在SearchCIO的这次访谈中，敏捷和精益项目管理专家Joseph Flahiff讨论了结合使用精益和敏捷实践的一些挑战，以及为什么建立正确的文化，提出正确的问题是项目管理实践成功的关键。
敏捷实践是如何发展的？
人们把它应用于软件开发以外的领域。我同事有一些人从事ERP实施工作，这个也算是软件领域，但是并不是软件开发，而是软件实施。另一位客户做市场营销，他想搞清楚如何使用敏捷解决他组织中所进行项目方式的问题。还另一位客户从事物流环境工程行业，运输配货，他想搞清楚如何利用敏捷来完成工作。好吧，可能你没有这么考虑。
为什么不呢？要做到更好的项目管理，不管与敏捷或者精益方法有没有关系，他们应该做些什么呢？
你有一堆问题要解决，这些问题都是你的组织特有的，只有你需要关心如何解决这些问题，而其他人并不需要。要做建立文化的工作是非常困难的，人们建立文化应该做的第一件事就是建立一种氛围：在人们可能会说“这里需要改革”时，不要对这种说法猛烈抨击。这种文化氛围需要关注解决问题，而不是指责他人。
但是，那并不是人们要去的方向。人们会关注敏捷方法，并说：“嗨，敏捷方法有很多成功案例，也有很多不同的声音，那么我们该如何应用它呢？”他们实际上问了错误的问题。他们应该问：“这些问题中有哪些是我们曾经经历过的？”,“我们如何才能解决这些问题？”Mike Rother的管理着作《丰田卡塔：优化的高适应性业绩管理》中谈到，同样的问题在精益环境中怎样发生，在这种环境中我们会使用“看板管理”（一种项目故事版）或者及时生产（JIT）培训，以及在制造业来自精益方法的各种工具，我们努力应用这些工具，但是效果总是不太好。它是一种利用从请求到客户的连续流程起作用的工具。问题是我们已经抓住了这个工具，在看板管理的例子中，在人们应该关注问题并考虑如何解决问题时我们使用了该工具。
人们怎样才能开始看待问题本身，而不是以项目管理方法或者工具的角度去解决问题？
文化改变起来比较慢，但是转向文化变革的方向我们要做的第一件事就是定义它是什么，你的工作是怎么做的。您所在的组织对于你们的客户价值何在？你们的客户（包括内部的和外部的）是谁？作为CIO,你需要弄清楚我的部门价值何在，我的公司价值何在，还有交付，这些价值如何度量？然后再来考察减缓产生价值的问题。接下来，我们要建立一种持续改进的文化，针对这些问题，一点一滴地向最终解决迈进。
为了解释文化差异：在丰田公司，Rother描述了丰田汽车如何把存在问题的产品拉到停止生产的行列中。我问我的同事他们认为一天内会发生多少次停止生产。他们说两次，四次，也可能是六次。而实际答案是每天有一千次。如果在美国这个数字下降到700次，我们就以庆祝获得提升了。而如果在丰田公司降到了700次，经理就会举行一次全体会议并宣布：“我们的数字降到700了。这意味着既不会产生退回生产线的不舒服（我们本应该退回的），我们也不会让自己得到进一步改善。所以让我们回到数字1000吧。”
在美国，如果你在PMO（项目管理办公室）亮红牌说：“这个实践是在浪费时间”,你会被扇耳光的。在丰田公司的文化中，你会得到称赞并且有人会说：“太好了，我们去想办法搞定它。”
项目经理们在实施敏捷实践和精益方法结合时，会遇到什么样的问题呢？
敏捷受精益方法影响非常深。有许多来自于Scrum方法的做法，比如经验流程控制和错误防范，都是精益方法。Scrum的理解、进行中和完成栏本质上也就是“看板管理”.
要整合精益方法和敏捷方法并不是很难。最关键的地方是要理解，我们考虑的大部分精益方法是为制造业开发的，所以（在制造业）你会考虑创造许多一样的产品，而项目活动天生就是一次性的。在实施敏捷时会遇到的另一项挑战就是它是为产品管理而不是项目管理而设计的。限制范围的做法对项目来说非常好，但是在产品管理中你会需要扩展范围，比如提出新想法。另一方面，如果项目经理一直为该项目提出新想法，那么他们对范围的蔓延是负有一定责任的。这是我们在为组织应用敏捷方法是遇到的基本状态，他们在做项目，没有意识到产品的敏捷性质。
有可能出现一种结合了精益方法和敏捷实践优势的新方法吗？有两全其美的方法吗？
希望如此吧。那可能会是文化管理或者文化发展类型的。如果你没有那种可以放心地说“这里需要改革”的文化环境，那么你不可能有持续不断的改进。我希望在未来，我们可以形成文化管理的良好纪律。（以上由切割机软件开发编辑整理于网络转载请说明出处 www.gnlaser.com）
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