来到公司后，接手的第一项任务，就是把原有的两个小
测试部门整合为一个公司级的大测试部门。公司有两大业务方向，每个业务方向都有一个开发部门和一个测试 部门，每个测试部门的主管都汇报给相应开发部门的主管。公司之所以考虑将测试部门整合起来，原因大致有以下几点。第一，公司治理的需要。测试部门直接受开 发部门管理，将无法有效地行使监督检查和质量保证的职责，裁判员兼任球员，很多问题被捂住，公司层面在一定程度上无法获取到项目的真实质量情况。第二，原 有的两个测试部门主管能力不受认可，一位主管是在老主管离职的情况下临时代理，另外一位主管被公司彻底否定。第三，两个小测试部门规模都不大，分别是20 人左右，各自都有一套自己的测试管理和技术体系，如
测试用例、计划、报告模版，
Bug库，测试流程，版本控制工具，全都不一样。整合后有利于更充分利用有 限资源，消除不必要冗余。第四，公司两个业务方向产品间的相互依赖调用和融合越来越多，一个大测试部门更便于产品多个组件间的集成测试和测试人员调配。第五，原有的两个测试主管，一个正在休产假，一个在孕期即将休产假，公司也迫切需要有人能够尽快把管理
工作接管过来。
深入分析已有两个业务方向和两个测试部门的各方面情况足足一个月后，编写出一份《公司级测试部门整合评估报告》。为了写出这份报告，我在两个测试部门各选 了一个代表性测试项目做深入调研，以专题会议、旁听会议、座谈、阅读文档、浏览
项目管理系统等各种形式，收集到了大量数据和信息，然后在此基础上做了大量 汇总分析。评估报告涵盖了已有两个部门的现状分析，部门整合的有利因素、不利因素、风险和应对方案，整合方案及整合后新部门的发展路线图。评估报告受到了公司老板较高评价和认可，整合方案也受到大力支持，而我个人却颇感心惊肉跳、如履薄冰，和刚来时的豪情万丈相比，谨小慎微多了。为什么？因为调研后我才发现，这哪里是两个独立的业务方向啊，分明是两个事业部，或者是两家独立的公司。除了财务、人力、行政等职能是公用公司的，其他的产品策划、需求分析、开发、测试、技术支持都各有一套体系，各不相同。一个业务方向以软件产品研发为主，另一个以软件工程项目为主，即使是类似的工作也没有统一术语，各有一套表 述方法，相互沟通起来到处都是障碍。换句化说，这两个业务方向，产品、开发、测试、服务都完全独立，并且差异很大，现在要人为地把测试部门捏到一起，作为 产品或者项目完整生命周期里的其他环节还是分开的，难度可想而知。我强烈地预感到，整合过程绝对不会轻松，整合后想发展好就更加困难重重。
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