式和业务流程中提炼出精华，体现到管理软件中去。这种软件往往大而全，企业在实施时一般要先做BPR（业务流程重组），然后再进行ERP系统的安装调试，因此这种软件对企业的要求也比较高。而且，所谓的最佳业务实践也未必是放之四海而皆准。
3、从水平市场转向纵向行业解决方案
提起ERP，大家都能想得到一些通用的模块，比如说财务、生产制造、人事管理和库存分销等等。其实，很多用户早就发现靠这些基本的模块不能满足他们的需求。于是，很多的ERP厂商就提出要开发更加纵深的专门针对某个行业的“行业解决方案”，从而把ERP真正推到制造业以外的各行各业。行业解决方案通常都是以通用的财务等模块为基础，在此之上叠加针对每个行业特殊要求的小模块。 不同行业的管理问题有天壤之别。
4、从简单的数据处理到智能的信息分析
在ERP的管理范围更广泛、呈现行业化的趋势的同时，激烈的市场竞争迫使企业必须快速、准确地做出决策，面对这一情况，ERP在深度上便呈现智能化的趋势。
5、从企业后台转向企业前台
传统的ERP系统着眼于企业后台的管理，而缺少直接面对客户的系统功能。因为，传统的企业着力于买到物美价廉的原材料，快速高效地生产出产品，至于哪种产品更受欢迎，哪些服务最有待改进这一类的问题，却往往没有确切的答案，只能凭经验臆测。在电子商务的大环境中，企业的客户可能分散在全球各地，企业不可能对他们的情况都了如指掌，所以必须有一个系统来收集客户信息，并加以分析和利用。
五、小结
从ERP的出现谈到了它未来的发展方向，感觉ERP是个很不错的理论。伴随着企业信息化的趋势，按照实际情况设计的ERP解决方案给不少国内外企业带来了前所未有的兴旺和发展，这说明了ERP是非常有前途的。但是不是每个企业都适合使用ERP方案呢？答案是否定的，企业信息化建设要从企业的实际情况出发，实事求是、对号入座，这样才能使企业顺利进入信息化的大家庭；反之，则是画蛇添足，起不到任何效果，甚至起到负面效应。