原贴地址：http://www.ccw.com.cn/news2/look/htm2006/20061009_214239.shtml

计世网 十年前，IBM、惠普等在中国成立专门的服务业务部门，萌芽于硬件维修的中国IT服务被赋予了新的内涵。回顾十年路，中国IT服务充满着矛盾与艰辛：一方面，很多ＩＴ厂商和渠道

商都宣称“转型”服务，另一方面，产业链刚具雏形，却已过度竞争。

在“硬件是老年，软件是壮年，服务是青年”的呐喊声中，热情高涨的本土ＩＴ服务企业，生存艰难；老成持重的IBM、HP也同样遭遇尴尬，中国区IT服务业务的表现远远落后于全球业务。

尽管调查机构预测了前景美好，“光明的前途”和“茫然的现状”却是中国ＩＴ服务十年来最真实的写照。作为IT产业大国大国，中国是否真的没有适合IT服务的土壤？中国ＩＴ服务究竟怎么了？

IT服务患上“亚健康”

“中国ＩＴ服务继续面临着‘空心化’的危险。”泰盛德科技公司总经理钱永臣博士说。中国的IT产业中，硬件和软件都缺少的是关键性技术；而在IT服务上，则缺乏真正为用户创造价值的核心能力。

在钱永臣看来，在中国ＩＴ服务圈里，“脑体倒挂”现象非常普遍：卖知识的（咨询服务）不如卖应用（软件集成）的，卖应用的不如卖劳动（硬件集成）的，卖劳动的不如卖方便（支持、运营和维修服务）的。

象泰盛德科技这样的中小规模的IT服务公司，无法通过向客户提供收费咨询服务和出售软件来赚钱，它们的希望是寄托在在获得客户后的后续支持或产品升级的服务费上。“在中国，ＩＢＭ、ＨＰ们做咨询服务或许能见到真金白银，但主要收入也一定是套牢客户后的运营和维修服务。” 钱永臣说。

在ＩＴ服务业中，除了核心圈子里的大腕们能凭借充足的资金、技术和经验能套牢客户外， 绝大多数服务商普遍处在一种“熬”的状态。十多年来，ＩＴ服务商们进进出出，生生死死的场面壮观而惨烈。

在经历多年的培育后，国内用户已经开始认识到IT服务在IT产业价值链中的重要地位，但对IT服务价值的判断却依然混乱，被甲方牵着鼻子走的现状，使得“价格战”“潜规则”充斥在ＩＴ服务市场的每一个角落。ＩＴ服务亚健康的根源在哪里？

竞争无序

　

2005年底，湖南省某市教育系统有个200万的IT项目公开招标，呼啦啦地一下子来了十几家集成商，各家都热情洋溢地拿出了几万字的免费方案。最终，该局

选择了价格最低的一家，200万的项目，变成了120万。

中了标的公司本以为能赚一笔，但在项目完成后却发现颗粒无收。据计算，项目共需５个月时间，５位员工的工资成本是２２万元，硬件成本是７８万元，出差、通讯费和灰色投入达２０万元。“如果尾款收不回来，那就是赔本。”该项目负责人说，“好在教育局同意在三年内每年支付一定数额的维护费用。”

但是，同以往认为服务应该是免费的观念相比，中国用户的态度和意识还是发生了很大的变化。埃森哲大中华区总裁李纲、Unisys全球外包及技术服务部大中华区总经理马越都认同，中国ＩＴ服务已经渡过了起步和萌芽阶段，进入一个成长阶段。

用户逐渐认可到IT服务的价值, 服务由附属于硬件和软件产品的从属地位中逐渐独立出来，单独作为一个业务存在。而与此相对应的，IT服务市场总量有了惊人的增长，计世资讯的报告显示， 2005年，中国IT服务规模达到近600亿元人民币，并且以每年超过20%的速度在增长。此外，报告也显示，ＩＴ企业将自己定位为用户的技术服务者已经成了一种趋势和潮流，除纯粹专注于硬件的供货商外，大部分IT供应商及其渠道，已经或者正在逐步从传统的产品提供商向专业化服务提供商转化。　

　

