自工作以来，我就养成了睡前读书的习惯，这一年在武汉，实在买不到一些好书，每次回北京总要带很多书过来，最近再次面临回京购书的局面，在回京之前总不能闲着，于是从去年看过的书中乱翻，以第一感觉来决定自己最想重读那本书，结果选中了温博格的《成为技术领导者－解决问题的有机方法》
两年前，当一位同窗好友集齐全套的温博格系列的时候，我曾很不屑的说他：一个人写那么多书，质量显然没保证，买他作甚？现在看来，当时确是井底之蛙了，温博格的书中少有瑕疵，尤其是后期作品，读来总是让人意犹未尽。
过去的几年里，我看过很多书，无论是早期GOF的设计模式，Martin Fowler的企业架构系列，还是Rod的J2EE开发厚厚的两卷本，甚至我最喜欢的POSA系列，虽然都会给人技术方面成长的感觉，但最好情况下也只是让我感觉到技艺的变化。
而管理方面的书籍，则大多走入两个极端，要么是学院式的分析解构，要么是江湖术士式的技巧集合。就像过去我曾很喜欢DEBORAH G. ANCONA的那本组织行为学和曾士强的中国式管理，但现在看来，DEBORAH关注组织多过于关注团队，而曾士强则过于强调中国人的心理情结，实用归实用，但可能不太适合技术人员的口味，读他的书让人感觉有些厚黑，让我常常想到一句俗语：人老精，鬼老灵。
而温博格的写作方式，如同Ken在英文版序中所说，会引起大量的思考，对温博格的文字的思考，思考对温博格文字的思考，以及对自身思考的思考....通过温博格的书，让我体会到的事是，读书，有时候是为了实用，而的有时候，则纯粹是为了过瘾。
本书中温博格的MOI模型，实际上不是一个行为指导手册，而是带来了更加宏观和可思考的空间，让你对自己在团队中的行为更加有目的性，也更加有效。我仍然记得两年前，上述同窗好友在某技术论坛发表的一篇名为《任务分解和任务分配》的帖子，现在看来，在该贴中提出的Effective Communication仍然太过于关注技术视角了，而现在，我则更加注重人文关怀，包括对技术架构。这一点，在本书第十章得到了精彩的阐述。
下面的内容，来自于本书第三章摘录
各种各样的想法是解决问题的核心，没有想法就不可能找到解决方案，但想法太多又会杂乱无章，领导者需要对想法的交流进行有效的管理。以下是领导者常用的12种典型的管理想法交流的方法以及点评。
> 为团队提供一个聪明的想法。尽管这是最显而易见的领导者行为，而且有时新的想法的确会起到关键性作用，但事实上真正全新的想法是非常罕见的。比发掘一个新的聪明想法更重要的是创建一个合适的环境，是能够解决问题的想法一旦提出就能被大家意识到。
> 鼓励和借鉴有用的旧想法。尽管有些领导者不愿意承认，但他们实际上是根深蒂固的模仿者。最优秀的领导者不仅承认这一点，而且将其视为一门艺术而精心培育。
> 认真完善团队成员提出的想法。大部分解决问题型领导者在完善一个想法上花费的时间比提出这个想法多上百倍的精力。
> 放弃自己的想法并支持团队采纳的想法，但只有当每个成员都充分了解你的想法时才予以放弃。放弃或保留你的想法是相当简单的，难的是要做到理智和公正。
> 尽管时间压力很大，仍然不要吝啬花时间听其他人解释他们的想法。迫于时间压力，大部分想法没有经过充分理解就被否决了，事实上，其中一些想法可以为我们节省的时间是花在了解错误想法上时间的上百倍。
> 检验别人提出的想法。在任何给定的环境中，绝大部分的想法都是没用的，但到底哪些才是有用的呢？领导者要做的就是分析和检验这些想法。
> 为了保持想法的交流，不要轻易否定团队成员的想法。尽管检验这些想法是非常重要的，但几乎没有什么想法会危险到使我们来不及重新考虑一下我们的第一反应，就必须立刻否定。
> 如果你不得不否定一个想法，那么一定要明确，你所否定的只是这个想法，而不是提出这个想法的人。解决问题型领导者一直清楚地知道，并不是所有的想法对每个问题都有帮助，但他们更知道，团队中的每一个成员都是有用的。
> 在给出你的想法之前要先对它进行检验。没有人可以聪明到提出所有建设性的想法，而一个喋喋不休地发表自己未经仔细考虑的想法的人却能有效地阻止其他人给出自己的想法。
> 当时间和人力吃紧时，不要再考虑新的想法而应该专注于现有的想法。
> 鼓励团队成员放弃以前曾经成功过，但并不适用于现在情况的想法。
> 如果一个已被否定的想法对问题的其他部分有价值，就应该重新采纳它。其实没有绝对不好的想法，之所以“不好”只是因为它们出现在不适当的地点或时间。