有人问为什么总是以“评点”命名我的Blog文章，我说那是我取错了名字，应该叫“小议”；有人问为什么总是“几月几日评点什么”呢，我说那是因为虽然我 的想法总是来源于平时的思考，但我的写作欲望却来源于一时的冲动，所以我要记住我这次冲动的日期；但是，还有更重要的一点，那就是我一时的冲动并不表示我 对一个事物的完全认识，所以我以后还会再“小议”这个事物，那时我又要写“几月几日再评点什么”了。^_^

事情要从扬州说起，昨日在博客园领导dudu的解说下游览了扬州著名的两个景点，瘦西湖和大明寺，还品尝了暴多扬州美味小吃，（全劳dudu破费，再次感 谢），既非常疲惫，又欣喜万分。席间我们谈到IBM，我又大发神经，把我对IBM的很多认识统统说了一遍，情绪十分激动，虽严重影响了周围客人的食欲，但 滋生了评点IBM的欲望，于是赶回南京，写了这篇，正在进膳的朋友免看。^_^

1。IBM的开始。
IBM的年龄比目前世界上大多数人要大，它的早期辉煌出自两代Thomas Watson夫子之手。老Thomas Watson缔造了IBM，并使得IBM的基调始终停留在商用机器的领域，当时是没有电子计算机的，所以IBM的主要产品是打孔机和计时器，但此时的 IBM已经是名利双收，它的名来自它为当时全国性的一次人口普查提供了全部设备，它的利则来自二战时不得不生产的军火工业。小Thomas Watson和他爸爸有同样的名字，只是中间名字不同，崇拜技术要多于崇拜老爸，他经常为了一点点小的技术方面的问题同老爸争的不可开交。比如曾经有一个 年轻人拿着一个旅行箱大小的设备来见他们父子，这台机器只会做基本的加法和减法，显然他的目的是找IBM要投资，这个人演示了这台机器，老Watson发 现这台机器算的还不如一个熟练使用中国算盘的小姑娘，立即觉得这个东西没有，而小Watson却觉得既然它可以算加法以后一定可以算乘法，于是很想投资。 父子两为了这件事整整吵了一夜，第二天人们发现他们在房间抱头痛哭。这个例子只是为了说明父子两对技术的重视程度，事实上，当小Watson接手IBM时 他也没有再投资那个年轻人，但是这个时候他对整个计算机工业的投资已经启动了。

小Watson和他老爸一样重视技术，记得他曾单独嘱咐过两位科学家：“一定要把System/360搞好！”这两个人当中资历比较小的那个叫做Fred Brooks，他深信自己的体系结构是正确的，而老前辈却认为他自己的体系结构是正确的，于是那段日子，Watson总裁几乎天天和他们泡在一起，他好像 一个辩论赛的教练，倾听总是多于发表意见，他让Brooks说他的体系结构有哪些优点，然后让前辈说这个结构哪里不对头，又让前辈说自己的体系结构，再让 Brooks说哪里不对头。就这样反复来回几十遍，问题总会走到两个人都满意的位置上去。最后只剩一个问题解决不了的时候，三个人同时发现这就是真正的争 议所在，这时Watson就拍板说让前辈全权负责，有最终决定权，然后前辈也没有辜负老总的一片期望，选择并培养了Brooks，并最终让Brooks担 当了System/360的主设计师。

那是一个怎样的年代，老总可以和两代技术专家坐在一起谈论一个系统的实现细节。而且这还是IBM的老总，这是一个现在想都不要想的场景，而这一切印证了 Time对IBM的一句评语：“IBM生于崇尚技术的年代！”事实上，Brooks在System/360成功很多年以后才入选IBM Fellow（名士），说明IBM的科研人才之多，可谓富可敌国。

2。IBM的衰落。
这样神话般的日子持续了几十年，历经了两代老总的时间。但是对于生来就是贵族的小Watson而言，工作并不是他的全部，所以他很早就辞掉了在IBM的全 部职务，回家过安闲的晚年。在他执政IBM的最后一段日子了，个人电脑业兴起了，Steve Jobs的一夜暴富让很多人红了眼，HP和IBM都在其中，这两大电子工业的巨头在口水快要淹死自己的同时都冲向了这个广阔的天地。IBM的PC——个人 电脑——其创意也是直接出自小Watson之手，但他万万没有想到的是，这个发明改变了整个世界的面貌！

在此之后的几十年，IBM同HP同一些兴起的小公司一起争夺PC业的霸主地位。像所以其它的事物一样，这既是IBM鼎盛时期的开始，也是必将衰落的标志， 原因很简单——它背离了自己的灵魂。在与这些公司竞争的过程中，IBM渐渐力不从心，这段时间的历史被载入了很多大学MBA的案例教材中，简单数数就会知 道，作为PC发明者的IBM很少能在这个领域呼风唤雨，成本是Dell的，新技术是Compaq的，家用电脑是HP的，时尚是Apple的，同时它还免不 了要看看Sony和Fujistu的脸色。为什么当年能在技术界称王称霸的IBM会和这些以制造业为基础的企业处在同样的竞争集团呢？这个问题的本身就是 答案。一个企业当他在自己的发明上挣够了钱之后，他就面临做精做细的问题，有些公司能处理的好，比如Adobe，有些不能，比如Apple，这不是能力问 题，这就是生活，他总是多姿多彩的，玩的起的人上天堂，输的起的人走四方！

