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一个优秀的项目经理要对手下员工的能力了如指掌。他分派任务、制定计划，在可用的技能和任务本身的要求之间寻求最佳的契合。这是显而易见的。还有一些项目经理们更进一步：他们提供一个工作环境——不仅是技术性的，而且是社会性的——让人们可以最大限度地使用自己的技能，并且提高自己的技能。这些项目经理确保自己的员工拥有完成任务所必需的工具。这些项目经理鼓励提问，并且乐意、与员工辩论；他们给每位团队成员设定最合适的挑战；他们在需要的时候提出批评；他们建设一个人人乐于工作的场所；而且他们采取必要的调整以保障各项事宜运作良好。简单地说，好的经理们培养他们的员工，就像保姆培养她们照看的孩子一样。

一个保姆，在传统的英式文化中，受雇于某个家庭照看对方的孩子。保姆——通常被训练成教师、护士和厨师——对孩子的体格、心灵、社交、创造性和智力发展都要负责。在每天的日常活动中，保姆要确保孩子远离伤害，保证孩子们得到了足够的新鲜空气与锻炼、食用有营养的食物，并且增进对世界的理解，学会更多在世界上生存的技巧。除了照看孩子，保姆还需要与孩子的父母就他们在孩子成长方面的顾虑进行沟通，鼓励孩子的特殊天赋。保姆创建出一个可以承担风险和学习的安全环境。

当经理们拥有这些与保姆类似的才能，他们就能通过鼓励和培养员工的天赋，从员工那里获得更多、更好的工作结果。

迄今为止，我所共事过的最好的经理是Peter Ford。这再明显不过了，比如他确保协调好我们每个人的要求，以做好个人的手头工作。举一个例子，我们有一个开放计划办公室——不是最好的思考环境——而且，他设法为团队弄到一些消音的屏幕，并预订了几间“静室”。所有的这些，以及他为我们做的其他事情，牵涉了我们所不知情的协商和政治。他鼓励我们阅读，在系统开发的时候讨论新的想法。他为我们团队购买书籍和杂志，并安排时间让我们聚在一起讨论。当我们觉得不开心或者不舒服的时候，他会注意到这一点，跟我们交谈，帮助我们。他保护我们不受组织其他人、事的干扰，但如果他对我们不满意，他会让我们知道。他的办公室门很少关闭。Peter就是我们的保姆。

——SQR

如果注意到如下一项或者多项情况，你能发现在你所在的组织已经有一些“保姆型”经理：不必预约就能见到你的头，或者不必在琐碎和生厌的管理工作上花费太多时间。周围是开放的氛围；人们畅所欲言，互相学习。这种经理认为培训或进修非常必要，而不是视为奢侈烧钱。他们还会抽出单独的时间（比如早晨咖啡闲谈或者周五下午阅读探讨），让大家在一起讨论新的想法。

在任何由人组成的团体里面，总会有流言蜚语、小道八卦，和一些磨洋工的情况。然而，在被经理细心呵护的办公室里面，这类浪费时间的事情会被最小化，因为经理确保团队成员对于实际进行中的事情都非常清楚。人们不需要去靠打探小道消息以得知组织内发生的事情。与之相反，他们觉得自己充分知情和受到信任，把精力都放在自己的本职工作上面。

一个类似于保姆的经理会把他自己看成是工作的催化剂。传统保姆的工作满意度来自于看到孩子能力的发展，“保姆”型经理的工作满意度则来自于看到每个团队成员在个人角色方面得到发展、生产率得得提高，并对自己工作更加满意。

这个模式的反模式有：经理把工作重心放在政治上面、放在流程上面，抑或放在逢迎更上层领导上面；绘制、调整PERT图和甘特图比与团队成员交谈更重要；还有一些经理承担了太多的实际开发工作，而不是去解决好团队的需求。

你们组织如何看待这样的经理角色？他们会因为“催化”了工作受到赞扬么？你们是雇佣“保姆”，还是“管理者”？