软件项目，特别是给企业用户的项目，实施过程大多辛苦，而且一部分问题不在于软件本身。

总结一下项目最后验收阶段案例之一。

案例：项目已经按照客户确认的调研文档完成实施工作。客户的一把手提出新需求。

此一把手H，H精通业务，对电脑一窍不通。H对手下电脑部负责人Z提出“要对业务进行风险管理，把风险大的业务提出来。”，一句话令Z头大。Z苦恼H没有定义什么是风险大，即使H说明风险大的条件，现有的软件架构，数据模型能否实现还是未知数。实现此功能成为不可完成的任务。持续下去Z和项目经理W（软件公司负责人）都面临困境。

Z会被认为没有完成领导安排的工作（实际上他忙的焦头烂额）。

W进入两难，一方面客户要求的完成不了，另一方面面临公司的的项目要拖延。

解决办法：1.按章办事，调研文档已经写清楚无此需求。直接拒绝。此为下策，没办法才用，但是关键时刻很有用。

2.引导＋忽悠。对付H这种老总要从其公司内部出发。分析满足他需求所需要的条件。一般要牺牲部分工作人员的工作时间。然后把影响放大，吓唬他。如果可以的话可以找他们的相关人员帮忙，让他听到不同的声音，让他放弃此念头。因为软件他是外行，谈论软件时心里没底气，有自己人反对，心虚。

比如从财务着手比较有效。要满足H的需求改变了财务的核算体系，原有的数据都要加上某写核算项，不能保证数据准确性，而且大大增加了财务工作量，而且不符合会计制度（忽悠）。上策！