OOPAA

（节选自本人翻译中的《ThoughtWorks Anthology》一书的第7章“What Is an Iteration Manager Anyway?”）

7.6 迭代经理与迭代

迭代经理也有与迭代相关的职责。迭代经理与客户、团队一起工作，对每次迭代做出计划，包括：

• 帮助客户排列优先级
• 整理协调团队成员的建议
• 计划团队的交付能力

迭代经理指导、鼓励和激发团队的士气。迭代经理通过健康检查来保持团队的坦诚。这些检查不是用来确保团队符合敏捷的所有方面，而是看团队能从敏捷提供的哪些技术中受益。

迭代经理肩上最后一个与迭代相关的职责是会议促进（facilitation）。迭代经理主持和引导计划会议，包括迭代计划会议和发布计划会议。适当的促进迭代计划会议和发布计划会议可以指引团队走上成功。测量指标、进行中的各项事宜，以及其他不像计划那么顺利的事情，都必须公开坦诚地进行讨论。

在发布计划会议上，迭代经理展现出他们的洞察力，与客户对下一个发布需要交付的高层次功能特性做出计划。一旦计划得到认可，而且客户认同计划可能改变，迭代经理帮助团队进行高层次的工作量评估（例如，故事的点数），让客户知道下一个发布里面会交付哪些东西。

在迭代计划会议上面，迭代经理常常要防止团队成员签署超出他们交付能力范围的工作。同时，通过复审测量指标，迭代经理帮助团队成员“掌控”他们的手段，改进最后的会议结果。

最后，迭代经理负责推动回顾会议，这样团队能“快速发现做得不对的地方”，找出需要在下次迭代里面进行改进的地方。迭代经理需要引导团队的讨论，使其关注于本次迭代里做得好、以及做得不好的地方，不时提醒成员重点是如何改进做得不好的事情。这能营造出一个负责任的氛围，也能让团队成员提升自己。

7.7 迭代经理和项目

正如本文讨论，迭代经理承担了一系列项目相关的职责，但有时他们也会被要求负责团队文化建设。在让商业客户满意的同时，迭代经理促进形成满意、愉悦、高效和受尊重的团队成员。Fred George说，“作为次要目标，我期望看到因为迭代经理的工作，团队成员在项目结束的时候变得更为优秀。团队内充满信任，持续提高技能——这是迭代经理的工作。”

迭代经理致力于创造一个专业和敢于承担责任的氛围。这样的氛围体现在恰当的行为和习惯上，如下所示：

• 对自己、他人和客户互相尊重。
• 庆祝成功。
• 失败乃成功之母。

迭代经理争取把团队拧成一根绳，所有的成员同舟共济。

7.8 结论

构建一台“润滑良好”的交付“机器”，持续地补充新的故事，调整机器：这构成了一份全职的工作。沟通清晰、实用主义至上以及处理变更的能力属于不同的技能，需要挖掘和培养。2000年之后，ThoughtWorks培训了很多迭代经理，派到客户现场，提高和巩固了敏捷项目的成功。迭代经理留下了可复用的流程，可以用以改进敏捷团队，完成设定故事范围的项目和改进团队文化。

这带来了愉快的、高效的团队成员。每日沟通、消除不和谐、保持客户对项目最新进展的了解，可以花上开发人员整天的时间，导致几乎没有时间编写代码。如果敏捷团队里面不存在迭代经理，团队很可能会失败。团队只需要关注手头的任务（或者故事），把这些杂事留给迭代经理。

－－完成－－