“但是，这种成长需要相当长的一段时间才能步入一个成熟阶段。” Unisys全球外包及技术服务部大中华区总经理马越表示，“整个产业还缺乏一个明确的方向，处在一种混乱和无序的状态之中。”

“首先，同发达国家硬件、软件和服务三大业务势均力敌的格局相比，ＩＴ服务在中国ＩＴ市场中的份额还远远小于硬件和软件。”计世资讯的数据显示，在2005年IT市场结构中，服务的市场份额仅占有13.8%，而硬件和软件的市场份额分别为66.7%和19.4%。

其次，据调查，从服务提供的内容来看，与发达国家IT咨询和IT外包很普遍的状况截然不同的是，到2005年， IT咨询、IT外包和IT培训在我国IT市场的市场份额依然只有9.0%、14.3%和3.8%，而支持服务的市场份额为50.1%，集成服务的市场份额为22.8%。此外，国际厂商和本土厂商在ＩＴ服务市场上，同硬件和软件一样，也处于发展不均衡状态，市场的大头，掌握在ＩＢＭ、ＨＰ等国际巨头手中，本土最大的ＩＴ服务商市场份额仅占到８％；而在咨询服务等高端市场，或者运维外包的高利润领域，本土厂商鲜有涉及；本土企业基本上聚焦在集成服务等中低端市场，价格战士分激烈。

马越把这种步入成熟期之前的无序发展视为一个必然阶段，“IT服务在发达国家既成熟又规范，是因为他们起步得早，”马越说，“行业发展线索不明朗，主要是由ＩＴ服务行业自身的特点所决定的。”在马越看来，ＩＴ服务行业是以人为主体驱动的行业，行业的混乱在很多时候跟行业的从业者，包括卖方从业者的态度有关。

他指出，在中国ＩＴ服务行业，从业人员普遍缺少专业的态度和精神，人人都想做老板，服务门槛很低，即使是某些国际企业，从业壁垒也不是太高，从而导致ＩＴ服务在萌芽起步阶段，就出现了同质化竞争倾向。

ＩＢＭ全球信息科技服务部大中华区服务产品管理总经理徐颖、埃森哲大中华区总裁李纲则认为，IT服务的无序发展是由几方面的原因造成：其一，IT服务的产品化特点不明显，无法十分清楚的计算出成本与收益；其二，用户在采购时，没有能力将需求提得特别清楚，也无力辨别不同的服务供应商所提供的服务和解决方案在质量上有何区别；其三，中国IT服务市场缺少“细分”，行业标准缺失。“如果没有办法细分的话，就无法把服务做得很标准很专业，从而来规范买方和卖方的行为”， 徐颖强调。

用户需求无逻辑

计世资讯的数据显示，2005年，中国IT服务规模达到近600亿元人民币，其中，支持服务的市场份额为50.1%，集成服务的市场份额为22.8%。

“买方对服务需求的成熟度决定着ＩＴ服务能否朝一个比较正确的方向发展。” 泰盛德科技发展公司总经理钱永臣和分析人士阴先生都认为，客户需求不明确，缺乏层次性和逻辑性是中国ＩＴ服务处于“亚健康”无序状态的内在原因。

从客户的需求和产业链的实际出发，ＩＴ服务的内容，从上到下依次为咨询服务，软件和硬件集成服务，ＩＴ维护和运营服务（包含硬件的售后服务）。

但是，“除了电信、金融等几个行业外，大部分用户对服务的需求是‘东一榔头，西一棒子’。” 阴先生说，眼下，大多数买方尤其是政府客户（买方）存在的突出的问题是，在前期的调研上不下工夫，这造成很多重大项目的建设和实施出现问题。阴先生认为，这主要有三个方面的原因。

其一，立项机制不完善。国外市场立项的商业化气息很浓，即使是政府公共项目，在立项之前，通常是先咨询，再讨论该不该立项，并决定为咨询买单；而中国政府行业，包括国家控股的大中型企业，在立项上还是延续了计划经济的方法，咨询不是放在市场行为上去做，而是放在企业内部、上级主管机构或国资委去确认。这种立项机制自然而然地沿袭到ＩＴ咨询业务上；

