服务型系统集成项目的沟通与团队管理技巧

张国建 北京高伟达

服务型系统集成项目，特别是在金融IT服务领域里，由于客户方也拥有着自己的技术团队，客户的软件项目通常不直接将项目整体交由集成商控制，而是购买系统集成供应商的服务。如此一来，甲方就占据着绝对的强势地位，项目的计划、进度与开发的方方面面均由甲方统一控制和管理，从而公司项目团队便承担更少的责任和风险。但与此同时由于其职能结构的混合性，带来了一些与自主管理项目不同的、更具有挑战性的问题，作为公司方的项目经理必需能够很好地处理这些挑战性的问题，例如：沟通，资源协调，进度协调，成本控制以及风险控制等等。

该服务型的团队混合组织结构与职能式的组织结构有诸多类似，在职能式的组织结构中，其项目性质的活动优先级一般都不能够与部门的职能活动相比。类似地，一个项目成员，即要听从项目经理的安排完成项目任务，也要遵照甲方的领导，合理安排日常工作。项目经理在这种组织结构里，权力相对比较少，更多的时候只能担任“项目协调员”的角色。那么服务型的混合组织结构里项目经理该如何利用自己有限的资源达到项目的成功实施呢？这是本篇我们要探讨的一个问题。

在项目的开展过程中，可能经常出现下列的情况：

Ø        项目整体由甲方控制，甲方在名义上承担大部分风险，但实际上在风险发生时集成商需要替甲方“背黑锅”。

Ø        项目经理处于较尴尬的地位，团队成员的意见或要求难以得到解决。

Ø        项目经理趋向于技术专家的角色，埋头于自己手上的工作，而无暇顾及到项目及团队，导致“后知后觉”现象发生。

Ø        团队出现多头领导，甲方项目经理通常会直接管理团队成员，而被架空的公司项目经理仍必须跟踪和监控项目，因此团队成员必须同时向两头汇报工作。

Ø        团队成员来自于公司，但公司职能领导很少给予驻外项目成员基本的关怀（如举办活动、职业规划、培训等），而项目经理的权力空间较小，难以实质性地开展该项工作。

服务型的混合组织结构里，项目经理可能除了需要对项目进行协调外，还有自己项目外的工作需要按时开展，也就是说，他/她的日常工作不仅仅是进行着项目管理就可以了。因此，对于我们的项目经理，除了要是公司某项目业务上的精英或专家外，他还必需要有高的个人素质，有必要的项目管理能力。而相对项目管理来讲，项目管理过程中，我们看重的不是他的专业技能，我们更需要项目经理有充分的沟通和协调能力，因为一个项目经理有70%-90%的时间是用来沟通与协调的。然而在服务型的混合组织结构里，我们的项目经理必定是公司的专家或精英，项目的管理与沟通能力可能不是公司特别看重的。这是他所面临的第一个需要解决的矛盾。

项目管理本来就不易，服务型的混合组织结构里的项目管理更加不容易。以下，我将个人认为服务型的混合组织结构里项目管理的团队管理与沟通方法提出来与大家探讨。

一、人员管理

一个项目团队，就像一支足球队，是一个文化实体。而项目开发，就像是一场足球赛，是一个文件事件。你的项目团队在项目开始时、过程中以及项目结束时看待项目的方式在很大程度上影响着项目的成功与否。项目团队如何从个人和集体的角度来看待它本身，也同样影响着项目的成败。

项目经理必须把促进每一个团队成员的进步作为自己的一个长期目标。因此，我认为对一个项目经理最准确的一项的评价标准就是看他是否使那些加入到本项目的团队成员有所进步。

然而，领导不同于管理。领导就是引导人们付出额外的努力、承担义务以及得到他们的支持的能力，而这些人本来是没有义务做这些事情的。而管理更多的是侧重于权力的使用，过多的使用权力将会在很大程度上影响团队的士气和战斗力。因此，要想得到一个具有高凝聚力的团队，项目经理应该在以下几个方面多加重视：

Ø        项目文化管理

理解组织文化。组织文化严重影响着项目文化。如果团队成员对管理缺乏信任、不执行软件过程、或把进度表看成是纯粹虚构的，在这样的环境下，项目经理想使项目变得健壮就必须付出艰辛的努力。因此，在形成软件项目文化氛围的过程中，第一步是了解组织文化，请给自己提出以下问题：

n        在这个组织中,项目通常经历一个怎样的过程？

n        项目通常都获得成功了吗？成功意味着什么？

n        团队成员们是怎么看待该项目的？

n        组员们对组织的过程、项目进度表、测量、管理者、领导和其它的项目因素有多大的信心？

了解每一个团队成员。了解成员的学历背景、有过多少和什么类型的项目开发经历、出生于哪个年代、具有什么样的个性特征和私人生活以及从专业和个人方面看该成员实力和缺点是什么？在了解了这些成员的背景之后，才能更好地将团队成员相互搭配起来更好的工作。

将文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技术问题一样来监控和管理团队文化。

Ø        如何管理优秀的人

n        在不进行微管理的情况下获得可见性。

n        评价过程和产品，而不是人。

n        协调，而不是操纵。

n        使用你的知识，而不是你的权力和地位。

n        采用引导而不是控制的方式对人进行管理。

n        将重点放在项目和人的需要，而不是你作为经理的权力。

Ø        使优秀的人更优秀

n        使专业发展成为一个项目目标。

n        认清长期专业发展目标和短期专业发展目标。

n        让每一个团队成员确定个人进步目标。

n        让团队成员跟踪他们的个人时间。

Ø        领导优秀的人

n        对自己和团队有信心。

n        领导者不是没有错误的。出错了要承担责任，同时将重点放在纠正行动上。

n        树立领导榜样。向团队展示你对自己和团队有什么期望。

n        利用团队的全部智慧。要知道你无法全凭自己来使项目取得成功。

n        按时完成你分内的工作。

n        不要将朋友的关系与领导关系搞混。这会影响你在关键时间的威信。

二、减少团队内部的无效沟通

在项目开展过程中，几乎所有的项目都会存在这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……

在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的70%-90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。