不是谁发明了什么就一定能把它做好的！可惜绝大部分技术出身的人不能想通这个问题，即使想通了，轮到自己了也不会去做，这需要多大的勇气啊，让技术人员去 选择技术根本就不是一个稳重的大公司会做出的决定，可惜直到90年代IBM才意识到这一点，此时的IBM已是内忧外患，四面楚歌，这个时期的最后一位 CEO曾计划将IBM拆成13个子公司，彼此业务比较独立，（幸好没有让他得逞，否则人类将失去真正宝贵的财富），自身的危机和整个行业的不景气已经让他 成为一头“瘦死的骆驼”，而接下来的三个字也特别需要一位具有独特思维方式的CEO才能续写。

3。IBM的复苏。
IBM求贤若渴，董事会雇佣的猎头公司几乎跑遍了每一家IT企业，去挖他们的CEO，其中最富有戏剧性的，就是猎头公司居然找过GE的Jack， Apple的Jobs和Microsoft的Bill Gates！韦尔奇认为IBM需要认真考虑自己的业务，不该做的就不要做，至于IBM究竟哪些是不该做的，韦尔奇认为IBM在很多领域已经不占优势，最好 的办法就是IBM开拓新的领域，不仅可以卖电脑，还可以卖其它电器。Jobs认为IBM应该和Apple合并成一个公司，专心致志研究如何生产个人电脑。 Gates则认为IBM应该老老实实生产大型机，不要干预低端业务和个人领域。董事会在一次又一次的会议中几乎失去了他们所有的耐心和信心，这些疯狂的人 是不能引入IBM的，可如果没有一个能力和洞察力的双料冠军，IBM就不得不面对拆分的境地。还好，猎头公司没有让人们失望，他们为IBM找到了一个再一 次被收入主流MBA案例教材的借口——一个不懂技术的人可以入主计算机技术的发源地吗？——而他，就是Louis Gestner。

Gestner坚决反对拆分IBM，他认为IBM最重要的一件事就是调整姿态，把自己摆在一个正确的位置上。他问每一个员工：“IBM是一个怎样的企 业？”员工回答：“IBM是一个科技企业。”STOP！不要再说“IBM是一个科技企业了！”IBM哪里有一个科技企业的样子。Gestner说： “IBM是一个服务型企业！”他率先带领管理层代表团访问了很多大客户，比如P&G，此举令P&G受宠若惊。他广泛采纳客户的意见，他经 常动辄邀请200个大客户参加一个会议，为的就是想要知道客户需要什么。技术圈里的人们总是固执的认为，卖一件具有高科技含量的商品才是挣钱的道理， Gestner却要告诉人们“挣钱没有道理”，要想发展科技，就要养活一批高科技人才，要想养活这些全球顶尖的人才就要钱，大量的钱，而这些钱只能靠卖服 务来挣。在Gestner执政的时间里，IBM发生了历史上最大规模的变革，且是两代Watson父子想都不会想到的。

IBM从此变成了一家以客户为核心的价值整合型企业。在硬件方面，Gestner坚信不能要的就是不要。他首先卖出了IBM的大型机部门，可是IBM发明 了大型机！Gestner说“不是谁发明了什么就一定能把它做好的！”不久，他又卖出了IBM硬盘事业部，可是IBM发明了硬盘！Gestner又说“不 是谁发明了什么就一定能把它做好的！”如今，IBM又卖了他的PC部门，可是IBM发明了PC，Gestner虽然已经卸任，他也丝毫不回避这笔他一手创 造的买卖，“不是谁发明了什么就一定能把它做好的！”

在软件方面，当Gestner把玩IBM的数据库时，人们的惯性思维认为Gestner也要把数据库部门给卖了，因为是IBM发明了数据库，可是大人物做 事往往出人意料，Gestner不但没有卖掉数据库部门，反而大规模追加投资，让IBM派出史上最强大的研发力量把数据库包装成他的第一个软件品牌 DB2。此后Gestner悉心听取客户的意见，客户说需要具有协作能力的Office，IBM就强行收购Lotus；客户说需要加强网络管理，IBM就 买下了Tivoli；客户说需要中间件，IBM又包装了所有此类的产品为Websphere；即使在Gestner临卸任之前，他还谈妥了IBM收购 Rational的事宜，至此，IBM已经从一家做硬件的厂商，转变为拥有五大软件品牌的新蓝色巨人。