其二，财政支出不单独支持ＩＴ咨询这个业务，而是以ＩＴ项目系统集成的名义申请经费，从而造成信息中心与业务部门之间对经费使用的重视程度不同和行动不统一；

其三，中国用户比较看重有形产品和有形物质，多数用户对服务的概念仍然停留在有形产品的售后服务上。譬如，在一些政府采购人员的理解中，服务费就是指售后服务维修费——修机器或者维护系统，将咨询简单地理解为免费的售前服务——认为这种服务工作的目的是为了中标。

“缺乏真正意义上的咨询服务，导致用户在看待硬件和软件集成服务上的问题上具有很大的随意性和盲目性，缺乏逻辑。” 泰盛德科技发展公司总经理钱永臣强调。

据业内人士透露，三年前，国家某部委曾做过一个几亿元的ＩＴ项目，略去咨询这一块，将资金按照子项目的形式分给下属的几家单位。在实施完毕后，问题较多，企业的关键性数据之间形成孤岛，后来又不得不重新花上千万的资金找咨询公司做优化。

IBM全球信息科技服务部中国区策略与架构服务部负责人田成表示，在国外，做ＩＴ服务比较逻辑化，层次感非常清晰。“最高层次的是原则，用来确定目标——譬如，将来我要成为世界同行业的老大；第二个层次是相对应的各种策略，包括业务策略、IT发展策略、规划等；第三层次是架构，包括企业级的宏观架构，也包括具体的网络、系统、应用的架构等；第四个层次是架构下所对应的详细设计，主要是用什么产品、什么技术手段来实现的问题；第五个层次是实施，最后才是运营。

“国外虽然有可能省略一个或者两个步骤，但他愿意一步一步地来接受ＩＴ服务。”田成说，近三年来，国内有些企业也意识到了策略架构的重要性，但毕竟是刚少数。

“如果没有从原则到策略，到架构，到设计，到实施，到运营这样输入输出的一个逻辑关系，项目就会出现很多矛盾。”田成强调，“当这边已经在考虑实施时，那边可能还在考虑做规划呢。”

产业环境不完善

在记者的采访中，大多数被访问者都认为，产业环境的不完善目前中国ＩＴ服务处于“亚健康”无序状态的外部原因。

“国家为硬件和软件的

发展都创造过比较好的政策扶植氛围，而针对IT服务业，相关的政策扶持几乎是一片空白。” 钱永臣和阴先生都表示，一些体制因素在制约着服务业的发展，譬如前面所提到的立项机制和财务制度，就直接限制了咨询服务业在中国政府市场的发展。

埃森哲大中华区总裁李纲、ＩＢＭ全球信息科技服务部大中华区服务产品管理总经理徐颖认为，ＩＴ服务产业环境的不完善主要表现在两个方面，“一方面是中国IT服务相关标准的制定还不健全，二是缺乏相应的法律政策对混乱的市场进行规范。”

针对第一个问题，李纲认为，由国家的相关部门牵头推广一些行业的指导性建议，是一个比较不错的方法。据徐颖介绍，国信办在两年前发布的“灾难备份白皮书”就对整个行业有很清晰的指导作用，该白皮书推出了七个层次标准的定义，对什么样的用户服务需要达到什么样的层次，均有详细具体的建议，所以这两年灾难备份的服务市场不但很红火，并井然有序。

“而招标法的缺陷、反垄断法的缺席、ＩＴ管理政策的缺失是ＩＴ服务产业政策环境的三大短板。”阴先生认为。

据了解，前几年业内通行的最低价招投标的方式已经慢慢倾向均价竞标，但是，由于招标法对进入到投标中的企业资质没有任何限制，招标中的评估体系不完善，专家往往是技术专家而非行业专家，招标原则不好掌握，从而可能导致出现专家“黑哨”现象。而反垄断法的缺席，使得原厂商在招标过程中有可能过度操纵话语权。用户购买服务往往要求原厂授权的机制，这就让外资ＩＴ巨头卡住ＩＴ服务商的脖子，譬如中国本土最大的ＩＴ服务商神州数码，即使本身就是某些ＩＴ巨头的代理商，但在项目招标也需要这些ＩＴ巨头的重新授权，而ＩＴ巨头们为了自身利益，往往做局操控入标的ＩＴ服务商。