项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。

应遵循尽早沟通、主动沟通两个原则。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

保持畅通的沟通渠道。沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，这使相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。 

如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

另外，项目组内部沟通不是越多越好，你会发现当内部的沟通时间没有规律或是沟通时间过长，这样其实也会严重影响项目成员的开发进度，但沟通又是必不可少。这需要由项目经理结合实际情况来把握好度，一般来说，是通过定期如开会议来完成统一沟通。如：例会。

三、与客户沟通

项目经理的沟通包括项目组内部的沟通和项目组外部的沟通；而项目组外部沟通中，与客户的沟通尤为关键，因为它在很大程度上决定了项目的成败。

然而，面对各种性格特征和知识背景的客户，如何做到与客户的有效沟通，最终有利于项目？这恐怕是对大多数技术人员背景出身的项目经理一个不小的挑战。

现在，集成商在绝大多数的SI项目中基本上都处于一种不利的地位，在这样的环境和形势下开展项目开发工作，其项目经理必须注意一些与客户沟通的技巧。以下是我总结的一些沟通注意点：

Ø        应当谦虚礼让，要控制“据理力争”

项目经理一定要注意尊敬客户。与客户沟通时，项目经理需要有良好的态度和谦虚的心态，沟通时语气要礼貌柔和，让客户感觉到您不但是一位了不起的专家而且是一位修养高尚的人，这样更容易赢得客户的配合和理解。

如果项目经理以自己是专家、技术能手自居，认为自己的见解或做法比客户高明而喜欢和客户辩论或“据理力争”，这是非常有害的。因为我们始终需要明白，我们是去解决问题、去把项目做好，而不是去和客户比能力、比见识，如果执意“据理力争”，很可能会让客户反感而对日后的合作不利，最终影响到项目的成功。

当然，忌“据理力争”，并不是说我们不需要向客户表达我们的看法和观点，只是需要我们注意表达的方式和方法。

Ø        多做换位思考，不要刻意说服对方

经常会遇到客户提出新的需求，为了尽量避免项目需求的变更，有些项目经理往往急于从“自身”的利益出发，想方设法去说服客户，这种做法实不可取。对客户提出的需求，当我们难以理解或接受时，不妨先换位思考，从客户的角度去体会和分析客户如此期望的理由，这样更容易理解客户提出的需求是否合理。如果分析的结果标明客户提出的需求是项目所不需要的，我们大可以从项目对客户的价值的角度去引导客户并最终让客户放弃；如果客户提出的需求确实是项目所需要的，则我们可以通过执行需求变更流程的方式去影响这些变更（结果可能是终止变更、无偿变更或有偿变更）。

Ø        尽量为自己留有缓冲余地，不应当场回绝

经验欠佳的项目经理，在与客户沟通时，总会不自觉地当场给客户一个“是”或“否”的结论，其实这种做法是欠妥的，特别是当场回绝客户则更不可取。因为这样做，一方面可能会出现回复给客户的结论不当，另一方面也会让客户感觉到您不是在用心对待他们的需求。

当客户提出需求变更特别是一些我们认为比较棘手的需求变更时，我们定不可当场回绝客户，正确的做法应该是先把问题记录下来，等进行变更评估或报告上级批准后再答复客户，甚至可以请自己的上司与客户沟通。这样做既会让这件事情得到一个比较妥善的解决，同时也会让客户感觉到您是一个做事稳健的人、一个思维严谨的人、一个对事负责的人，从而为以后的合作打好基础。

Ø        在沟通时应该主题明确，而不是海阔天空

有些时候，我们可能需要和客户沟通一些项目方面的问题或向客户介绍、汇报项目情况，这时我们只需主题鲜明言简意赅地把主题讲清楚就可以了，而不要去滔滔不绝谈一些与主题无关的话题。因为这样做一方面浪费自己和客户的时间，另一方面也可能导致该说的事情没有说清楚。

Ø        有任何问题应该当面沟通，不能在背后议论

在和客户的沟通交往中，难免会出现一些彼此误会甚至产生些许冲突的情况。如何处理这些问题？有些项目经理碍于客户是甲方因而不敢或不愿和他们当面沟通，选择了背后发牢骚或与朋友“倾诉”的方式。实际上，这种方式与事无益甚至会导致误解加深或关系恶化，因为背后议论别人是对别人最大的不尊重，况且你的背后牢骚很可能会不胫而走传到客户的耳中。

良好的做法是，在适当的环境下采用适当的方式与客户当面坦诚沟通，因为这样做至少可以让客户清楚您对他的“不满”,并且你很愿意去正面化解彼此之间存在的“不快”。这样会使彼此之间的关系良性化并最终解决问题。

总之，在服务型系统集成项目的项目管理活动中，与一般的项目管理不同，它往往更侧重于沟通和团队管理，而相对于进度及范围管理等方面的工作通常都由甲方项目管理者统一控制。因此，团队内部沟通和客户沟通工作做得好坏与否，对公司项目团队在该项目中的话语权有着相当大程度上的影响。

参考文献

1、Joel Henry . 《软件项目管理——通向成功的现实指南》. 刘宇驰 李伟 等译 出版地：中国电力出版社 2004.11

2、Jack Gido . 《成功的项目管理》. 张金成 译 出版地：机械工业出版社 2004.01