《人件》是与《人月神话》齐名的书，promote manager三个月了，虽然基本是个挂名manager，也还是惶惶然恶补管理知识。《人件》是一本一定程度上影响自己价值观的书。下面是一些摘录和感想，其实之前既没管理经验也不具备更多这方面的知识，所谓感想也只是敢瞎想：
我们的成功源自于良好的、与所有此项工作的参与者之间的人际交往，同样我们的失败原因也是由于糟糕的人际交往。
我们倾向于集中精力做技术方面而不是人际关系方面工作的主要原因，不是因为它更重要，而是因为它更容易做。如果你发现自己关注的是技术而不是社会方面的问题，你就相当于在一条黑暗的街上丢掉钥匙，却到邻近的另一条街上去寻找。因为“这条街上的灯比那条街上的要亮一些”。
对任何一个员工来说，没有比因他的积极性不够而不得不由他的老板来 “补充”的感觉更令人泄气了。
人们在受到时间重压的时候不是工作得更好，只是工作得更快。
在一些日本公司，特别是日立软件和富士通的一些部门，项目团队在提交他们认为还未准备好的产品上有行之有效的否决权。甚至不论客户是否乐意接受低于质量标准的产品，团队可以坚持等到达到了自己的产品标准时才提交产品。当然项目经理们要承受同样的压力：他们正在被催促着提交东西、任何东西，马上就要！但是足够的质量文化已经建立了，因此这些日本经理懂得道理而不会威逼他的部下去满足于更低的质量。
【人在江湖】我平时也总是这种论调，不要给程序员太多压力，永远都有quick and dirty的approach,别把大家逼到这个份儿上.
与经理甚至不询问他们便做出估计的情况相比较，如果他们能自己做出估计，程序员的生产力似乎更高一点。如果经理和程序员一起做估计，则结果倾向于以上两种情况之间。
当他们调查了预先没有做任何估计的24个项目的生产力时，劳伦斯和杰弗雷（Jeffery-Lawrence）在1985年发表的研究报告中最令人惊讶的部分是在报告的最后。这些项目的生产力都远远胜过了其它所有的项目。
【人在江湖】对于有责任心的人确实如此，幸好我遇到的大多数都属于此类。但是假如有的人天生就没有责任心，怎么办涅？我不是神父，改变不了人的灵魂。你要能改变人的灵魂，还用监狱干什么。
经理的职能不是强迫人们工作，而是让人们有可能工作。
【人在江湖】严重同意。反对那种组织一堆activity风格的管理，一天开仨会，尽是碎片时间踏不下心来，一整天啥都干不了。一直努力创造条件，尽量节省队员的时间，让大家心无旁骛地工作。花很多时间帮助队员trouble shooting, 注重分享实用的tips并总结文档，重视优化开发环境，曾经独创性地把jetty引入团队的开发环境中，方便程序员的日常工作。跟UI designer沟通，申请icon, 应对组外同事基本都是自己做，为了能让大家少受打扰，同事在忙的时候，我甚至去帮他收快递！我分明是搞家政服务的，太善良了，自己都感动了。
吉尔伯定律向你许诺度量不是免费的或者甚至不是廉价的，而且它可能不是完美的，只是比没有什么东西更好。
【人在江湖】这是时常思考的问题，只是一直没有明确答案。度量确实很花成本，不舍得这成本容易盲目，大量花成本又确实可惜，还在探索中...
