http://www.chinardm.com/blog/user1/rdcoo/archives/2006/360.html
读此书，对其中的一些思想点产生了共鸣，并收到了其思想的一些启发，所以下面的总结中既有我自己感悟的总结部分，也有本书的摘抄部分，为未读到本书的朋友们提供一个启示。
1撒谎是不可饶恕的错误／管理者的耳朵比嘴巴更重要／沟通从细节做起：
这三个观点都是对的，但遗漏了一点重要的，最高境界的撒谎是通篇没有一句谎话，但真实的信息只告诉你一部分，这不是我的创造，是金庸大侠借韦小宝说的，我们在现实管理活动中面对的大部分是这种情况。做领导真难，得到了信息，却不敢判定其真实性。所以，听、看、分析三条渠道获得真实信息，从细节观察现象和验证汇报的有效性，才可能做出真实决策。
2成为令人仰慕的企业：
这条体会不仅仅是本节的总结，是通篇的，但我对此不完全同意。
这些管理理念适合达到较大规模的企业，不适合中小企业，首先员工仰慕企业，恳求不被公司开除，什么样的公司基础能做到这一点？在内资企业，在小企业，都是老板恳求骨干员工别离开，还有员工恳求老板的？少见。我想美国的小公司也不会例外。没有经济基础不要探讨什么管理，经济基础要决定于从事的行业，决定于从事的产品，决定于从事什么样的商业模式。没有较好的赢利能力，再怎么管理也是白扯，企业初期是向销售、技术、服务要效益，管理出效益是在体系的运营不善在蚕食利润的时候才有效。
但将此作为远景设计是需要的，就当是画饼充饥的饼，望梅止渴的梅，也还是能对员工的吸引力起到一定作用的。
3用动力式管理取代压力式管理：
我同意。
我们来看一下惠普是如何采用动力式管理的。10多年以前，在程天纵担任中国惠普总裁时期，他曾经提出过这样一个概念：“五子登科”，“五子”就是指：房子、车子、票子、妻子、孩子。他确实花了很大的力气使大家的薪资水平得到了成倍的提高；公司的宿舍楼也进行了房改，大家拥有了属于自己的房子；90年代的中后期，中国惠普的很多员工都拥有了私家车，这在那个时期是非常难得的。当然员工的满意和热情换来了公司的高速成长，那几年也正是中国惠普最辉煌的腾飞期。公司管理层努力让员工满意，而员工努力让客户满意，从而实现了良性循环。
航天系统在80年代末的科研会议上有一句总结：有困难共同商量、有风险共同承担、有设计余量共同支配。这在当年，干部享受在后的局面下，执行得很不错。到了今天，“有利益共同分享”干部们做不到了，没有这一条，别说“三有”，就是“八有”也是压力式管理了。这里没有贬抑航天人的意思，但也确实基层设计们的牢骚和现状。
对于惠普的各级管理者来说，一个很重要的工作就是启发员工的上进心，让员工为了自己的事业而努力工作，为了大家共同的利益而努力工作。
其实，员工激励并不仅限于金钱，善于表达对员工的尊重，对员工的赏识也是一种激励。
在这样的文化熏陶下，一直到现在我对部下、对员工都会持有一种感激的心理，因为他们在帮我做事。如果管理者心里没有这种意识，无形之中就会表现出来，而当管理者心里有这种意识时，员工一定会感觉出来。
畅所欲言会议不能以保留意见为结局：
畅所欲言的会议是建立在一个人的意见不过于人微言轻的基础上的，说了根本起不到作用的，或者经常被以个人意志否定的情况下，自然就会有人持保留意见。
管理者的才能体现在花小钱办大事：
太对了，从这句话看出高先生不仅仅是个职业经理，还会是个称职的创业者。花小钱办大事才是水平所在，问题是要被鼓励，不被鼓励的行为，不被表扬的行为慢慢就会产生惰性。
员工晋升不能一个人说了算：
给每一个希望升迁的人提供公平竞争的机会。
管理者必须以身作则
总经理的座位和员工的不一样，传递的信息不同。
有级差能促进干部的工作热情，但压制骨干的热情；
工具比理念更重要
理念和实施的方法，理念是方向，方法是达到那个目标的火车
要想让员工改变思想，光靠理念的说教是没有用的，必须通过具体的方法以及实用的工具去影响人、改造人，这样才能达到效果。
优秀的管理者懂得如何发问
好的管理者知道问什么样的问题，知道部下怕问什么，能从部下的回答中发现问题，然后给部下提出建设性的意见。
让专业人士做专业的事
让专业的人士做专业的事情，是现代社会分工合作的基本原则，只有让有专业技能的人才发挥出水平来，工作质量和工作效率才比较高。
对领导者来说“管人”比“管事”更重要
在惠普，关于领导者的定位有一个很基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。老板可以发号施令，而教练却不同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。
想一想你自己在过去一周里，有多少时间是在做事，有多少时间在管人？所谓做事就是自己干活，而管人就是跟员工谈话，指导员工做事，或给员工做示范，或者给他做评估等等，总之是跟管人有关的工作。
作为一个合格的基层经理，你至少要做到30％的时间在管人，70％的时间在做事。
中层管理者应当50%时间用于管人，50%时间用于做事；
高层管理者应当有80%的时间在管人，20%的时间在做事。
分享知识是管理者的美德：
一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行。
作为管理者，不能在部下面前流露出无辜、无奈的表情，否则员工一看：你都没有冲劲了，他们还有什么劲头儿工作呢？
