今天在重新复习《数据模型资源手册》时，看到作者关于金融服务产品中描述的：金融服务产品需要一个高度可定制的特征集和可以用于满足客户需要的功能设置。在任何服务行业中，主要的营业重心是确定客户需要并实现它们。在金融服务中，重点在于资金管理。并提出，对于任何金融服务公司来说，成功的关键是为了保持竞争性而以最低的成本提供这些服务。
对于最后这句话，回顾我在支付行业这几年的工作经验，真是深有感触。目前国内排名靠前的各第三方支付公司，所提供的支付服务可以说大同小异，即便是在行业解决方案上，可以说也是一窝蜂的挤入某几个利润较高的机票，彩票，游戏，购物几个行业。可以说，大家都看到了客户想要的东西，知道客户需要的是什么。并且都推出了类似的服务。但是，各家支付公司推出这些服务的时间是有长有短，细节上更是千差万别。可以说，在服务行业中，更能体现细节决定成败这句话。可能我的清算周期比你的早一天，我就能抢占你的客户。我的定价策略能灵活的适应客户的定制化需求，就能领先对手拿下客户。在这里，大家体现的竞争性就是看谁能在最短的时间里提供这些服务。时间正是最重要的一个成本因素。
那么，单从时间上来考虑，支付公司如何此才能以最短的时间来实现并推出服务呢？一方面，很重要的是支付系统的可定制性，可扩展性。在我以前曾任职的某支付公司里，其收单系统(网关)，几乎在任一个步骤都可实现对商户的定制化，只要客户有需要，大部分定制需求都可以在系统运行期间完成定制。可惜后面的设计者并没有去继续这方面的工作。
另一方面，更重要的是公司对于产品研发运营的机制。这可能也是各大支付公司之间最大的差别了。有的公司是有单独的产品负责人，他由一而终，全权负责一个产品从创意，策划，设计，研发，运营，市场等涉及产品整个生命周期的事情。这种方式风险比较大，产品是否成功取决于产品负责人对市场的把握。所以这中机制下的产品负责人往往是一个小的团队，三个人左右，不能多于三人。有的公司则分别由不同的部分负责产品在生命周期上的不同阶段，全权负责的就只能是大老板了。这种方式下，公司的整个产品研发运营机制比较固定，产品都是按照固有的流程一步步走下去。如果公司遇到非常紧急的项目需求，那么只能由大老板出面，走特殊流程，以期迅速完成产品的研发。这种机制有个弱点，就是各个部门之间会互相推诿责任。