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敏捷转型，存在两种现象。有时候高层管理者要求“使用敏捷”，但中层经理“抵抗”；另外有些中层经理在高层并不关心敏捷的情况下，做到了转型。
作者观察到，高级和中层管理者都看到了转向团队为基础的组织和迭代增量式开发的好处。据她的经验，中层经理往往对现有模式不愿放手。为什么？如果他们在敏捷组织中没有看到自己的位置，他们不会拥抱敏捷。而敏捷方法对中层经理的角色所言甚少。泛泛的说消除对经理的需要没有帮助。
组织向敏捷转型仍然需要管理层，而且经常需要管理角色的人，特别是在大型复杂的组织中。在传统层级中，中层经理从高层确认未来的方向，并将
工作重点放在一线人员，让他们完成。当团队从队列中拉取任务并自我管理来完成目标，中层经理们真正的机遇是跨越部门边界来观察组织，以改进系统和培养人员及团队。 所以当中层经理不再指挥日常工作，他们做什么？作者认为有很多，特别是帮助同事，上司和团队：
中层管理者应该做什么
不同读者在评论中指出以下几点：
通常，中层经理起着承上启下的作用。他们不断扮演救火英雄来克服扔过来的挑战，大多数中层没有机会也没有动力去拥抱新方法。转型的能够取得的进步取决于组织成熟度，当组织和激励手段倾向于保持现有模式，新模式就难以形成。
让曾在风口浪尖的中层经理们退居幕后，他们会成为从瀑布式转型的最大障碍。不幸的是，他们会对敏捷转型造成最大的伤害，并导致脱轨（也有人认为在足够成熟的组织或流程中，中层经理并无如此大的破坏力）。更糟的情况是，此时很难让高层管理者来出面解决。
越要求他们承认错误，他们越会坚持己见。
帮助中层经理关注于“恰当的角色”是改进团队的好办法，给他们有价值的位置，让他们来塑造更好的团队型组织，给他们更多授权使变化发生，他们将重新投入热情。
另外，高级管理角色在敏捷组织中的定位也是个有意思的话题。