早在AgileChina上听过关于Lean的只言片语，OpenParty上冲着这个名字于是跑去听路宁的《Lean Thinking with Examples》。
这个Session很有意思，讨论也很激烈，以至于严重超时。虽然听了之后还是对单件流一知半解。即便Google了一些也没完全搞明白这个东西在生产中的价值，以及操作的手法。不过对于Lean--识别和消除浪费的技术（路宁的ppt中还有对浪费的解释：不产生附加值的活动。我个人认为这个解释反而让我糊涂，于是给去掉了。），总算有了一定的初步认识。
路宁在讲演中，一直在强调要考虑端到端、对最终用户价值的重视。这是一个很棒的新思维。我们的思维惯性里，对短板效应比较重视，总是对最短的那个木板进行优化，但是丰田直接把木桶扔掉了。因为在他们的模式里，木桶接水，是一种浪费。这种让人耳目一新的思路，不由得使我想起了郎咸平的那个案例：时装行业的SARA。
他们为了解决3家大工厂和400家小工厂之间的物流问题，建了200公里的地下隧道，用高压空气运输；他们用空运而不是海运；他们款多量少；他们根据销售情况快速反应制作下一个款式；他们从设计到出现在店里的时间（又称前导时间）为12天。而我们国内一般最快的是60天，最慢的能到180天。因为我们会怎么做？3家大工厂与400家小工厂太分散，集中。海运便宜，选海运。一个款式还在热销我傻了我不大量生产？比较来看，我们的手法从常识上来讲似乎是减少了浪费：集中了，更有效率，减少了运输浪费。海运便宜，减少了运输成本，把每一个款式的销售额发挥到了极限。结果，我们的前导时间是他们的几倍甚至十几倍更不要提他们因反应敏捷带来的快速设计新的款式的加成效果了。他们引发了时装界的革命，我们只能恶性竞争，一块死掉。
这就是说，浪费有很多是反常识的。让我们考虑，时装行业，对最终用户来说最大的价值是什么？新潮、时髦的衣服。最好能不要跟人撞衫。
从这个角度上再来看，考虑端到端，最大的浪费是什么？前导时间、同一款式过多的量。现在你再倒回去看Sara模式，他不成功谁成功？咱不失败谁失败？
李剑在session中提到一个故事，一个人外出，准备了各式各样的预防措施，最后走到桥上，桥折断了。这个故事说明，我们经常为了害怕的风险做一些无谓的预测行为，反而变成了浪费。我们要找到我们真正的问题，我们软件开发中，也常常做预测（预先设计），以防项目中会发生的变化措手不及。这本无错，可是我们经常把本质问题扔到一边，热衷于预先设计了。做那么多预先设计不一定能预防项目中发生的变化造成的措手不及，这是一种极大的浪费。（有时候我看到人们对预先设计的热衷，不由得感觉，那有点像对祈雨之舞的迷信，同学们，我们的目的是让他下雨，不是跳舞，当然你一直跳一直跳他总会下雨的，不过你不觉得那是蒙的吗？）我们真正的问题是为了变化不会杀死我们的项目（起码最坏的打算是这样的），别的都是手段而已。再回到sara的例子上，3家大工厂与400家小工厂的分散，从表面上看，不集中会带来浪费。但实际上，真正的问题是不集中会导致物流的不畅通，这个问题解决了，管你集中不集中呢，对吧。集中往往还会因为臃肿而导致效率低下呢。
我们要透过现象看本质，消灭惯性思维。通过这个session，我又一次认识到了这个思维的重要性。。。。。。
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附：
路宁Session的报道：
http://www.infoq.com/cn/news/2008/01/lean-2008-beijing