管理者要成为“立地顶天”的人：
所以工作上不管有什么压力，管理者都得扛着，这是管理者的义务。
如何使部下欣然受命：
管理者不要把工作任务硬塞给员工，要让部下明白：做某件事情对公司有什么价值，对自己有什么好处，员工能从中学到什么知识和技能。
派活或调岗不是让员工自己去选而是上头安排，员工总愿意干自己想干的事情。
如何避免招聘走后门：
为什么不允许人力资源部干预呢？因为员工表现好坏，跟人力资源部没有利害关系，人力资源部也不清楚各用人部门到底需要什么样的人。它要是干预的话，必然是外行指导内行，损害招聘过程的公正性。
什么是战略：
作为惠普培养出来的职业经理人，我对战略的理解包括五个方面：
第一，要有一个明确的目标，就是通过这样一个战略，想达到一个什么样的结果。我们把它称为目标，就是想做什么。
第二，要有一个明确的责任人去推动。这个战略由谁负责去完成，要有一个明确的责任人，如果该战略没有实现，这个人要承担全部责任。
第三，要有一个明确的考评标准，也就是某战略做到什么程度才算完成了，什么样的结果可以打5分，什么样的结果可以打3分，在执行前必须有一个明确的评估标准。
第四，要有一个明确的评估时间，即这个战略在什么时间之前必须完成，要有一个确切的日期，比如说某年某月某日。
第五，由谁来评判战略是否完成了。一项战略是否完成，不是责任人自己说了算，要有明确的评估人，有时候评估人是上司，有时候评估人是部下，有时候评估人是同事，总而言之，一定要有一个明确的评估人(团队)来监督、检查战略的完成情况。有目标，有责任人，知道战略什么时间必须完成，这个战略做得好与坏的标准是什么，谁最后来评判战略是否完成了。
员工的忠诚从哪里来：
只要公司能够很好地提供这四个方面的机会，员工就会表现出忠诚。第一，做事的机会。第二，学习的机会。第三，赚钱的机会。第四，晋升的机会，
制度不应当惩罚好人：
各项规章制度不是为了让管理者方便，而是为了公司的健康发展，不能因为极少数员工的不当行为而采用“一刀切”的方式让好人跟着受连累。
危难之中显真情
关键时候更能看出企业关心什么，在乎什么，所谓危难之中显真情就是这个道理，是否把员工利益和客户利益放在首位，对管理者来说是个考验。
薪酬设计的基本原则：
惠普一直认为，要想严格地要求员工，就必须提供有吸引力的薪酬，这是相辅相成的，必须同时存在。公司对员工的要求越高，付给员工的报酬也就越高，这样才体现利益的平等交换。否则员工会想：你就给我这么点钱，却要我干那么多活，要求那么高，凭什么？一定有一种不公平的感觉。只有当企业提供的薪酬在市场上有竞争力，让员工舍不得离开的时候，或者离开后不容易找到同等薪水的工作，或者即使能找到同等薪酬的工作，其他方面都是未知数的时候，才有可能引导他们，严格要求他们，因为他们会珍惜目前的工作。员工为了不断提高自己的薪酬，就要努力往上晋升(当然公司要提供这样的空间)，而晋升靠的就是业绩(为公司做出的贡献)，这样就形成了良性互动。如果一家企业给员工的工资没有竞争力，员工自然不安心，一旦有了本事，就会在利益驱动下想跳槽，而一旦优秀员工或熟练工跳槽，给企业带来的损失，可能是两倍(甚至三倍)的工资都无法换来的，因为企业的沉淀成本非常高。只是大多数企业不知道如何计算这个损失而已，结果形成了恶性循环。
企业要正视“利益驱动”，因为人力资源是必须用钱去“买”的，只有当出价合理时卖方才会接受，双方才会成交。
学会开会是领导者的必修课
由于整个决策是老板建议、“集体决策”的产物，很多决策一旦失误，没有人出来承担责任，后果和风险只好由老板一个人承担。即使领导想追究部下的责任也很难，因为没有一个合适的环境让大家参与决策。各级员工嘴上不说，心里也理直气壮：开会时领导都下结论了，谁还敢说？
在各种会议中，级别最高的领导者要能耐得住寂寞，最后一个发言，这样才能听到真话，否则听到的更多是奉承和假话。
如何避免技术人员离职带走技术
“科研记录本”制度，即技术人员所有的发明创造，包括思路、草图等原始素材必须写在专门的科研记录本上。科研记录本的管理有点类似于发票管理，在科研记录本上每一页都有号码，就像发票一样是连号的，员工不可以撕掉其中的任何一页，否则就有麻烦了。其次，对科研部门的员工进行培训，告诉他们如何使用科研记录本，如何管理科研记录本，何时领取、何时交回科研记录本，什么样的数据、资料、草图等内容必须写到科研记录本上，如果不按照公司的要求写到科研记录本上，会有什么样的后果，使所有科研部门的技术人员知道这项规章制度的严肃性和重要性。不像国内很多企业只是提倡一个理念，比如爱企业、爱岗位、模范遵守规章制度等等，却没有具体的操作方法，到头来肯定无法执行。最后，通过内部审计来进行监督检查。任何制度必须有监督、有检查，这样才能形成约束力和威慑力，使大家知道不按游戏规则出牌会付出什么样的代价。在惠普，这项工作就是通过内部审计来完成，通过每年一次的内部审计对科研人员的发明创造、产品开发过程、文献管理、技术管理等方面进行严格的审查，一旦发现有人把技术发明、产品设计(包括想法和草图)未写在科研记录本上，就视情节轻重严肃处理：轻则警告，重则开除(跨国公司可没有三令五申，下不为例，每个人只有一次机会)。有了内部审计这样一种监督约束机制，就能形成一种威慑力，使大家不得不按照公司的要求去做。这对于保护公司的利益，保护其他员工的利益都起到了至关重要的作用。另外，所有员工在加入惠普公司的时候，都要与公司签订若干个协议.