OOPAA

电话响了。

“我们想这周完成需求的规格说明书。你能过来，看看可以做些什么吗？”
“规格说明书怎么了？”
“我们很急，所以新招了许多人来撰写规格说明书。我们觉得他们完全不清楚自己在做什么。”
“如果由我们来指导他们编写需求，效率不是更高么？”
“但是我们这周就需要规格说明书。”
“好吧，我明天过来。”

两个小时之后：

“你能过来看看我们评估的工作量吗？”
“规格说明书怎么办？”
“我们没时间了。我们就照现有的需求规格说明书进行。老板要求今天就把评估的工作量交上去……”

你可能已经识别出这一类“玩的就是心跳（Adrenaline junkie）”型组织的特点了：优先级总是变化不休；所有事项都是“昨天”就要；总是没有足够的时间交付项目；紧迫的项目却源源不断。每个人都忙得焦头烂额……不可开交。

这些组织里面的人不会从战略层次上思考问题，只是按照紧迫程度来完成工作。除非“忙乱指数”非常高，否则项目通常都会被忽略——尽管它承诺将带来显著的长期优势。人们会一直对其不闻不问，直到它突然（绝对出乎意料地）变得非常紧迫。“玩的就是心跳”分子相信最好的工作方式不是谋定而后动，而是竭力追赶时间。

这种组织文化在令人绝望的紧迫性和高效的绩效之间划上了等号。如果身陷这种文化，你很难不受感染：紧迫性是被鼓励的。那些为了某个短得可笑的期限而加班到深夜的程序员被视为英雄（根本不在乎他们交付的程序质量）。每个周末，团队的所有成员都照常上班，以保持他们的工作量：这样做的团队比不这样做的团队更受人赞许。此外，如果你不是一直都过度加班，或者发疯一般忙碌，你就会被贴上“不是自己人”的标签；你不是保障组织运转流畅的大忙人之一。非英雄行为绝对不能被接受。

绝大部分的“玩的就是心跳”型组织至少存在一个瓶颈，就是那位英雄。他包揽了所有设计的决定，是全部需求的唯一来源，或者一个人决定框架的方方面面。他扮演了两个角色：一是让自己表现得比极少数人所希望的还要忙；二是引发了决策阻塞的局面，这种局面一旦形成，就会导致组织的其他部分更加忙乱。

大部分的“玩的就是心跳”型组织满腔热情地拥护客户服务的理念：他们把值得赞赏的响应和对紧迫事件的响应弄混淆了。当客户提出了一个请求，不管是否存在 潜在的利润（甚至有效性），该项请求都会立即被转化成一个项目，而且通常会设定一个很短的截止日期。（更多讨论，请参阅第38项模式“Project Sluts”。）这个新项目自然会加重本已超出负荷的英雄们的工作，新的繁忙出现了——所有的这一切无休止地引发了让组织变得非常、非常忙碌的需求。很多这一类的组织都（错误地）认为这就是敏捷的全部。

“玩的就是心跳”型组织倾向于断然行动，而不是三思而后行。这样导致的结果就是大部分工作都处在不断变化、无法固定的状态，没有什么可以固定下来，或者保持较长的时间。这种不固定的状态一直延续：需求规范不固定——没人真正清楚要构建什么；设计和计划也不固定——它们很可能明天就会改变。紧迫性是唯一的标准，没有人尝试按照重要性或者工作价值来对工作排定优先级。

对于“玩的就是心跳”型组织，回春妙手是不存在的。除了戒除再玩心跳，而且解雇经理，雇用那些明白“组织只有不再忙于处理突发事件才最有效率”的人，也别无良策。这样的人事变动或许根本不可能被采纳，毕竟高层领导，通常是CEO希望看到组织长久地保持匆忙的状态，因为工作匆忙让人生出一种生产率健康的幻觉。而且，如果公司的经理们是“玩的就是心跳”分子，项目团队也不会相去太远。

“玩的就是心跳”型组织并不是总会遇上失败，其中有一部分在很多年的时间里面一直保持着匆忙的节奏。但是，它们都不可能构建重大的东西——那需要稳定性和计划。亢奋型行为不可能扩展——由一些相关的人在没有方向，也没有战略指导的前提下，光凭借非常、非常忙碌地工作所能达到的效果太有限。

实事求是地讲，任何组织内都会遇上紧迫的事情，也会有一些角色需要去关心紧迫的任务。但是，不是所有的事情都是紧迫的，也不是所有的角色都要关心紧迫的任务。除非化紧迫性为优先级和约束，否则，这种“玩的就是心跳”的治愈希望是微乎其微了。