“ＩＴ服务建设是否符合法律要求与行业规范要求，在我国从来就没有明确规定，”阴先生说，在美国，除了要遵循萨班斯法案以外，不同的行业还有不同的具体要求。譬如，今年４月份，美国信息技术协会（ITAA)就面向软件制造商、应用服务提供商、外包商和系统集成商发布白皮书，解释《健康信息便利与责任法》 (HIPAA)，敦促医疗IT服务提供商执行联邦医疗法规的法律规定。

ITAA发表警告说，那些用电子手段传输医疗信息的公司如果不执行HIPAA规定，将面临大量罚金和其他惩罚。

本土ＩＴ服务商“贫血”真相

　　

2006年8月,王晓东决定将自己公司的主要业务定位为建筑工程的弱电和布线外包，从IT应用服务中淡出。在过去的９年中，该公司

已经两次转型。199７年，公司创立时定位为做电力行业硬件集成服务的系统集成商，专门接那些大集成商忙不过时甩出来的小单子。那时，中国的行业信息化刚刚起步，手里捏着大把行业最终客户的大型系统集成商们往往业务繁忙，成全了一大批小集成商。

2001年时,王晓东的公司已经有了五六十人，公司定位也发生了变化，逐步淡化硬件集成业务，转而以提供电力行业软件解决方案为主。“那时，单靠硬件集成的利润已经不能支持公司的正常运转了。”王晓东说，他认为，弃“硬”从“软”是条好路子，当时，系统集成商德标杆企业联想（即后来的神州数码业务）、浪潮、中天、长天都是这么做的。

然而，到了2004年，王晓东的公司规模再度缩水，回到了十几个人的份上。除了在２002年在河北某电力企业应用开发的单子赚到了100万的毛利外,王晓东倍受创伤。为了生存，该公司不得不走上“一套人马、两桩买卖”得到路：既做ＩＴ应用服务，又切入到智能楼宇领域，做综合布线和网络硬件集成。

转型的代价

王晓东的公司是本土ＩＴ服务商的一个缩影，他们多数是聚集在ＩＴ服务产业链的中游和下游的集成商。从2001年前后起，这个阶层服务的概念和内涵一直在变，最流行的一个词是“转型”，而代价则是“贫血”。

“转型”所遵循的轨迹基本上是：为不同行业构建系统平台，在硬件上谋利；硬件集成利润下降后，则打应用软件的主意；当发现定制软件周期太长时，经济实力雄厚的企业甚至考虑软件产品化，成了半个独立软件开发商。

从SI(系统集成商)过渡到ISV(独立软件开发商)，集成服务商的日子看上去很美，在转型高潮期的２003年，整个集成市场的增长率为19.4%。但市场总量的美好并不意味着利润能如其所愿，阴先生是这样描述大多数ＳＩ的：“不转型是等死，转型是找死。”

在2002年前后, 硬件集成的同质化竞争使得ＳＩ的利润已经跌到谷底。据说，海南某商业银行的一个300万的硬集成项目竟有37家公司竞标，最后毛利仅有10万。再加上ＳＩ服务普遍红火的电信、金融、电力行业的IT硬件构架基本完成，用户正逐渐将业务运行到ＩＴ架构上去了，ＳＩ如果不转型到软件应用服务上去，就只能饿死。

但是，“弃硬投软”不仅需要好的研发团队，还要承受用户没完没了的需求变化，况且，脱胎于硬件集成的ＳＩ们对用户的业务往往只是一知半解。曾经在电力行业叱咤风云的ＳＩ大哥大迪斯数码，在转型一年

后的2004年，就因无法回款危机而崩盘。

回过头来看ＩＴ集成服务，王晓东的感触和业内资深人士阴先生很类似。“对于中小ＳＩ来说，做硬件集成服务是死得明白，做应用软件服务是死得不明不白。”提供行业应用解决方案的集成商给用户提供的是独立的定制软件，但因为产品化程度不高，通用性差，无法满足客户不断变化的需求，而且回款周期长，因此SI们往往难以支撑。