最有价值的人开始意识到不是因为他们的真正价值而受赏识，意识到他们的工作贡献还不如剪短的头发和领带重要，他们可能会离开。
【人在江湖】团队里有个兄弟，妈的，天天迟到一个半小时，上班也经常消失不见，但是技术工作很负责，干活儿也确实猛，团队需要他发飙的时候能干到下半夜。不想打压他的热情。麻烦在于，会有顾虑我的老板会不会质疑我不约束纪律不作为。倒是不担心这样的人会影响氛围，没人会攀比，即使某天有人跟他攀比，我会说，你能把工作做成这个样子你纪律也随便！
如果你为“拯救斯奈尔达特基金会”或 “第一菲伯罗尼神圣纯洁教堂”或其它公司工作，这些公司的职员因为共同的信念而结合在一起，那么你可能可以依靠职员在公司目标上的亲合力。否则忘记亲合力一事。面对利润的快速增长，执行委员会热情高涨。但是对于位于底层的人而言，这个同样的目标只是个小小的土豆而已。
【人在江湖】协调个人目标和团队目标是很核心的工作，程序员的工作热情伤不起。
一个团队的目的不是达到目标而是向目标看齐。
【人在江湖】这是我认为整本书里，对自己启发最大的一句话！
你不能防止手下的无能。如果你的员工不能胜任手头的工作，你将会失败。当然，如果你的人不胜任工作，你可能会用新人。但是一旦你已经决定与一个既定小组一起工作, 你最好的策略是相信他们。除此之外，采取任何保证成功的防范措施只会使事情更糟。
如果你是经理，当然你正在想你的判断比你的手下更好，你有更多的经验，而且你可能有比他们更出色的水准；正因为如此，你才成为经理的。如果不插入你的个人判断，在项目的任何一点上，你的人都更有可能出差错。那么该做什么？让他们出一 些差错。这并不意味着你在很偶然的情况下不能撤销一个决定或者给项目下特别的指令。但是如果员工终于相信不允许他们自身出差错，那么你不信任他们的消息就会显而易见地传开来。除此之外，再也没有其他消息更会抑制团队形成了。
【人在江湖】风险当然需要控制，任由队员犯错对他自己对团队都不好。看到上面这段话，一下就想起曾经在项目管理培训课上，学到一个技巧，"让他人感觉主意是他想到的"。沟通工作的时候，尽量循循善诱或许是比较两全的办法。
共同点是，好的经理会为团队提供频繁而又容易一起实现成功的机会。这些机会可以是很小的、起向导作用的子方案，或示范，暗示等，可以是使团队快速养成一起去获得成功习惯的任何东西。最好的成功是没有明显管理的成功，在这样的成功中，团队工作起来如同一个亲切的同事集体。
【人在江湖】team building的时候成功消灭桌上所有的菜？团队每个季度有约1.7k team building预算，我的目标是一分不剩全花光，相对team building的小钱，团队玩儿舒服了把工作做好，多卖几个license才对公司赚钱最重要。那种算计给公司省team building钱的我觉得是娘们儿组。
以下是一些倾向于产生团队自杀性负作用的管理行为：
* 年薪或绩效考评
* 目标管理（MBO）
* 褒奖出色完成任务的某些员工
* 奖励、奖金、红利与绩效挂钩
* 用几乎任何形式测量绩效
但在这停一下，这些正是那些经理们花费那么多时间甚至他们的大多数时间做的事情吗？悲哀得很，正是。而且这些行为很可能就是团队自杀行为。
爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）在1982年出版的书《走出危机》中，他提出了他的广为遵循的“十四点”。其中第12B点几乎被看成后车之鉴的反思。
拆除那些会剥夺管理人员和工程人员为技艺感到骄傲的权利的障碍。这就（尤其）意味着废除年薪、绩效考评和目标管理。
即使认同戴明观点的人，也在这点上深受困扰。他们也只剩下喘气的功夫了。[p37]到底我们应该做些什么？
戴明的观点是目标管理（MBO）或相类似的行为是在管理上的一种逃避。用简单的外来的激励因素去刺激绩效，经理们总是为他们自己开脱罪责，例如在投资，直接的人员动力 ，周到的团队构成，人员的保留，以及将来的工作程序的分析和再设计等更难的事情上。
我们这儿的观点说得比较窄：任何不同程度地奖励团队成员的行为可能会促成竞争。经理们需要采取措施减少或抵消这种影响。
【人在江湖】同意，团队氛围越好，越要无为而治。但是当团队失去平衡的时候，我觉得这些手段很难避免。
每个地方的公司都有攀登更CMM等级的压力。明天他们会执著地追求现行等级向更高级别的跃进，或别的什么。这就是黑暗面，因为它会诱导低风险的一味保平安的行为，所以这些项目是低利润的。
【人在江湖】这是个很好的观点。技术管理需要对技术有insight，管理者需要理解那些值得冒的风险并且淡然承受难以避免的失败。
威廉·布瑞奇（William Bridges）在《管理变革》（Managing Transitions）一书中建议我们从不要去贬低我们的旧方法。相反，我们需要把旧方法作为帮助产生改变的一条途径来庆祝。例如：
“朋友们，核心图形系统（CGS）中的中心导航系统已经运行了14年。我们估计它已经完美地处理了1000000次起飞和降落。硬件平台在技术上已经陈旧了，有些新的遥感技术我们可以利用。现在我们有机会重新设计和重新建立整个系统。我们需要你们和你们这些年来在核心图形系统方面的成功经验上获得的专门技术来帮助我们成功。”
【人在江湖】Nice tips.