Gestner终于可以说一句“瘦死的骆驼比马大”了，虽然IBM已经不再是从前的IBM可是Gestner让他重新找回了自信，好比一个失去光芒的普通 石头，在Gestner的手上变成了另一种形式的艺术品，再次散发出了迷人的魅力。这些岂能是韦尔奇、Jobs和Gates能想到的！这就是一个非技术人 员成为IBM的CEO之后的事。此后，很多大公司纷纷效仿，HP请来了漂亮了女总裁，微软换了富有亲和力的鲍尔曼，都企图显示出自己重视客户的一面，改善 其与大客户之间的关系。然而Gestner绝没有他们想象的那么简单，在让IBM转型为一个服务企业的同时，Gestner又重新重视起IBM的科研力 量，失去的军方订单又回来了！IBM在恢复了商业巨头的形象之后又恢复了他的科技巨人形象，很多在抢夺PC业霸主地位时停滞的项目又重新焕发出了生机，这 些都是其他CEO没有想到的，他们面对的又是一个双料型的IBM，他们不得不再次朝圣以维持对计算机前沿技术的追随，Gestner没有让IBM偏离了轨 道，而是让他重新回到了大小Thomas父子领导IBM的那个年代，让他重新拥有了崇尚科技的氛围，让他重新回归了自我，百年IBM，百年回归！

4。IBM的神话。
Gestner几乎让IBM上演了一出“The Return Of The King”，这在其它公司眼里仿佛是一种潜移默化的变革，而在Gestner眼里却是一种长期战略部署和细节性技术态度的有效结合。在硬件的领域， Gestner要说的只有一句话，做不好就不做，没什么大不了，他认为官僚并不是IBM的致命弱点，相反，官僚有官僚的好处，那就是稳定，可信赖。想想 吧，一个像微软一样的公司，对于以往的技术说不干就不干了，大客户怎么放心的下；一个像HP一样的企业，总是因为分脏不均就赶走自己的总裁，大客户怎么放 心的下。Gestner认为IBM最大的问题不是他的官僚，而是他不能轻便的革新。在他入主IBM时，Sun主席Scott McNearly曾讥笑IBM要变成International Biscuit Maker（因为Gestner以前是雷诺的接班人候选，后者拥有全美最大的饼干生产企业Nabisco），Gestner没有让IBM去生产饼干，但他 却把IBM变得像一个饼干生产商一样灵活。没有什么是IBM一定要做的！没有什么是IBM一定能做的好的！没有什么是IBM能做好却又不做的！概括成一句 话就是“谁说大象不能跳舞”！

在软件的世界，Gestner仍然笃信这句由他自己创造的名言。他从不回答“哪些技术是IBM要做的，哪些是IBM不要做的”这样的问题，他总是会说“我 不是个搞技术的，这个问题我不懂”，可他却有独特的眼光和思维方式。对于任何一个软件技术，他总是带着IBM分四步缓慢进入：
1。观望。这时的IBM会说“我不做，但不排除我以后不做”。
2。研究。你会在IBM的alphaworks上看到很多关于该技术的文章，此时的IBM在向人们传达的讯息是“我不做，但是如果我的客户做，我奉陪！”
3。浅尝辄止。你会发现alphaworks上出现了该技术的专栏，IBM将相当一部分应用迁移到了该技术，可是这又怎么样，IBM在说“我做，不过随便做做。”
4。全力出击。到了这个阶段，你会发现IBM给其它该领域的竞争对手以窒息的打击，IBM像是在说“现在轮到我了，你们都不要做了！”正如Gestner在自 己的书里写的一样，“问题不在于大象能不能跳舞，而在于一旦大象开始跳舞，蚂蚁必须离开舞台！”一旦IBM开始动手，其他人才反应过来已经为时已晚。

如果你不信，可以看看Java的例子，当1995年Java诞生在Sun手里的时候，IBM持的态度是观望；1997年www蓬勃兴起，大量Java小应 用程序被应用在Web领域，IBM也做了很多，还做了JDK，此时是研究；到了1999年，Java企业版开始红红火火，大规模大利润的应用服务器浮出水 面，IBM终于看到了切入的时机，Websphere的出台让IBM“随便玩玩”；直到人们看到了以Eclipse命名的产品在2001年出台时，人们才 真正意识到IBM的野心，“一旦大象开始跳舞，蚂蚁必须离开舞台！”再看看Linux的例子吧，当IBM对Linux的支持如日中天成为Linux社团一 道亮丽风景的时候，当Linux的崇拜者们仰视IBM，等待IBM抛出一个主流Linux产品的时候，IBM却浅尝辄止，只要他的大部分产品都可以平滑过 渡到Linux就可以了，“我随便做做，你们玩吧”。

有时我们也在想，如果Gestner不是Gestner呢，如果他是一个懂技术的Gestner他还能不能做到今天的这种战略思维呢，我们不得而知，历史也不允许假设，但有一点可以肯定，只有创造奇迹的人和见过奇迹的人，才会相信奇迹的存在。

谁说泡泡不能跳舞