在王晓东看来，中国的中小企业用户意识依然是比较落后，依然没有从重硬件轻软件，重设备轻服务的落后状态中走出来。譬如在一个网络集成项目中，硬件设备的投入在８０％多，软件和服务不过10%出头。“这个行业太贫血，我们的体格又不及神州数码，难以长时间地支撑亏损，只能另谋出路。” 王晓东说。

　

贫血真相

理论上，从硬件平台搭建转向应用服务开发，再转向独立软件开发，甚至将触角伸向咨询服务，在IT产业链中是一步一步往上走，利润应该越往上越高。为何王晓东们的公司转型会导致“贫血”？

显然，《IT服务患上“亚健康”》中提到的市场竞争无序、用户需求无逻辑、产业环境不完善不能视为本土ＩＴ服务商“贫血”的根本原因，因为国际服务商也同样是生存在这样的环境下。

阴先生认为，多数公司急于想找到新的发展方向，还没有来得及把自己理顺，从而导致了核心能力的空心化。

他认为，很多公司只看到了往产业链上游转型利润高，而忽略赢利周期的长度和难度；

其次，越往产业链的上游走，成本越高，主要是人力资源成本，这不象硬件产品成本那样可控和可视。“做产品化研发的成本更高，不仅要有这样的行业专家，还要有训练有素的系统结构设计师。中国过去20年的粗放式软件开发模式也许培养了一批精于编码的软件蓝领，但能做系统架构设计的人却少之又少。”

“再者，很多公司在管理架构上都没有做好相应的准备，原有的管理模式在新的业务模式下，运营效率不高，管理成本却居高不下。”

分析人士认为，一个IT服务型企业不但要拥有强大的技术实力和关键性业务的系统集成方案，更应该是先进管理理念的先行者。但本土ＩＴ服务商多数却并非如此：小型的应用软件服务商大多还处在量身定制的作坊阶段，谈不上管理；大一点的服务商，并没有将企业内部的业务流程真正围绕客户服务加以重新改造。即使是神州数码这样在本土领先的服务企业，虽然按照服务业的特点进行专业化的管理，但跟那些国外巨头们比起来，也只能算是姗姗起步。

“‘贫血’是因为本土ＩＴ服务商们转型需要‘放血’，而自身“造血”能力供应不上造成的。” 泰盛德科技发展公司总经理钱永臣指出。

怎么办？

　王晓东的方法是转投其他行业，而阴先生给的良策非常简单——立足现实，做好风险平衡，少“放血”，并逐渐提高“造血”能力。

　他认为，在目前应

用软件行业还比较幼稚的状态下，资本不雄厚的以定制型应用软件开发为主的ＳＩ，要放弃不切实际的产品化解决方案研发。在转型过程中，传统硬集成业务不应放弃，以确保公司的营收状况。“不宜超前强调但SI应有长线的发展战略。在转型完成后，公司的主营业务将转移到应用软件专业服务上，有些公司可能成为专业应用软件产品供应商，因而完全退出系统集成领域。”

“而在应用开发过程中，一定要加强成本控制。一是理顺企业管理流程，向管理要效益；二是提高生产效率，从软件开发的手工劳动中走出来，使用“平台”开发工具，以减少开发周期，降低开发成本；其三，加强企业人心的凝聚力，避免因人才的流失造成的成本损失。”

　ＩＢＭ全球信息科技服务部大中华区服务产品管理总经理徐颖则认为，本土ＩＴ服务商应该切实认清自己的位置，和先进的国际公司形成优势互补，一起做大ＩＴ服务这个市场，在市场的整体增长中寻求增长。“未来，有两类本土ＩＴ服务商会过得很好：一是在某一个行业里面特别有经验，能给用户带来稳定的价值的厂商，它能使用户避免更多的风险，也能引进更好的经验；二是那些在某些平台上的技术跟别人不同，能非常贴近用户的业务需求的客户，它能给给用户带来独特的价值。

　“对于本土ＩＴ服务商来说，判断其成功与否的关键点就在于，是否有理由让客户一定买你的集成和服务，” 徐颖说。